كيف تبدو الشركات الناشئة حقًا
هل تريد بدء شركة ناشئة؟ احصل على تمويل من Y Combinator.
أكتوبر 2009
(هذه المقالة مستمدة من حديث في مدرسة الشركات الناشئة لعام 2009.)
لم أكن متأكدًا مما سأتحدث عنه في مدرسة الشركات الناشئة، لذلك قررت أن أسأل مؤسسي الشركات الناشئة التي مولناها. ما الذي لم أكتب عنه بعد؟
أنا في وضع غير عادي يسمح لي باختبار المقالات التي أكتبها عن الشركات الناشئة. آمل أن تكون المقالات المتعلقة بمواضيع أخرى صحيحة، لكن ليس لدي طريقة لاختبارها. المقالات المتعلقة بالشركات الناشئة يتم اختبارها بواسطة حوالي 70 شخصًا كل 6 أشهر.
لذلك أرسلت لجميع المؤسسين بريدًا إلكترونيًا أسألهم فيه عما فاجأهم بشأن بدء شركة ناشئة. هذا يعادل سؤالي عما أخطأت فيه، لأنه لو كنت قد شرحت الأمور بشكل كافٍ، لما كان هناك شيء يفاجئهم.
أنا فخور بالإبلاغ بأنني تلقيت ردًا واحدًا يقول:
أكثر ما فاجأني هو أن كل شيء كان في الواقع متوقعًا إلى حد ما!
الخبر السيئ هو أنني تلقيت أكثر من 100 رد آخر يسرد المفاجآت التي واجهوها.
كانت هناك أنماط واضحة جدًا في الردود؛ كان من اللافت للنظر كم مرة فوجئ العديد من الأشخاص بنفس الشيء بالضبط. كانت هذه هي الأكبر:
1. كن حذرًا مع الشركاء المؤسسين
كانت هذه هي المفاجأة التي ذكرها أكبر عدد من المؤسسين. كان هناك نوعان من الردود: أنه يجب أن تكون حذرًا فيمن تختار كشريك مؤسس، وأنه يجب أن تعمل بجد للحفاظ على علاقتك.
ما تمنى الناس لو أنهم انتبهوا إليه أكثر عند اختيار الشركاء المؤسسين هو الشخصية والالتزام، وليس القدرة. كان هذا صحيحًا بشكل خاص مع الشركات الناشئة التي فشلت. الدرس المستفاد: لا تختر شركاء مؤسسين سيتراجعون.
إليك رد نموذجي:
لم ترَ الألوان الحقيقية لشخص ما إلا إذا كنت قد عملت معه في شركة ناشئة.
السبب في أن الشخصية مهمة جدًا هو أنها تُختبر بشكل أكثر صرامة من معظم المواقف الأخرى. قال أحد المؤسسين صراحةً أن العلاقة بين المؤسسين أهم من القدرة:
أفضل أن أؤسس شركة ناشئة مع صديق بدلاً من غريب ذي إنتاجية أعلى. الشركات الناشئة صعبة وعاطفية للغاية لدرجة أن الروابط والدعم العاطفي والاجتماعي الذي يأتي مع الصداقة يفوق الإنتاجية الإضافية المفقودة.
لقد تعلمنا هذا الدرس منذ وقت طويل. إذا نظرت إلى طلب YC، فهناك المزيد من الأسئلة حول التزام المؤسسين وعلاقتهم أكثر من قدرتهم.
تحدث مؤسسو الشركات الناشئة الناجحة أقل عن اختيار الشركاء المؤسسين وأكثر عن مدى عملهم بجد للحفاظ على علاقتهم.
أحد الأشياء التي فاجأتني هو كيف تتحول علاقة مؤسسي الشركات الناشئة من صداقة إلى زواج. انتقلت علاقتي مع شريكي المؤسس من مجرد أصدقاء إلى رؤية بعضنا البعض طوال الوقت، والقلق بشأن الأمور المالية وتنظيف الفوضى. وكانت الشركة الناشئة طفلنا. لخصت ذلك ذات مرة على النحو التالي: "الأمر أشبه بأننا متزوجان، لكننا لا نمارس الجنس."
