افعل الأشياء التي لا تتوسع

هل تريد بدء شركة ناشئة؟ احصل على تمويل من Y Combinator.

---

يوليو 2013

واحدة من أكثر النصائح شيوعًا التي نقدمها في Y Combinator هي القيام بالأشياء التي لا تتوسع. يعتقد الكثير من مؤسسي الشركات الناشئة المحتملين أن الشركات الناشئة إما تنطلق أو لا تنطلق. تبني شيئًا ما، وتجعله متاحًا، وإذا كنت قد صنعت مصيدة فئران أفضل، فسوف يسلك الناس الطريق إلى بابك كما هو موعود. أو لا يفعلون، وفي هذه الحالة يجب ألا تكون السوق موجودة. [1]

في الواقع، تنطلق الشركات الناشئة لأن المؤسسين يجعلونها تنطلق. قد يكون هناك عدد قليل منها نما بنفسها، ولكن عادةً ما يتطلب الأمر نوعًا من الدفع لبدء تشغيلها. يمكن أن يكون الاستعارة الجيدة هي الكرنك الذي كانت تمتلكه محركات السيارات قبل أن تحصل على بادئات كهربائية. بمجرد أن يعمل المحرك، فإنه سيستمر في العمل، ولكن كانت هناك عملية منفصلة وشاقة لبدء تشغيله.

التجنيد

الشيء الأكثر شيوعًا الذي لا يتوسع والذي يتعين على المؤسسين القيام به في البداية هو تجنيد المستخدمين يدويًا. يجب على جميع الشركات الناشئة تقريبًا القيام بذلك. لا يمكنك انتظار المستخدمين ليأتوا إليك. عليك الخروج والحصول عليهم.

Stripe هي واحدة من أنجح الشركات الناشئة التي قمنا بتمويلها، والمشكلة التي حلتها كانت ملحة. إذا كان بإمكان أي شخص الجلوس والانتظار للمستخدمين، لكان Stripe هو. ولكن في الواقع، هم مشهورون داخل YC بالاستحواذ المبكر الشرس على المستخدمين.

الشركات الناشئة التي تبني أشياءً لشركات ناشئة أخرى لديها مجموعة كبيرة من المستخدمين المحتملين في الشركات الأخرى التي قمنا بتمويلها، ولم يستغل أي منها ذلك بشكل أفضل من Stripe. في YC، نستخدم مصطلح "تثبيت Collison" للتقنية التي اخترعوها. يطلب المؤسسون الأكثر حذرًا "هل ستجرب النسخة التجريبية الخاصة بنا؟" وإذا كانت الإجابة نعم، يقولون "رائع، سنرسل لك رابطًا". لكن الإخوة Collison لم يكونوا على وشك الانتظار. عندما وافق أي شخص على تجربة Stripe، كانوا يقولون "حسنًا، أعطني جهاز الكمبيوتر المحمول الخاص بك" ويقومون بإعداده على الفور.

هناك سببان يدفعان المؤسسين إلى مقاومة الخروج وتجنيد المستخدمين بشكل فردي. أحدهما هو مزيج من الخجل والكسل. يفضلون البقاء في المنزل لكتابة التعليمات البرمجية بدلاً من الخروج والتحدث إلى مجموعة من الغرباء وربما يتعرضون للرفض من معظمهم. ولكن لكي تنجح الشركة الناشئة، يجب على مؤسس واحد على الأقل (عادةً الرئيس التنفيذي) قضاء الكثير من الوقت في المبيعات والتسويق. [2]

السبب الآخر الذي يجعل المؤسسين يتجاهلون هذا المسار هو أن الأرقام المطلقة تبدو صغيرة جدًا في البداية. لا يمكن أن تكون هذه هي الطريقة التي بدأت بها الشركات الناشئة الكبيرة والمشهورة، كما يعتقدون. الخطأ الذي يرتكبونه هو التقليل من قوة النمو المركب. نشجع كل شركة ناشئة على قياس تقدمها حسب معدل النمو الأسبوعي. إذا كان لديك 100 مستخدم، فأنت بحاجة إلى الحصول على 10 مستخدمين إضافيين الأسبوع المقبل لتنمو بنسبة 10٪ أسبوعيًا. وبينما قد لا يبدو 110 أفضل بكثير من 100، إذا واصلت النمو بنسبة 10٪ أسبوعيًا، ستندهش من حجم الأرقام. بعد عام سيكون لديك 14000 مستخدم، وبعد عامين سيكون لديك مليوني مستخدم.

