ما تعلمته من المستخدمين

سبتمبر 2022

أخبرت المتقدمين إلى Y Combinator مؤخرًا أن أفضل نصيحة يمكنني تقديمها للقبول، لكل كلمة، هي: اشرح ما تعلمته من المستخدمين.

هذا يختبر الكثير من الأشياء: ما إذا كنت تنتبه للمستخدمين، ومدى فهمك لهم، وحتى مقدار حاجتهم لما تصنعه.

بعد ذلك سألت نفسي نفس السؤال. ماذا تعلمت من مستخدمي YC، الشركات الناشئة التي مولناها؟

أول شيء خطر ببالي هو أن معظم الشركات الناشئة لديها نفس المشاكل. لا يوجد اثنتان لديهما نفس المشاكل بالضبط، لكن من المدهش مدى بقاء المشاكل كما هي، بغض النظر عما يصنعونه. بمجرد أن تنصح 100 شركة ناشئة تقوم بأشياء مختلفة، نادرًا ما تواجه مشاكل لم ترها من قبل.

هذه الحقيقة هي أحد الأشياء التي تجعل YC تعمل. لكنني لم أكن أعرف ذلك عندما بدأنا YC. كان لدي عدد قليل من نقاط البيانات فقط: شركتنا الناشئة، وتلك التي بدأها الأصدقاء. لقد فوجئت بمدى تكرار المشاكل نفسها بأشكال مختلفة. قد لا يدرك العديد من المستثمرين في المراحل المتأخرة هذا الأمر أبدًا، لأن المستثمرين في المراحل المتأخرة قد لا ينصحون بـ 100 شركة ناشئة في حياتهم المهنية بأكملها، لكن شريك YC سيحصل على هذه الخبرة في السنة الأولى أو الثانية.

هذه إحدى مزايا تمويل أعداد كبيرة من الشركات في المراحل المبكرة بدلاً من أعداد أصغر من الشركات في المراحل المتأخرة. تحصل على الكثير من البيانات. ليس فقط لأنك تنظر إلى المزيد من الشركات، ولكن أيضًا لأن المزيد من الأشياء تسوء.

لكن معرفة (تقريبًا) جميع المشاكل التي يمكن أن تواجهها الشركات الناشئة لا يعني أن تقديم المشورة لها يمكن أن يتم أتمتته، أو اختزاله إلى صيغة. لا يوجد بديل للساعات المكتبية الفردية مع شريك YC. كل شركة ناشئة فريدة من نوعها، مما يعني أنه يجب تقديم المشورة لها من قبل شركاء محددين يعرفونها جيدًا. [1]

لقد تعلمنا ذلك بالطريقة الصعبة، في "دفعة YC التي كسرت YC" سيئة السمعة في صيف عام 2012. حتى ذلك الحين، كنا نتعامل مع الشركاء كمجموعة واحدة. عندما تطلب شركة ناشئة ساعات مكتبية، كانت تحصل على أقرب موعد متاح نشره أي شريك. هذا يعني أن كل شريك كان عليه معرفة كل شركة ناشئة. نجح هذا بشكل جيد حتى 60 شركة ناشئة، ولكن عندما زادت الدفعة إلى 80، انهارت كل شيء. ربما لم يدرك المؤسسون أي شيء خاطئ، لكن الشركاء كانوا مرتبكين وغير سعداء لأنه في منتصف الدفعة لم يكونوا يعرفون جميع الشركات بعد. [2]

في البداية كنت حائرًا. كيف يمكن أن تكون الأمور على ما يرام مع 60 شركة ناشئة وتنهار مع 80؟ كان ذلك أكثر بثلث فقط. ثم أدركت ما حدث. كنا نستخدم خوارزمية O(n^2). لذلك بالطبع انفجرت.

الحل الذي اعتمدناه كان الحل الكلاسيكي في هذه المواقف. قمنا بتقسيم الدفعة إلى مجموعات أصغر من الشركات الناشئة، كل منها تحت إشراف مجموعة مخصصة من الشركاء. هذا حل المشكلة، وقد نجح بشكل جيد منذ ذلك الحين. لكن الدفعة التي كسرت YC كانت دليلًا قويًا على مدى ضرورة أن تكون عملية تقديم المشورة للشركات الناشئة فردية.