استخدم العديد من الأشخاص كلمة "متزوجون". إنها علاقة أكثر كثافة مما تراه عادة بين الزملاء - ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن الضغوط أكبر بكثير، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن المؤسسين هم الشركة بأكملها في البداية. لذا يجب بناء هذه العلاقة من مواد عالية الجودة والحفاظ عليها بعناية. إنها أساس كل شيء.
2. تستولي الشركات الناشئة على حياتك
تمامًا كما أن العلاقة بين الشركاء المؤسسين أكثر كثافة مما هي عليه عادة بين الزملاء، كذلك العلاقة بين المؤسسين والشركة. إدارة شركة ناشئة لا تشبه الحصول على وظيفة أو كونك طالبًا، لأنها لا تتوقف أبدًا. هذا غريب جدًا عن تجربة معظم الناس لدرجة أنهم لا يفهمونها حتى تحدث. [1]
لم أدرك أنني سأقضي كل لحظة مستيقظًا تقريبًا إما في العمل أو التفكير في شركتنا الناشئة. تدخل في طريقة حياة مختلفة تمامًا عندما تكون شركتك مقابل العمل في شركة شخص آخر.
يتفاقم هذا بسبب الوتيرة السريعة للشركات الناشئة، مما يجعل الأمر يبدو وكأن الوقت يتباطأ:
أعتقد أن أكثر ما فاجأني هو كيف يتغير منظورك للوقت. أثناء العمل على شركتنا الناشئة، أتذكر أن الوقت بدا وكأنه يمتد، بحيث كان شهر واحد فترة زمنية ضخمة.
في أفضل الأحوال، يمكن أن يكون الانغماس الكامل مثيرًا:
من المدهش مدى استهلاكك بشركتك الناشئة، لدرجة أنك تفكر فيها ليلاً ونهارًا، ولكنها لا تبدو أبدًا وكأنها "عمل".
على الرغم من أنني يجب أن أقول، هذا الاقتباس من شخص قمنا بتمويله هذا الصيف. في غضون عامين قد لا يبدو متفائلًا.
3. إنها رحلة عاطفية
كان هذا شيئًا آخر فاجأ الكثير من الناس. كانت التقلبات أكثر تطرفًا مما كانوا مستعدين له.
في شركة ناشئة، تبدو الأمور رائعة في لحظة ويائسة في اللحظة التالية. وبحلول اللحظة التالية، أعني بعد ساعتين.
كانت التقلبات العاطفية هي المفاجأة الأكبر بالنسبة لي. في يوم من الأيام، كنا نعتبر أنفسنا جوجل التالية ونحلم بشراء جزر؛ في اليوم التالي، كنا نتأمل كيف نخبر أحبائنا بفشلنا الذريع؛ وهكذا.
الجزء الصعب، بالطبع، هو الانخفاضات. بالنسبة للكثير من المؤسسين، كان ذلك هو المفاجأة الكبيرة:
مدى صعوبة الحفاظ على حماس الجميع خلال الأيام أو الأسابيع الصعبة، أي مدى انخفاض الانخفاضات.
بعد فترة، إذا لم يكن لديك نجاح كبير لتشجيعك، فإن ذلك يرهقك:
نصيحتك الأساسية للمؤسسين هي "فقط لا تموت"، لكن الطاقة للحفاظ على استمرار الشركة بدلاً من النجاح غير المجدي ليست مجانية؛ إنها تُستنزف من المؤسسين أنفسهم.
هناك حد لما يمكنك تحمله. إذا وصلت إلى النقطة التي لم تعد تستطيع فيها العمل، فهذه ليست نهاية العالم. العديد من المؤسسين المشهورين لديهم بعض الإخفاقات على طول الطريق.
4. يمكن أن تكون ممتعة
الخبر السار هو أن الارتفاعات مرتفعة جدًا أيضًا. قال العديد من المؤسسين أن أكثر ما فاجأهم في القيام بشركة ناشئة هو مدى متعتها:
أعتقد أنك أغفلت مدى متعة القيام بشركة ناشئة. أنا أكثر إشباعًا في عملي من أي من أصدقائي الذين لم يؤسسوا شركات.