ستقوم بأشياء مختلفة عندما تقوم بتجنيد المستخدمين بمعدل ألف مستخدم في المرة الواحدة، ويجب أن يتباطأ النمو في النهاية. ولكن إذا كانت السوق موجودة، يمكنك عادةً البدء بتجنيد المستخدمين يدويًا ثم التحول تدريجيًا إلى طرق أقل يدوية. [3]

Airbnb هو مثال كلاسيكي لهذه التقنية. أسواق العرض والطلب صعبة للغاية للبدء، لذلك يجب أن تتوقع اتخاذ تدابير بطولية في البداية. في حالة Airbnb، شملت هذه الذهاب من باب إلى باب في نيويورك، وتجنيد مستخدمين جدد ومساعدة المستخدمين الحاليين على تحسين قوائمهم. عندما أتذكر Airbnb خلال YC، أتخيلهم مع حقائب بعجلات، لأنه عندما كانوا يحضرون لتناول عشاء يوم الثلاثاء، كانوا قد عادوا للتو من مكان ما.

هشة

تبدو Airbnb الآن قوة لا يمكن إيقافها، ولكن في وقت مبكر كانت هشة للغاية لدرجة أن حوالي 30 يومًا من الخروج والمشاركة شخصيًا مع المستخدمين أحدثت الفرق بين النجاح والفشل.

لم تكن تلك الهشاشة الأولية سمة فريدة لـ Airbnb. جميع الشركات الناشئة تقريبًا هشة في البداية. وهذا هو أحد أكبر الأشياء التي يخطئ فيها المؤسسون والمستثمرون عديمو الخبرة (والمراسلون والمتعالمون على المنتديات) بشأنها. إنهم يحكمون بشكل لا واعي على الشركات الناشئة الأولية بمعايير الشركات الراسخة. إنهم مثل شخص ينظر إلى طفل حديث الولادة ويستنتج "لا توجد طريقة يمكن لهذا المخلوق الصغير أن يحقق أي شيء على الإطلاق."

لا يضر إذا قام المراسلون والمتعالمون بتجاهل شركتك الناشئة. إنهم يخطئون دائمًا. حتى لو تجاهل المستثمرون شركتك الناشئة، فلا بأس بذلك؛ سيغيرون رأيهم عندما يرون النمو. الخطر الكبير هو أنك ستتجاهل شركتك الناشئة بنفسك. لقد رأيت ذلك يحدث. غالبًا ما أضطر إلى تشجيع المؤسسين الذين لا يرون الإمكانات الكاملة لما يبنونه. حتى بيل جيتس ارتكب هذا الخطأ. عاد إلى هارفارد للفصل الدراسي الخريفي بعد بدء Microsoft. لم يمكث طويلاً، لكنه لم يكن ليعود على الإطلاق لو أدرك أن Microsoft ستصبح حتى جزءًا بسيطًا من الحجم الذي أصبحت عليه. [4]

السؤال الذي يجب طرحه حول شركة ناشئة في مرحلة مبكرة ليس "هل هذه الشركة تستولي على العالم؟" بل "ما مدى كبر هذه الشركة إذا قام المؤسسون بالأشياء الصحيحة؟" وغالبًا ما تبدو الأشياء الصحيحة شاقة وغير مهمة في ذلك الوقت. لم تبدو Microsoft مثيرة للإعجاب عندما كانت مجرد زوجين من الرجال في Albuquerque يكتبون مترجمات Basic لسوق من بضعة آلاف من الهواة (كما كانوا يسمونهم آنذاك)، ولكن بالنظر إلى الوراء، كان هذا هو المسار الأمثل للسيطرة على برامج الحواسيب الدقيقة. وأعلم أن Brian Chesky و Joe Gebbia لم يشعروا بأنهم في طريقهم إلى الأضواء الكبرى وهم يلتقطون صورًا "احترافية" لشقق مضيفيهم الأوائل. كانوا يحاولون فقط البقاء على قيد الحياة. ولكن بالنظر إلى الوراء، كان هذا أيضًا المسار الأمثل للسيطرة على سوق كبير.