مفاجأة أخرى ذات صلة هي مدى سوء المؤسسين في إدراك مشاكلهم. سيأتي المؤسسون أحيانًا للتحدث عن مشكلة ما، وسنكتشف مشكلة أخرى أكبر بكثير خلال المحادثة. على سبيل المثال (وهذه الحالة شائعة جدًا)، سيأتي المؤسسون للتحدث عن الصعوبات التي يواجهونها في جمع الأموال، وبعد التعمق في وضعهم، يتضح أن السبب هو أن الشركة تسير بشكل سيء، والمستثمرون يمكنهم معرفة ذلك. أو سيأتي المؤسسون قلقين من أنهم لم يحلوا مشكلة اكتساب المستخدمين بعد، ويتضح أن السبب هو أن منتجهم ليس جيدًا بما فيه الكفاية. كانت هناك أوقات سألت فيها "هل ستستخدم هذا بنفسك، إذا لم تكن قد بنيته؟" وأجاب المؤسسون، عند التفكير في الأمر، "لا". حسنًا، هذا هو سبب معاناتك في الحصول على المستخدمين.

غالبًا ما يعرف المؤسسون مشاكلهم، ولكن ليس أهميتها النسبية. [3] سيأتون للتحدث عن ثلاث مشاكل يقلقون بشأنها. واحدة ذات أهمية متوسطة، واحدة لا تهم على الإطلاق، وواحدة ستقتل الشركة إذا لم يتم معالجتها فورًا. الأمر أشبه بمشاهدة أحد أفلام الرعب تلك حيث تكون البطلة منزعجة للغاية لأن صديقها خانها، وفضولها قليل جدًا بشأن الباب الذي تم فتحه بشكل غامض. تريد أن تقول: لا تهتم بصديقك، فكر في هذا الباب! لحسن الحظ في الساعات المكتبية يمكنك ذلك. لذلك بينما لا تزال الشركات الناشئة تموت بانتظام، فمن النادر أن يكون ذلك بسبب تجولها في غرفة تحتوي على قاتل. يمكن لشركاء YC تحذيرهم من أماكن وجود القتلة.

ليس أن المؤسسين يستمعون. كانت هذه مفاجأة كبيرة أخرى: كم مرة لا يستمع المؤسسون إلينا. تحدثت قبل أسبوعين مع شريك كان يعمل في YC لبضع دفعات وبدأ يرى النمط. قالت: "يعودون بعد عام ويقولون: نتمنى لو استمعنا إليكم."

لقد استغرق الأمر مني وقتًا طويلاً لفهم سبب عدم استماع المؤسسين. في البداية اعتقدت أنه مجرد عناد. هذا جزء من السبب، ولكن سببًا آخر وربما أكثر أهمية هو أن الكثير عن الشركات الناشئة غير بديهي. وعندما تخبر شخصًا شيئًا غير بديهي، فإن ما يبدو له هو أنه خطأ. لذا فإن سبب عدم استماع المؤسسين إلينا هو أنهم لا يصدقوننا. على الأقل حتى تعلمهم التجربة بخلاف ذلك. [4]

السبب في أن الشركات الناشئة غير بديهية للغاية هو أنها مختلفة جدًا عن معظم تجارب الناس الأخرى. لا أحد يعرف كيف يبدو الأمر باستثناء أولئك الذين قاموا بذلك. وهذا هو السبب في أن شركاء YC يجب أن يكونوا مؤسسين بأنفسهم. ولكن بشكل غريب، فإن عدم بديهية الشركات الناشئة هو أحد الأشياء الأخرى التي تجعل YC تعمل. لو لم تكن غير بديهية، لما احتاج المؤسسون إلى نصيحتنا حول كيفية القيام بذلك.

التركيز مهم بشكل مضاعف للشركات الناشئة في المراحل المبكرة، لأنها لا تواجه مائة مشكلة مختلفة فحسب، بل ليس لديها أحد للعمل عليها باستثناء المؤسسين. إذا ركز المؤسسون على الأشياء التي لا تهم، فلا يوجد أحد يركز على الأشياء التي تهم. لذا فإن جوهر ما يحدث في YC هو تحديد المشاكل الأكثر أهمية، ثم ابتكار أفكار لحلها - بشكل مثالي بدقة أسبوع أو أقل - ثم تجربة تلك الأفكار وقياس مدى نجاحها. ينصب التركيز على العمل، مع نتائج قابلة للقياس وقريبة الأجل.