أكثر ما يحبونه هو الحرية:
أنا متفاجئ بمدى شعور العمل على شيء مليء بالتحديات والإبداع، شيء أؤمن به، مقارنةً بالعمل المأجور الذي كنت أقوم به من قبل. كنت أعرف أنه سيكون شعورًا أفضل؛ ما هو مفاجئ هو مدى تحسنه.
بصراحة، إذا كنت قد ضللت الناس هنا، فأنا لست حريصًا على إصلاح ذلك. أفضل أن يعتقد الجميع أن بدء شركة ناشئة أمر كئيب وصعب بدلاً من أن يبدأ المؤسسون فيه وهم يتوقعون أن يكون ممتعًا، وبعد بضعة أشهر يقولون "هذا من المفترض أن يكون ممتعًا؟ هل تمزح؟"
الحقيقة هي أنه لن يكون ممتعًا لمعظم الناس. الكثير مما نحاول القيام به في عملية التقديم هو استبعاد الأشخاص الذين لن يحبوه، سواء لمصلحتنا أو لمصلحتهم.
ربما أفضل طريقة لوصف ذلك هي أن بدء شركة ناشئة ممتع مثل دورة تدريبية للبقاء على قيد الحياة، إذا كنت تحب هذا النوع من الأشياء. أي، ليس على الإطلاق، إذا لم تكن كذلك.
5. المثابرة هي المفتاح
فوجئ العديد من المؤسسين بمدى أهمية المثابرة في الشركات الناشئة. كانت مفاجأة سلبية وإيجابية على حد سواء: لقد فوجئوا بدرجة المثابرة المطلوبة
قال الجميع كم يجب أن تكون حازمًا ومرنًا، لكن المرور بالتجربة جعلني أدرك أن التصميم المطلوب كان لا يزال أقل من اللازم.
وكذلك بدرجة أن المثابرة وحدها كانت قادرة على إذابة العقبات:
إذا كنت مثابرًا، حتى المشاكل التي تبدو خارجة عن سيطرتك (مثل الهجرة) تبدو وكأنها تُحل.
ذكر العديد من المؤسسين على وجه التحديد مدى أهمية المثابرة مقارنة بالذكاء.
لقد فوجئت مرارًا وتكرارًا بمدى أهمية المثابرة مقارنة بالذكاء الخام.
هذا لا ينطبق فقط على الذكاء بل على القدرة بشكل عام، وهذا هو السبب في أن الكثير من الناس قالوا أن الشخصية أكثر أهمية في اختيار الشركاء المؤسسين.
6. فكر على المدى الطويل
تحتاج إلى المثابرة لأن كل شيء يستغرق وقتًا أطول مما تتوقع. فوجئ الكثير من الناس بذلك.
أنا متفاجئ باستمرار بمدى طول كل شيء. بافتراض أن منتجك لا يشهد نموًا انفجاريًا نادرًا ما يحدث، فإن كل شيء من التطوير إلى إبرام الصفقات (خاصة إبرام الصفقات) يبدو أنه يستغرق 2-3 أضعاف الوقت الذي أتخيله دائمًا.
أحد أسباب مفاجأة المؤسسين هو أنهم يعملون بسرعة، ويتوقعون أن يفعل الجميع ذلك أيضًا. هناك قدر كبير من الضغط المفاجئ في كل نقطة تلامس فيها الشركة الناشئة منظمة بيروقراطية أكثر، مثل شركة كبيرة أو صندوق استثمار جريء. لهذا السبب فإن جمع التبرعات وسوق الشركات يقتل ويشوه العديد من الشركات الناشئة. [2]
لكنني أعتقد أن السبب الأكثر شيوعًا لمفاجأة المؤسسين بمدى طول الوقت هو أنهم مفرطون في الثقة. يعتقدون أنهم سيحققون نجاحًا فوريًا، مثل YouTube أو Facebook. تخبرهم أن 1 من كل 100 شركة ناشئة ناجحة فقط لديها مسار مثل هذا، وجميعهم يعتقدون "سنكون هذا الواحد."
ربما سيستمعون إلى أحد المؤسسين الأكثر نجاحًا:
أهم شيء لم أفهمه قبل الدخول فيه هو أن المثابرة هي اسم اللعبة. بالنسبة لغالبية الشركات الناشئة التي تصبح ناجحة، ستكون رحلة طويلة حقًا، على الأقل 3 سنوات وربما 5+ سنوات.