كيف تجد المستخدمين لتجنيدهم يدويًا؟ إذا كنت تبني شيئًا لحل مشاكلك الخاصة، فأنت تحتاج فقط إلى العثور على أقرانك، وهو أمر مباشر عادةً. بخلاف ذلك، سيتعين عليك بذل جهد أكثر تعمدًا لتحديد الواجهة الأكثر وعدًا للمستخدمين. الطريقة المعتادة للقيام بذلك هي الحصول على مجموعة أولية من المستخدمين عن طريق إطلاق غير مستهدف نسبيًا، ثم ملاحظة أي نوع يبدو الأكثر حماسًا، والبحث عن المزيد مثلهم. على سبيل المثال، لاحظ Ben Silbermann أن الكثير من أوائل مستخدمي Pinterest كانوا مهتمين بالتصميم، لذلك ذهب إلى مؤتمر لمدوني التصميم لتجنيد المستخدمين، وقد نجح ذلك بشكل جيد. [5]

بهجة

يجب عليك اتخاذ تدابير استثنائية ليس فقط لتجنيد المستخدمين، ولكن أيضًا لجعلهم سعداء. طالما استطاعوا (والذي تبين أنه طويل بشكل مدهش)، أرسلت Wufoo لكل مستخدم جديد ملاحظة شكر مكتوبة بخط اليد. يجب أن يشعر مستخدموك الأوائل بأن التسجيل معك كان أحد أفضل القرارات التي اتخذوها على الإطلاق. وأنت بدورك يجب أن تجهد عقلك للتفكير في طرق جديدة لإسعادهم.

لماذا يجب علينا تعليم الشركات الناشئة هذا؟ لماذا هو عكس البديهة للمؤسسين؟ ثلاثة أسباب، أعتقد.

أحدها هو أن العديد من مؤسسي الشركات الناشئة مدربون كمهندسين، وخدمة العملاء ليست جزءًا من تدريب المهندسين. يُفترض بك بناء أشياء قوية وأنيقة، وليس أن تكون منتبهًا بشكل مفرط للمستخدمين الأفراد مثل بعض مندوبي المبيعات. من المفارقات أن جزءًا من سبب كون الهندسة تقليديًا معادية للمساعدة هو أن تقاليدها تعود إلى وقت كان فيه المهندسون أقل قوة - عندما كانوا مسؤولين فقط عن مجالهم الضيق لبناء الأشياء، بدلاً من إدارة العرض بأكمله. يمكنك أن تكون وقحًا عندما تكون سكوتي، ولكن ليس عندما تكون كيرك.

سبب آخر لعدم تركيز المؤسسين بما فيه الكفاية على العملاء الأفراد هو أنهم يخشون أن ذلك لن يتوسع. ولكن عندما يقلق مؤسسو الشركات الناشئة الأولية بشأن هذا، أشير إلى أنه في حالتهم الحالية ليس لديهم ما يخسرونه. ربما إذا بذلوا قصارى جهدهم لجعل المستخدمين الحاليين سعداء للغاية، فسيكون لديهم يومًا ما عدد كبير جدًا بحيث لا يمكنهم فعل الكثير. ستكون هذه مشكلة رائعة. حاول أن تجعلها تحدث. وبالمناسبة، عندما يحدث ذلك، ستجد أن إسعاد العملاء يتوسع بشكل أفضل مما توقعت. جزئيًا لأنك غالبًا ما تجد طرقًا لجعل أي شيء يتوسع أكثر مما كنت تتوقع، وجزئيًا لأن إسعاد العملاء سيكون قد تسلل إلى ثقافتك بحلول ذلك الوقت.

لم أر قط شركة ناشئة تنجرف في طريق مسدود بمحاولة إسعاد مستخدميها الأوائل كثيرًا.

ولكن ربما أكبر شيء يمنع المؤسسين من إدراك مدى انتباههم لعملائهم هو أنهم لم يختبروا مثل هذه الانتباه بأنفسهم. لقد تم تحديد معاييرهم لخدمة العملاء من قبل الشركات التي كانوا عملاء لها، وهي في الغالب شركات كبيرة. لا يرسل لك Tim Cook ملاحظة مكتوبة بخط اليد بعد شراء جهاز كمبيوتر محمول. لا يمكنه ذلك. لكن يمكنك ذلك. هذه إحدى مزايا كونك صغيرًا: يمكنك تقديم مستوى خدمة لا تستطيع أي شركة كبيرة تقديمه. [6]

بمجرد أن تدرك أن الاتفاقيات الحالية ليست الحد الأقصى لتجربة المستخدم، يصبح من المثير للاهتمام بطريقة ممتعة للغاية التفكير في مدى قدرتك على إسعاد مستخدميك.