هذا لا يعني أن المؤسسين يجب أن يندفعوا بغض النظر عن العواقب. إذا قمت بتصحيح المسار بتردد عالٍ بما فيه الكفاية، يمكنك أن تكون حاسمًا في نطاق صغير وفي نفس الوقت مترددًا في نطاق كبير. النتيجة هي مسار ملتوي إلى حد ما، ولكن يتم تنفيذه بسرعة كبيرة، مثل المسار الذي يسلكه لاعب كرة القدم الأمريكية في الملعب. وفي الممارسة العملية، هناك تراجع أقل مما قد تتوقع. غالبًا ما يخمن المؤسسون الاتجاه الصحيح للركض فيه، خاصة إذا كان لديهم شخص ذو خبرة مثل شريك YC لتبادل فرضياتهم معه. وعندما يخطئون، يلاحظون ذلك بسرعة، لأنهم سيتحدثون عن النتائج في الساعات المكتبية في الأسبوع التالي. [5]

تحسين صغير في القدرة على التنقل يمكن أن يجعلك أسرع بكثير، لأنه له تأثير مزدوج: المسار أقصر، ويمكنك السفر بشكل أسرع على طوله عندما تكون أكثر تأكيدًا من أنه المسار الصحيح. هذا هو المكان الذي يكمن فيه الكثير من قيمة YC، في مساعدة المؤسسين على الحصول على زيادة إضافية في التركيز تسمح لهم بالتحرك بشكل أسرع. وبما أن التحرك بسرعة هو جوهر الشركة الناشئة، فإن YC في الواقع يجعل الشركات الناشئة أكثر شبهاً بالشركات الناشئة.

السرعة تحدد الشركات الناشئة. التركيز يمكّن السرعة. YC يحسن التركيز.

لماذا يشعر المؤسسون بعدم اليقين بشأن ما يجب القيام به؟ جزئيًا لأن الشركات الناشئة بحكم تعريفها تفعل شيئًا جديدًا، مما يعني أنه لا أحد يعرف كيفية القيام بذلك بعد، أو في معظم الحالات حتى ما هو "هو". جزئيًا لأن الشركات الناشئة غير بديهية للغاية بشكل عام. وجزئيًا لأن العديد من المؤسسين، وخاصة الشباب والطموحين، تم تدريبهم على الفوز بالطريقة الخاطئة. لقد استغرق مني ذلك سنوات لفهمه. النظام التعليمي في معظم البلدان يدربك على الفوز عن طريق اختراق الاختبار بدلاً من القيام فعليًا بما يفترض أن يقيسه. لكن هذا يتوقف عن العمل عندما تبدأ شركة ناشئة. لذا فإن جزءًا مما تفعله YC هو إعادة تدريب المؤسسين للتوقف عن محاولة اختراق الاختبار. (يستغرق الأمر وقتًا طويلاً بشكل مدهش. بعد عام، لا تزال تراهم يعودون إلى عاداتهم القديمة.)

YC ليس مجرد مؤسسين أكثر خبرة ينقلون معرفتهم. إنه أشبه بالتخصص منه بالتدريب المهني. معرفة شركاء YC والمؤسسين لها أشكال مختلفة: لن يكون من المفيد لمؤسس اكتساب المعرفة الموسوعية بمشاكل الشركات الناشئة التي يمتلكها شريك YC، تمامًا كما لن يكون من المفيد لشريك YC اكتساب عمق المعرفة بالمجال التي يمتلكها المؤسس. لهذا السبب لا يزال من الممكن أن يكون مفيدًا لمؤسس ذي خبرة القيام بـ YC، تمامًا كما لا يزال من الممكن أن يكون مفيدًا لرياضي ذي خبرة أن يكون لديه مدرب.

الشيء الكبير الآخر الذي تقدمه YC للمؤسسين هو الزملاء، وهذا قد يكون أكثر أهمية من نصيحة الشركاء. إذا نظرت إلى التاريخ، فإن العمل العظيم يتجمع حول أماكن ومؤسسات معينة: فلورنسا في أواخر القرن الخامس عشر، جامعة غوتنغن في أواخر القرن التاسع عشر، The New Yorker تحت روس، Bell Labs، Xerox PARC. بغض النظر عن مدى جودتك، فإن الزملاء الجيدين يجعلوك أفضل. في الواقع، ربما يحتاج الأشخاص الطموحون جدًا إلى الزملاء أكثر من أي شخص آخر، لأنهم محرومون منهم بشدة في الحياة اليومية.

سواء نجحت YC يومًا ما في أن تُدرج جنبًا إلى جنب مع تلك التجمعات الشهيرة، فلن يكون ذلك بسبب قلة المحاولة. كنا على دراية تامة بهذه الظاهرة التاريخية وصممنا YC عمدًا لتكون واحدة منها. بحلول هذا الوقت، لم يعد من التباهي القول إنها أكبر تجمع لمؤسسي الشركات الناشئة العظماء. حتى الأشخاص الذين يحاولون مهاجمة YC يعترفون بذلك.