هناك جانب إيجابي للتفكير على المدى الطويل. ليس الأمر فقط أنك يجب أن تستسلم لأن كل شيء يستغرق وقتًا أطول مما ينبغي. إذا كنت تعمل بصبر، فسيكون الأمر أقل إرهاقًا، ويمكنك القيام بعمل أفضل:
لأننا مرتاحون، فمن الأسهل بكثير الاستمتاع بما نفعله. لقد اختفت الطاقة العصبية المحرجة التي تغذيها الحاجة الملحة لعدم الفشل والتي توجه أفعالنا. يمكننا التركيز على فعل ما هو الأفضل لشركتنا ومنتجنا وموظفينا وعملائنا.
لهذا السبب تتحسن الأمور كثيرًا عندما تصل إلى ربحية الكفاف. يمكنك التحول إلى وضع عمل مختلف.
7. الكثير من الأشياء الصغيرة
غالبًا ما نؤكد على مدى ندرة فوز الشركات الناشئة ببساطة لأنها توصلت إلى فكرة سحرية. أعتقد أن المؤسسين قد استوعبوا ذلك الآن. لكن الكثير منهم فوجئوا باكتشاف أن هذا ينطبق أيضًا داخل الشركات الناشئة. عليك القيام بالكثير من الأشياء المختلفة:
إنها أشبه بعمل شاق أكثر من كونها براقة. شريحة زمنية مختارة عشوائيًا من المرجح أن تجدني أتعقب خطأ غريبًا في تحميل DLL على نظام Windows السويدي، أو أتعقب خطأ في نموذج مالي في جدول بيانات Excel عشية اجتماع مجلس الإدارة، بدلاً من الحصول على رؤى استراتيجية لامعة.
يرغب معظم المؤسسين المخترعين في قضاء كل وقتهم في البرمجة. لن تفعل ذلك، إلا إذا فشلت. والتي يمكن تحويلها إلى: إذا قضيت كل وقتك في البرمجة، فسوف تفشل.
المبدأ يمتد حتى إلى البرمجة. نادرًا ما يكون هناك اختراق واحد يضمن النجاح:
تعلمت ألا أعتمد على أي ميزة أو صفقة أو أي شيء ليجلب لك النجاح. إنه ليس شيئًا واحدًا أبدًا. كل شيء مجرد تقدم تدريجي وعليك الاستمرار في القيام بالكثير من هذه الأشياء حتى تنجح.
حتى في الحالات النادرة التي يحقق فيها اختراق ذكي ثروتك، فمن المحتمل أنك لن تعرف حتى وقت لاحق:
لا يوجد شيء اسمه ميزة قاتلة. أو على الأقل لن تعرف ما هو.
لذا فإن أفضل استراتيجية هي تجربة الكثير من الأشياء المختلفة. السبب في عدم وضع كل بيضك في سلة واحدة ليس السبب المعتاد، والذي ينطبق حتى عندما تعرف أي سلة هي الأفضل. في شركة ناشئة، أنت لا تعرف ذلك حتى.
8. ابدأ بشيء بسيط
ذكر العديد من المؤسسين مدى أهمية الإطلاق بأبسط شيء ممكن. بحلول هذا الوقت، يعرف الجميع أنه يجب عليك الإصدار بسرعة والتكرار. إنه شعار عملي في YC. ولكن حتى مع ذلك، يبدو أن الكثير من الناس قد تعرضوا للأذى بسبب عدم القيام بذلك:
قم ببناء أبسط شيء يمكن اعتباره تطبيقًا كاملاً وقم بشحنه.
لماذا يستغرق الناس وقتًا طويلاً في الإصدار الأول؟ الكبرياء، في الغالب. يكرهون إصدار شيء يمكن أن يكون أفضل. يخشون ما سيقوله الناس عنهم. لكن عليك التغلب على هذا:
القيام بشيء "بسيط" للوهلة الأولى لا يعني أنك لا تفعل شيئًا ذا مغزى أو قابل للدفاع عنه أو ذا قيمة.