تجربة

كنت أحاول التفكير في عبارة لنقل مدى تطرف اهتمامك بالمستخدمين، وأدركت أن Steve Jobs قد فعل ذلك بالفعل: رائع بشكل جنوني. لم يكن Steve يستخدم "بشكل جنوني" كمرادف لـ "جدًا". لقد قصدها حرفيًا أكثر - أنه يجب على المرء التركيز على جودة التنفيذ إلى درجة تعتبر مرضية في الحياة اليومية. [7]

جميع الشركات الناشئة الأكثر نجاحًا التي قمنا بتمويلها فعلت ذلك، وهذا ربما لا يفاجئ المؤسسين المحتملين. ما لا يفهمه المؤسسون المبتدئون هو ما يعنيه "رائع بشكل جنوني" في شركة ناشئة أولية. عندما بدأ Steve Jobs في استخدام هذه العبارة، كانت Apple بالفعل شركة راسخة. لقد قصد أن يكون Mac (ووثائقه وحتى تغليفه - هذه هي طبيعة الهوس) مصممًا ومصنعًا بشكل رائع بشكل جنوني. هذا ليس صعبًا على المهندسين فهمه. إنه مجرد نسخة أكثر تطرفًا من تصميم منتج قوي وأنيق.

ما يصعب على المؤسسين فهمه (وربما كان Steve نفسه يجد صعوبة في فهمه) هو كيف يتحول "رائع بشكل جنوني" عندما تعيد شريط الوقت إلى الأشهر القليلة الأولى من حياة الشركة الناشئة. ليس المنتج هو الذي يجب أن يكون رائعًا بشكل جنوني، بل تجربة كونك مستخدمًا. المنتج هو مجرد مكون واحد من ذلك. بالنسبة لشركة كبيرة، فهو بالضرورة المكون المهيمن. ولكن يمكنك ويجب عليك منح المستخدمين تجربة رائعة بشكل جنوني مع منتج مبكر وغير مكتمل ومليء بالأخطاء، إذا قمت بتعويض الفرق بالانتباه.

هل يمكن، ربما، ولكن هل يجب؟ نعم. الانخراط المفرط مع المستخدمين الأوائل ليس مجرد تقنية مسموح بها لبدء النمو. بالنسبة لمعظم الشركات الناشئة الناجحة، فهو جزء ضروري من حلقة التغذية الراجعة التي تجعل المنتج جيدًا. صنع مصيدة فئران أفضل ليس عملية ذرية. حتى لو بدأت بالطريقة التي بدأت بها معظم الشركات الناشئة الناجحة، ببناء شيء تحتاجه بنفسك، فإن أول شيء تبنيه ليس صحيحًا تمامًا أبدًا. وباستثناء المجالات التي توجد فيها عقوبات كبيرة لارتكاب الأخطاء، فمن الأفضل غالبًا عدم السعي لتحقيق الكمال في البداية. في البرمجيات، وخاصة، يعمل بشكل أفضل عادةً وضع شيء أمام المستخدمين بمجرد أن يكون لديه كمية قليلة من الفائدة، ثم رؤية ما يفعلونه به. الكمالية غالبًا ما تكون عذرًا للتسويف، وفي أي حال من الأحوال، فإن نموذجك الأولي للمستخدمين غير دقيق دائمًا، حتى لو كنت واحدًا منهم. [7]

ستكون التعليقات التي تحصل عليها من التفاعل المباشر مع أوائل المستخدمين لديك هي الأفضل على الإطلاق. عندما تكون كبيرًا جدًا لدرجة أنك تضطر إلى اللجوء إلى مجموعات التركيز، ستتمنى لو كان بإمكانك الذهاب إلى منازل ومكاتب المستخدمين ومشاهدتهم وهم يستخدمون أغراضك كما فعلت عندما كان هناك عدد قليل منهم فقط.

نار

في بعض الأحيان تكون الحيلة الصحيحة التي لا تتوسع هي التركيز على سوق ضيق متعمد. إنه مثل إبقاء النار محتواة في البداية لجعلها ساخنة حقًا قبل إضافة المزيد من الحطب.

هذا ما فعلته فيسبوك. في البداية كان فقط لطلاب هارفارد. في هذا الشكل، كان لديها سوق محتمل فقط لبضعة آلاف من الأشخاص، ولكن لأنهم شعروا أنها مخصصة لهم حقًا، فقد سجلت كتلة حرجة منهم. بعد أن توقف فيسبوك عن كونه لطلاب هارفارد، ظل مخصصًا لطلاب كليات معينة لفترة طويلة. عندما أجريت مقابلة مع Mark Zuckerberg في Startup School، قال إنه بينما كان إنشاء قوائم الدورات لكل كلية يتطلب الكثير من العمل، فإن القيام بذلك جعل الطلاب يشعرون بأن الموقع هو منزلهم الطبيعي.