الزملاء ومؤسسو الشركات الناشئة هما قوتان من أقوى القوى في العالم، لذا تتوقع أن يكون لهما تأثير كبير في الجمع بينهما. قبل YC، إلى الحد الذي فكر فيه الناس في السؤال على الإطلاق، افترض معظمهم أنهم لا يستطيعون الجمع بينهما - وأن الوحدة كانت ثمن الاستقلال. هكذا شعرنا عندما بدأنا شركتنا الناشئة في بوسطن في التسعينيات. كان لدينا عدد قليل من الأشخاص الأكبر سنًا يمكننا الذهاب إليهم للحصول على المشورة (بجودة متفاوتة)، ولكن لا أقران. لم يكن هناك أحد يمكننا التعاطف معه بشأن سوء سلوك المستثمرين، أو التكهن معه بشأن مستقبل التكنولوجيا. غالبًا ما أخبر المؤسسين بصنع شيء يريدونه بأنفسهم، و YC بالتأكيد هو ذلك: لقد تم تصميمه ليكون بالضبط ما أردناه عندما كنا نبدأ شركة ناشئة.

أحد الأشياء التي أردناها هو أن نكون قادرين على الحصول على تمويل أولي دون الاضطرار إلى القيام بجولات على الأثرياء العشوائيين. لقد أصبح هذا سلعة الآن، على الأقل في الولايات المتحدة. لكن الزملاء العظماء لا يمكن أن يصبحوا سلعة أبدًا، لأن حقيقة تجمعهم في بعض الأماكن تعني أنهم غائبون نسبيًا عن الباقي.

لكن شيئًا سحريًا يحدث حيث يتجمعون. الطاقة في الغرفة في عشاء YC لا مثيل لها. كنا سنكون سعداء فقط بوجود شركة ناشئة أو شركتين أخريين للتحدث معهما. عندما يكون لديك غرفة مليئة بها، فهذا شيء آخر تمامًا.

مؤسسو YC لا يستلهمون من بعضهم البعض فحسب. بل يساعدون بعضهم البعض أيضًا. هذا هو أسعد شيء تعلمته عن مؤسسي الشركات الناشئة: مدى كرمهم في مساعدة بعضهم البعض. لاحظنا هذا في الدفعة الأولى وصممنا YC عن قصد لتضخيمه. النتيجة شيء أكثر كثافة بكثير من، على سبيل المثال، جامعة. بين الشركاء والخريجين وزملائهم في الدفعة، يحيط بالمؤسسين أشخاص يريدون مساعدتهم، ويمكنهم ذلك.

ملاحظات

[1] لهذا السبب لم أحب أبدًا عندما يشير الناس إلى YC على أنها "معسكر تدريبي". إنها مكثفة مثل المعسكر التدريبي، ولكنها عكسها في الهيكل. بدلاً من أن يقوم الجميع بنفس الشيء، فإن كل واحد منهم يتحدث إلى شركاء YC لتحديد ما تحتاجه شركتهم الناشئة المحددة.

[2] عندما أقول إن دفعة صيف 2012 كانت معطلة، أعني أن الشركاء شعروا أن هناك خطأ ما. لم تكن الأمور معطلة لدرجة أن الشركات الناشئة حصلت على تجربة أسوأ. في الواقع، حققت تلك الدفعة نجاحًا غير عادي.

[3] هذا الوضع يذكرني بالبحث الذي يظهر أن الناس أفضل بكثير في الإجابة على الأسئلة من قدرتهم على الحكم على مدى دقة إجاباتهم. الظاهرتان تبدوان متشابهتين للغاية.

[4] كان Airbnbs جيدين بشكل خاص في الاستماع - جزئيًا لأنهم كانوا مرنين ومنضبطين، ولكن أيضًا لأنهم مروا بوقت عصيب خلال العام السابق. كانوا مستعدين للاستماع.

[5] تعتمد الوحدة المثلى للحسم على المدة التي تستغرقها للحصول على النتائج، وهذا يعتمد على نوع المشكلة التي تحلها. عندما تتفاوض مع المستثمرين، يمكن أن تكون بضعة أيام، بينما إذا كنت تبني أجهزة، يمكن أن تكون أشهر.

شكر لـ Trevor Blackwell، Jessica Livingston، Harj Taggar، و Garry Tan لقراءة مسودات هذا.