لا تقلق بشأن ما سيقوله الناس. إذا كان إصدارك الأول مثيرًا للإعجاب لدرجة أن المتصيدين لا يسخرون منه، فقد انتظرت طويلاً للإطلاق. [3]
قال أحد المؤسسين أن هذا يجب أن يكون نهجك في جميع البرمجة، وليس فقط الشركات الناشئة، وأنا أميل إلى الموافقة.
الآن، عند الترميز، أحاول التفكير "كيف يمكنني كتابة هذا بحيث إذا رأى الناس الكود الخاص بي، فسوف ينبهرون بقلته وما يفعله؟"
الهندسة المفرطة هي السم. إنها ليست مثل القيام بعمل إضافي للحصول على نقاط إضافية. إنها أشبه بقول كذبة عليك تذكرها حتى لا تتناقض معها.
9. تفاعل مع المستخدمين
تطوير المنتج هو محادثة مع المستخدم لا تبدأ حقًا حتى تقوم بالإطلاق. قبل الإطلاق، أنت مثل فنان الشرطة قبل أن يُظهر النسخة الأولى من رسمه للشاهد.
من المهم جدًا الإطلاق بسرعة لدرجة أنه قد يكون من الأفضل التفكير في إصدارك الأولي ليس كمنتج، بل كخدعة لجذب المستخدمين لبدء التحدث إليك.
تعلمت أن أفكر في المراحل الأولى للشركة الناشئة كتجربة ضخمة. يجب اعتبار جميع المنتجات تجارب، وتلك التي لديها سوق تُظهر نتائج واعدة بسرعة كبيرة.
بمجرد أن تبدأ في التحدث إلى المستخدمين، أضمن لك أن تتفاجأ بما سيقولونه لك.
عندما تسمح للعملاء بإخبارك بما يبحثون عنه، غالبًا ما يكشفون عن تفاصيل مذهلة حول ما يجدونه ذا قيمة وكذلك ما هم على استعداد للدفع مقابله.
المفاجأة بشكل عام إيجابية وسلبية. لن يحبوا ما قمت ببنائه، ولكن ستكون هناك أشياء أخرى يحبونها والتي ستكون سهلة التنفيذ بشكل تافه. لن تتمكن من التعبير (أو ربما حتى إدراك) ما يبحثون عنه إلا عندما تبدأ المحادثة بإطلاق الشيء الخاطئ.
10. غيّر فكرتك
للاستفادة من التفاعل مع المستخدمين، يجب أن تكون على استعداد لتغيير فكرتك. لقد شجعنا المؤسسين دائمًا على رؤية فكرة الشركة الناشئة كفرضية بدلاً من مخطط. ومع ذلك، ما زالوا يتفاجأون بمدى نجاح تغيير الفكرة.
عادةً إذا اشتكيت من صعوبة شيء ما، فإن النصيحة العامة هي العمل بجد أكبر. مع شركة ناشئة، أعتقد أنه يجب عليك العثور على مشكلة يسهل عليك حلها. التحسين في مساحة الحل مألوف ومباشر، ولكن يمكنك تحقيق مكاسب هائلة من خلال اللعب في مساحة المشكلة.
بينما التصميم وحده، بدون مرونة، هو خوارزمية جشعة قد لا تعطيك أكثر من الحد الأقصى المحلي المتوسط:
عندما يكون شخص ما مصممًا، لا يزال هناك خطر من أنه سيسلك مسارًا طويلاً وصعبًا يؤدي في النهاية إلى لا شيء.
تريد التقدم، ولكن في نفس الوقت الالتواء والتحول للعثور على المسار الأكثر وعدًا. وضع أحد المؤسسين ذلك بإيجاز شديد:
التكرار السريع هو مفتاح النجاح.
أحد أسباب صعوبة اتباع هذه النصيحة هو أن الناس لا يدركون مدى صعوبة تقييم أفكار الشركات الناشئة، خاصة أفكارهم الخاصة. يتعلم المؤسسون ذوو الخبرة الحفاظ على عقل متفتح:
الآن لا أضحك على الأفكار بعد الآن، لأنني أدركت كم كنت سيئًا في معرفة ما إذا كانت جيدة أم لا.
لا يمكنك أبدًا معرفة ما سينجح. عليك فقط القيام بما يبدو أفضل في كل نقطة. نفعل هذا مع YC نفسها. ما زلنا لا نعرف ما إذا كان سينجح، ولكنه يبدو فرضية لائقة.