أي شركة ناشئة يمكن وصفها بأنها سوق عادة ما تضطر إلى البدء في جزء من السوق، ولكن هذا يمكن أن يعمل للشركات الناشئة الأخرى أيضًا. إنه دائمًا ما يستحق السؤال عما إذا كان هناك جزء من السوق يمكنك من خلاله الحصول على كتلة حرجة من المستخدمين بسرعة. [8]

معظم الشركات الناشئة التي تستخدم استراتيجية النار المحتواة تفعل ذلك بغير وعي. يبنون شيئًا لأنفسهم ولأصدقائهم، الذين يصادف أنهم المتبنون الأوائل، ويدركون لاحقًا فقط أنهم يستطيعون تقديمه لسوق أوسع. الاستراتيجية تعمل بنفس القدر إذا قمت بها بغير وعي. أكبر خطر لعدم الوعي بهذا النمط هو لأولئك الذين يتخلون عن جزء منه بسذاجة. على سبيل المثال، إذا لم تبنِ شيئًا لنفسك ولأصدقائك، أو حتى إذا فعلت ذلك، ولكنك تأتي من عالم الشركات وأصدقاؤك ليسوا من المتبنين الأوائل، فلن يكون لديك سوق أولي مثالي مقدم لك على طبق.

من بين الشركات، أفضل المتبنين الأوائل هم عادةً الشركات الناشئة الأخرى. إنهم أكثر انفتاحًا على الأشياء الجديدة بطبيعتهم ولأنهم بدأوا للتو، لم يتخذوا جميع قراراتهم بعد. بالإضافة إلى ذلك، عندما ينجحون، ينمون بسرعة، وأنت معهم. لقد كان أحد المزايا غير المتوقعة العديدة لنموذج YC (وبالتحديد لزيادة حجم YC) أن الشركات الناشئة B2B لديها الآن سوق فوري لمئات الشركات الناشئة الأخرى المتاحة.

Meraki

بالنسبة لشركات الأجهزة الناشئة، هناك شكل من أشكال القيام بالأشياء التي لا تتوسع والذي نسميه "سحب Meraki". على الرغم من أننا لم نمول Meraki، إلا أن المؤسسين كانوا طلاب دراسات عليا لـ Robert Morris، لذلك نعرف تاريخهم. لقد بدأوا بالقيام بشيء لا يتوسع حقًا: تجميع أجهزة التوجيه الخاصة بهم بأنفسهم.

تواجه شركات الأجهزة الناشئة عقبة لا تواجهها شركات البرمجيات. الحد الأدنى لطلب تشغيل الإنتاج المصنعي عادة ما يكون عدة مئات الآلاف من الدولارات. مما يمكن أن يضعك في مأزق: بدون منتج لا يمكنك توليد النمو الذي تحتاجه لجمع الأموال لتصنيع منتجك. في الماضي، عندما كان على شركات الأجهزة الناشئة الاعتماد على المستثمرين للحصول على المال، كان عليك أن تكون مقنعًا للغاية للتغلب على ذلك. وصول التمويل الجماعي (أو بشكل أكثر دقة، الطلبات المسبقة) قد ساعد كثيرًا. ولكن حتى مع ذلك، أنصح الشركات الناشئة بسحب Meraki في البداية إذا استطاعت. هذا ما فعلته Pebble. قامت Pebble بتجميع الساعات المئات الأولى بأنفسهم. لو لم يمروا بتلك المرحلة، ربما لم يكونوا قد باعوا 10 ملايين دولار من الساعات عندما ذهبوا إلى Kickstarter.

مثل إيلاء اهتمام مفرط للعملاء الأوائل، فإن تصنيع الأشياء بنفسك يتضح أنه قيم لشركات الأجهزة الناشئة. يمكنك تعديل التصميم بشكل أسرع عندما تكون المصنع، وتتعلم أشياء لم تكن لتعرفها بطريقة أخرى. قال Eric Migicovsky من Pebble إن أحد الأشياء التي تعلمها كان "مدى قيمة الحصول على مسامير جيدة". من كان يصدق؟

استشارة

في بعض الأحيان ننصح مؤسسي الشركات الناشئة B2B باتخاذ الانخراط المفرط إلى أقصى حد، واختيار مستخدم واحد والتصرف كما لو كانوا مستشارين يبنون شيئًا خصيصًا لهذا المستخدم الواحد. يخدم المستخدم الأولي كشكل للقالب الخاص بك؛ استمر في التعديل حتى تتناسب مع احتياجاتهم تمامًا، وستجد عادةً أنك صنعت شيئًا يريده المستخدمون الآخرون أيضًا. حتى لو لم يكن هناك الكثير منهم، فهناك على الأرجح مناطق مجاورة بها المزيد. طالما يمكنك العثور على مستخدم واحد يحتاج حقًا إلى شيء ويمكنه التصرف بناءً على هذه الحاجة، فقد حصلت على موطئ قدم في صنع شيء يريده الناس، وهذا هو كل ما تحتاجه أي شركة ناشئة في البداية. [9]