11. لا تقلق بشأن المنافسين
عندما تعتقد أن لديك فكرة رائعة، فهي تشبه وجود ضمير مذنب بشأن شيء ما. كل ما يحتاجه شخص ما هو أن ينظر إليك بغرابة، وتعتقد "يا إلهي، إنهم يعرفون."
هذه الإنذارات خاطئة دائمًا تقريبًا:
الشركات التي بدت وكأنها منافسون وتهديدات للوهلة الأولى لم تكن كذلك أبدًا عندما نظرت إليها حقًا. حتى لو كانوا يعملون في نفس المجال، كان لديهم هدف مختلف.
أحد أسباب رد فعل الناس المبالغ فيه تجاه المنافسين هو أنهم يبالغون في تقدير الأفكار. إذا كانت الأفكار هي المفتاح حقًا، فإن المنافس الذي لديه نفس الفكرة سيكون تهديدًا حقيقيًا. ولكن التنفيذ هو ما يهم عادة:
كل المخاوف الناجمة عن رؤية منافس جديد تظهر تُنسى بعد أسابيع. الأمر دائمًا يتعلق بمنتجك الخاص ونهجك في السوق.
هذا صحيح بشكل عام حتى لو حصل المنافسون على الكثير من الاهتمام.
المنافسون الذين يعتمدون على الكثير من التصورات الجيدة من المدونين ليسوا الفائزين حقًا ويمكن أن يختفوا من الخريطة بسرعة. أنت بحاجة إلى المستهلكين في النهاية.
الضجيج لا يصنع مستخدمين راضين، على الأقل ليس لشيء معقد مثل التكنولوجيا.
12. من الصعب الحصول على المستخدمين
اشتكى العديد من المؤسسين من مدى صعوبة الحصول على المستخدمين، على الرغم من ذلك.
لم يكن لدي أي فكرة عن مقدار الوقت والجهد اللازمين لاكتساب المستخدمين.
هذا موضوع معقد. عندما لا يمكنك الحصول على مستخدمين، من الصعب معرفة ما إذا كانت المشكلة هي نقص التعرض، أو أن المنتج سيء ببساطة. حتى المنتجات الجيدة يمكن أن تعيقها تكاليف التبديل أو التكامل:
جعل الناس يستخدمون خدمة جديدة أمر صعب للغاية. هذا صحيح بشكل خاص للخدمة التي يمكن للشركات الأخرى استخدامها، لأنها تتطلب من مطوريها القيام بالعمل. إذا كنت صغيرًا، فهم لا يعتبرون ذلك أمرًا ملحًا. [4]
جاءت أشد الانتقادات لـ YC من مؤسس قال إننا لم نركز بما فيه الكفاية على اكتساب العملاء:
YC تدعو إلى "اصنع شيئًا يريده الناس" كمهمة هندسية، تيار لا نهاية له من الميزات بعد الميزات حتى يسعد عدد كافٍ من الأشخاص وينطلق التطبيق. هناك تركيز قليل جدًا على تكلفة اكتساب العملاء.
قد يكون هذا صحيحًا؛ قد يكون هذا شيئًا نحتاج إلى إصلاحه، خاصة للتطبيقات مثل الألعاب. إذا صنعت شيئًا تكون فيه التحديات تقنية في الغالب، يمكنك الاعتماد على الكلام الشفهي، مثلما فعلت Google. فوجئ أحد المؤسسين بمدى نجاح ذلك بالنسبة له:
هناك خوف غير عقلاني من أن لا أحد سيشتري منتجك. ولكن إذا عملت بجد وحسّنته تدريجيًا، فلا داعي للقلق.
ولكن مع أنواع أخرى من الشركات الناشئة، قد تفوز أقل بالميزات وأكثر بالصفقات والتسويق.
13. توقع الأسوأ مع الصفقات
تنهار الصفقات. هذا ثابت في عالم الشركات الناشئة. الشركات الناشئة عديمة القوة، وأفكار الشركات الناشئة الجيدة تبدو خاطئة بشكل عام. لذلك يشعر الجميع بالتوتر بشأن إبرام الصفقات معك، وليس لديك طريقة لجعلهم يفعلون ذلك.