الاستشارات هي المثال التقليدي للعمل الذي لا يتوسع. ولكن (مثل الطرق الأخرى لمنح تفضيلاتك بسخاء) من الآمن القيام بذلك طالما أنك لا تحصل على أموال مقابل ذلك. هذا هو المكان الذي تعبر فيه الشركات الخط. طالما أنك شركة منتجات تهتم بشكل إضافي بالعميل، فهم ممتنون جدًا حتى لو لم تحل جميع مشاكلهم. ولكن عندما يبدأون في الدفع لك خصيصًا مقابل هذا الاهتمام - عندما يبدأون في الدفع لك بالساعة - يتوقعون منك القيام بكل شيء.

تقنية أخرى تشبه الاستشارات لتجنيد المستخدمين الفاترين في البداية هي استخدام برامجكم الخاصة نيابة عنهم. فعلنا ذلك في Viaweb. عندما اقتربنا من التجار نسألهم عما إذا كانوا يرغبون في استخدام برامجنا لإنشاء متاجر عبر الإنترنت، رفض البعض، لكنهم سمحوا لنا بإنشاء واحد لهم. نظرًا لأننا كنا سنفعل أي شيء للحصول على مستخدمين، فقد فعلنا ذلك. شعرنا بأننا ضعفاء جدًا في ذلك الوقت. بدلاً من تنظيم شراكات تجارة إلكترونية استراتيجية كبيرة، كنا نحاول بيع الأمتعة والأقلام وقمصان الرجال. ولكن بالنظر إلى الوراء، كان هذا هو الشيء الصحيح تمامًا الذي يجب القيام به، لأنه علمنا كيف سيشعر التجار باستخدام برامجنا. في بعض الأحيان كانت حلقة التغذية الراجعة شبه فورية: في منتصف بناء موقع تاجر ما، كنت أجد أنني بحاجة إلى ميزة لم تكن لدينا بعد، لذلك كنت أقضي ساعتين في تنفيذها ثم أستأنف بناء الموقع.

يدوي

هناك شكل أكثر تطرفًا حيث لا تستخدم برنامجك فحسب، بل تكون برنامجك. عندما يكون لديك عدد قليل من المستخدمين فقط، يمكنك أحيانًا الإفلات من القيام يدويًا بالأشياء التي تخطط لأتمتتها لاحقًا. هذا يسمح لك بالإطلاق بشكل أسرع، وعندما تقوم أخيرًا بأتمتة نفسك من الحلقة، ستعرف بالضبط ما يجب بناؤه لأنك ستمتلك ذاكرة عضلية من القيام بذلك بنفسك.

عندما تبدو المكونات اليدوية للمستخدم كبرامج، تبدأ هذه التقنية في الحصول على جوانب من مزحة عملية. على سبيل المثال، الطريقة التي قدمت بها Stripe حسابات تجارية "فورية" لمستخدميها الأوائل كانت أن المؤسسين قاموا بتسجيلهم يدويًا في حسابات تجارية تقليدية خلف الكواليس.

يمكن أن تكون بعض الشركات الناشئة يدوية بالكامل في البداية. إذا كان بإمكانك العثور على شخص لديه مشكلة تحتاج إلى حل ويمكنك حلها يدويًا، فاستمر في فعل ذلك طالما استطعت، ثم قم بأتمتة الاختناقات تدريجيًا. سيكون الأمر مخيفًا بعض الشيء حل مشاكل المستخدمين بطريقة ليست آلية بعد، ولكنه أقل مخيفًا من الحالة الأكثر شيوعًا بكثير لوجود شيء آلي لا يحل مشاكل أي شخص بعد.

كبير

يجب أن أذكر نوعًا واحدًا من التكتيكات الأولية التي لا تعمل عادةً: الإطلاق الكبير. أقابل أحيانًا مؤسسين يبدو أنهم يعتقدون أن الشركات الناشئة هي مقذوفات بدلاً من طائرات تعمل بالطاقة، وأنها ستكبر إذا وفقط إذا تم إطلاقها بسرعة كافية. يريدون الإطلاق في 8 منشورات مختلفة في وقت واحد، مع حظر نشر. وفي يوم الثلاثاء، بالطبع، لأنهم قرأوا في مكان ما أنه اليوم الأمثل لإطلاق شيء ما.