هذا صحيح بشكل خاص مع المستثمرين:
بالنظر إلى الوراء، كان سيكون من الأفضل بكثير لو عملنا بموجب افتراض أننا لن نحصل أبدًا على أي استثمار خارجي إضافي. كان ذلك سيركزنا على إيجاد مصادر إيرادات مبكرًا.
نصيحتي متشائمة بشكل عام. افترض أنك لن تحصل على المال، وإذا عرض عليك شخص ما أيًا منه، فافترض أنك لن تحصل على المزيد أبدًا.
إذا عرض عليك شخص ما المال، فاقبله. أنت تقول ذلك كثيرًا، لكنني أعتقد أنه يحتاج إلى مزيد من التأكيد. كانت لدينا فرصة لجمع المزيد من الأموال مما فعلناه العام الماضي وأتمنى لو فعلنا ذلك.
لماذا يتجاهل المؤسسون نصيحتي؟ في الغالب لأنهم متفائلون بطبيعتهم. الخطأ هو أن تكون متفائلًا بشأن الأشياء التي لا يمكنك التحكم فيها. بالتأكيد كن متفائلًا بشأن قدرتك على صنع شيء رائع. لكنك تطلب المتاعب إذا كنت متفائلًا بشأن الشركات الكبيرة أو المستثمرين.
14. المستثمرون لا حول لهم ولا قوة
ذكر العديد من المؤسسين مدى دهشتهم من عدم كفاءة المستثمرين:
إنهم لا يعرفون حتى عن الأشياء التي استثمروا فيها. قابلت بعض المستثمرين الذين استثمروا في جهاز مادي وعندما طلبت منهم عرض الجهاز، واجهوا صعوبة في تشغيله.
الملائكيون أفضل قليلاً من صناديق الاستثمار الجريء، لأنهم عادة ما يكون لديهم خبرة في الشركات الناشئة بأنفسهم:
مستثمرو صناديق الاستثمار الجريء لا يعرفون نصف الوقت ما يتحدثون عنه ويتأخرون سنوات في تفكيرهم. كان عدد قليل منهم رائعًا، لكن 95٪ من المستثمرين الذين تعاملنا معهم كانوا غير محترفين، ولم يبدوا جيدين جدًا في الأعمال التجارية أو لديهم أي نوع من الرؤية الإبداعية. الملائكيون كانوا أفضل بكثير للتحدث معهم.
لماذا يتفاجأ المؤسسون بأن صناديق الاستثمار الجريء غير كفؤة؟ أعتقد أنه لأنهم يبدون مخيفين للغاية.
سبب ظهور صناديق الاستثمار الجريء بمظهر مخيف هو أن مهنتهم هي ذلك. تصبح مستثمرًا جريئًا بإقناع مديري الأصول بالوثوق بك بمئات الملايين من الدولارات. كيف تفعل ذلك؟ يجب أن تبدو واثقًا، ويجب أن تبدو وكأنك تفهم التكنولوجيا. [5]
15. قد تضطر إلى لعب الألعاب
نظرًا لأن المستثمرين سيئون جدًا في تقييمك، عليك أن تعمل بجد أكثر مما ينبغي في بيع نفسك. قال أحد المؤسسين أن أكثر ما فاجأه هو:
درجة أن التظاهر باليقين أثار إعجاب المستثمرين.
هذا هو الشيء الذي فاجأني أنا أكثر بشأن تجارب مؤسسي YC. هذا الصيف، دعونا بعض الخريجين للتحدث إلى الشركات الناشئة الجديدة حول جمع التبرعات، وتقريبًا 100٪ من نصائحهم كانت حول سيكولوجية المستثمر. كنت أعتقد أنني ساخر من صناديق الاستثمار الجريء، لكن المؤسسين كانوا أكثر سخرية.
الكثير مما تفعله الشركات الناشئة هو مجرد استعراض. إنه يعمل.
صناديق الاستثمار الجريء نفسها ليس لديها فكرة عن مدى أن الشركات الناشئة التي يحبونها هي تلك التي هي الأفضل في بيع نفسها لصناديق الاستثمار الجريء. [6] إنها نفس الظاهرة تمامًا التي رأيناها في خطوة سابقة. تحصل صناديق الاستثمار الجريء على المال من خلال الظهور بثقة أمام الشركاء المحدودين، ويحصل المؤسسون على المال من خلال الظهور بثقة أمام صناديق الاستثمار الجريء.