من السهل رؤية مدى أهمية عمليات الإطلاق. فكر في بعض الشركات الناشئة الناجحة. كم عدد عمليات الإطلاق الخاصة بهم التي تتذكرها؟ كل ما تحتاجه من إطلاق هو بعض النواة الأولية من المستخدمين. مدى أدائك الجيد بعد بضعة أشهر سيعتمد أكثر على مدى سعادتك لهؤلاء المستخدمين مقارنة بعددهم. [10]

إذن لماذا يعتقد المؤسسون أن عمليات الإطلاق مهمة؟ مزيج من الأنانية والكسل. يعتقدون أن ما يبنونه رائع جدًا لدرجة أن كل من يسمع عنه سيشترك فورًا. بالإضافة إلى ذلك، سيكون أقل عملاً بكثير إذا كان بإمكانك الحصول على مستخدمين بمجرد بث وجودك، بدلاً من تجنيدهم واحدًا تلو الآخر. ولكن حتى لو كان ما تبنيه رائعًا حقًا، فإن الحصول على المستخدمين سيكون دائمًا عملية تدريجية - جزئيًا لأن الأشياء الرائعة غالبًا ما تكون جديدة أيضًا، ولكن بشكل أساسي لأن المستخدمين لديهم أشياء أخرى للتفكير فيها.

الشراكات أيضًا لا تعمل عادةً. إنها لا تعمل للشركات الناشئة بشكل عام، ولكنها لا تعمل بشكل خاص كوسيلة لبدء النمو. إنه خطأ شائع بين المؤسسين عديمي الخبرة الاعتقاد بأن الشراكة مع شركة كبيرة ستكون فرصتهم الكبيرة. بعد ستة أشهر، يقولون جميعًا نفس الشيء: لقد كان ذلك أكثر عملاً مما توقعنا، وانتهى بنا الأمر بالحصول على لا شيء تقريبًا منه. [11]

لا يكفي مجرد القيام بشيء استثنائي في البداية. يجب عليك بذل جهد استثنائي في البداية. أي استراتيجية تتجاهل الجهد - سواء كان ذلك توقع إطلاق كبير ليحصل على مستخدمين، أو شريك كبير - فهي مشبوهة بحكم الواقع.

متجه

الحاجة إلى القيام بشيء شاق وغير قابل للتوسع للبدء عالمية لدرجة أنه قد يكون من الجيد التوقف عن التفكير في أفكار الشركات الناشئة ككميات قياسية. بدلاً من ذلك، يجب أن نحاول التفكير فيها كأزواج مما ستبنيه، بالإضافة إلى الشيء (الأشياء) غير القابل للتوسع الذي ستقوم به في البداية لبدء الشركة.

قد يكون من المثير للاهتمام البدء في رؤية أفكار الشركات الناشئة بهذه الطريقة، لأنه الآن بعد أن أصبح هناك مكونان، يمكنك محاولة أن تكون مبدعًا في المكون الثاني أيضًا. ولكن في معظم الحالات، سيكون المكون الثاني هو ما هو عليه عادةً - تجنيد المستخدمين يدويًا ومنحهم تجربة رائعة للغاية - والفائدة الرئيسية من معاملة الشركات الناشئة كمتجهات ستكون تذكير المؤسسين بأنهم بحاجة إلى العمل بجد في بعدين. [12]

في أفضل الأحوال، يساهم كلا مكوني المتجه في الحمض النووي لشركتك: الأشياء غير القابلة للتوسع التي يتعين عليك القيام بها للبدء ليست مجرد شر لا بد منه، بل تغير الشركة بشكل دائم للأفضل. إذا كان عليك أن تكون شرسًا بشأن اكتساب المستخدمين عندما تكون صغيرًا، فمن المحتمل أن تظل شرسًا عندما تكون كبيرًا. إذا كان عليك تصنيع أجهزتك الخاصة، أو استخدام برامجك نيابة عن المستخدمين، فستتعلم أشياء لم يكن بإمكانك تعلمها بطريقة أخرى. والأهم من ذلك، إذا كان عليك العمل بجد لإسعاد المستخدمين عندما يكون لديك عدد قليل منهم فقط، فستستمر في القيام بذلك عندما يكون لديك الكثير.

ملاحظات

[1] في الواقع، لم يذكر إيمرسون مصائد الفئران على وجه التحديد. كتب "إذا كان لدى الرجل ذرة جيدة أو خشبًا، أو ألواحًا، أو خنازير، للبيع، أو يمكنه صنع كراسي أو سكاكين أفضل، أو بوتقات أو أرغن كنائس، من أي شخص آخر، ستجد طريقًا واسعًا ومُعبّدًا جيدًا إلى منزله، حتى لو كان في الغابة."

[2] شكرًا لـ Sam Altman لاقتراحه جعل هذا صريحًا. ولا، لا يمكنك تجنب القيام بالمبيعات عن طريق توظيف شخص للقيام بذلك نيابة عنك. يجب عليك القيام بالمبيعات بنفسك في البداية. لاحقًا يمكنك توظيف مندوب مبيعات حقيقي ليحل محلك.

[3] السبب في أن هذا يعمل هو أنه كلما أصبحت أكبر، يساعدك حجمك على النمو. كتب Patrick Collison "في مرحلة ما، كان هناك تغيير ملحوظ جدًا في شعور Stripe. لقد تحول من كونه هذا الصخرة التي كان علينا دفعها إلى عربة قطار كان لها في الواقع زخمها الخاص."

[4] إحدى الطرق الأكثر دقة التي يمكن لـ YC من خلالها مساعدة المؤسسين هي معايرة طموحاتهم، لأننا نعرف بالضبط كيف بدت العديد من الشركات الناشئة الناجحة عندما كانت في بدايتها.

[5] إذا كنت تبني شيئًا لا يمكنك الحصول على مجموعة صغيرة من المستخدمين لمراقبتها بسهولة - على سبيل المثال، برامج للمؤسسات - وفي مجال ليس لديك فيه اتصالات، فسيتعين عليك الاعتماد على المكالمات الباردة والمقدمات. ولكن هل يجب عليك حتى العمل على مثل هذه الفكرة؟

[6] أشار Garry Tan إلى فخ مثير للاهتمام يقع فيه المؤسسون في البداية. إنهم يريدون كثيرًا أن يبدووا كبارًا لدرجة أنهم يقلدون حتى عيوب الشركات الكبيرة، مثل عدم الاكتراث بالمستخدمين الأفراد. يبدو هذا لهم أكثر "احترافية". في الواقع، من الأفضل احتضان حقيقة أنك صغير واستخدام أي مزايا يجلبها ذلك.

[7] نموذج المستخدم الخاص بك لا يمكن أن يكون دقيقًا تمامًا، لأن احتياجات المستخدمين غالبًا ما تتغير استجابة لما تبنيه لهم. ابنِ لهم حاسوبًا دقيقًا، وفجأة يحتاجون إلى تشغيل جداول بيانات عليه، لأن وصول حاسوبك الدقيق الجديد يتسبب في اختراع شخص ما لجدول البيانات.

[8] إذا كان عليك الاختيار بين الجزء الذي سيشترك بسرعة أكبر وأولئك الذين سيدفعون أكثر، فمن الأفضل عادةً اختيار الأول، لأن هؤلاء هم على الأرجح المتبنون الأوائل. سيكون لديهم تأثير أفضل على منتجك، ولن يجعلوك تبذل الكثير من الجهد في المبيعات. وعلى الرغم من أن لديهم أموالًا أقل، إلا أنك لا تحتاج إلى الكثير للحفاظ على معدل النمو المستهدف في وقت مبكر.

[9] نعم، يمكنني تخيل حالات يمكنك فيها إنهاء بناء شيء مفيد حقًا لمستخدم واحد فقط. ولكن هذه الحالات واضحة عادةً، حتى للمؤسسين عديمي الخبرة. لذا إذا لم يكن من الواضح أنك ستبني شيئًا لسوق واحد، فلا تقلق بشأن هذا الخطر.

[10] قد يكون هناك حتى ارتباط عكسي بين حجم الإطلاق والنجاح. عمليات الإطلاق الوحيدة التي أتذكرها هي إخفاقات مشهورة مثل Segway و Google Wave. Wave هو مثال مقلق بشكل خاص، لأنني أعتقد أنه كانت فكرة رائعة تم قتلها جزئيًا بسبب إطلاقها المبالغ فيه.

[11] نمت Google بشكل كبير بدعم من Yahoo، ولكن هذه لم تكن شراكة. كانت Yahoo عميلهم.

[12] سيذكر المؤسسين أيضًا أن فكرة يكون فيها المكون الثاني فارغًا - فكرة لا يمكنك فعل أي شيء لبدء تشغيلها، على سبيل المثال، لأنك لا تملك طريقة للعثور على المستخدمين لتجنيدهم يدويًا - هي على الأرجح فكرة سيئة، على الأقل بالنسبة لهؤلاء المؤسسين.

شكرًا لـ Sam Altman، Paul Buchheit، Patrick Collison، Kevin Hale، Steven Levy، Jessica Livingston، Geoff Ralston، و Garry Tan لقراءة مسودات هذا.