16. الحظ عامل كبير
مع وجود رابطين عشوائيين بين الشركات الناشئة والمال، لا ينبغي أن يكون مفاجئًا أن الحظ عامل كبير في الصفقات. ومع ذلك، فوجئ الكثير من المؤسسين بذلك.
لم أدرك حجم الدور الذي يلعبه الحظ ومقدار ما هو خارج عن سيطرتنا.
إذا فكرت في الشركات الناشئة الشهيرة، فمن الواضح مدى أهمية الحظ. أين ستكون Microsoft لو أصرت IBM على ترخيص حصري لنظام DOS؟
لماذا يُخدع المؤسسون بهذا؟ ربما لا يفعل رجال الأعمال ذلك، لكن المخترعين معتادون على عالم حيث المهارة هي الأهم، وتحصل على ما تستحقه.
عندما بدأنا شركتنا الناشئة، كنت قد اشتريت الضجيج الخاص بحلم مؤسس الشركة الناشئة: أن هذه لعبة مهارة. إنها كذلك، بطرق معينة. امتلاك المهارة له قيمة. كذلك التصميم الشديد. لكن كونك محظوظًا هو المكون الحاسم.
في الواقع، أفضل نموذج هو القول بأن النتيجة هي ناتج المهارة والتصميم والحظ. بغض النظر عن مدى امتلاكك للمهارة والتصميم، إذا حصلت على صفر في الحظ، فإن النتيجة صفر.
هذه الاقتباسات عن الحظ ليست من مؤسسين فشلت شركاتهم. المؤسسون الذين يفشلون بسرعة يميلون إلى لوم أنفسهم. المؤسسون الذين ينجحون بسرعة لا يدركون عادة مدى حظهم. إنهم أولئك الذين في المنتصف يرون مدى أهمية الحظ.
17. قيمة المجتمع
قال عدد مدهش من المؤسسين أن أكثر ما فاجأهم في بدء شركة ناشئة هو قيمة المجتمع. قصد البعض المجتمع المصغر لمؤسسي YC:
القيمة الهائلة لمجموعة الأقران لشركات YC، ومواجهة عقبات مماثلة في أوقات مماثلة.
والذي لا ينبغي أن يكون مفاجئًا جدًا، لأن هذا هو سبب هيكلته بهذه الطريقة. فوجئ آخرون بقيمة مجتمع الشركات الناشئة بالمعنى الأوسع:
مدى فائدة العيش في وادي السيليكون، حيث لا يمكنك إلا سماع كل أخبار التكنولوجيا والشركات الناشئة المتطورة، وتصادف أشخاصًا مفيدين باستمرار.
الشيء المحدد الذي فاجأهم أكثر هو الروح العامة للخير:
أحد أكثر الأشياء المفاجئة التي رأيتها هو استعداد الناس لمساعدتنا. حتى الأشخاص الذين لم يكن لديهم ما يكسبونه بذلوا قصارى جهدهم لمساعدة شركتنا الناشئة على النجاح.
وبشكل خاص كيف امتد ذلك إلى القمة:
المفاجأة بالنسبة لي كانت مدى سهولة الوصول إلى الأشخاص المهمين والمثيرين للاهتمام. من المدهش مدى سهولة التواصل مع الأشخاص والحصول على ملاحظات فورية.
هذا هو أحد الأسباب التي تجعلني أحب أن أكون جزءًا من هذا العالم. خلق الثروة ليس لعبة محصلتها صفر، لذلك لا يتعين عليك طعن الناس في ظهورهم للفوز.
18. لا تحصل على أي احترام
كانت هناك مفاجأة واحدة ذكرها المؤسسون نسيتها: أنه خارج عالم الشركات الناشئة، لا يحصل مؤسسو الشركات الناشئة على أي احترام.
في المناسبات الاجتماعية، وجدت أنني حصلت على احترام أكبر عندما قلت "لقد عملت على Microsoft Office" بدلاً من "أنا أعمل في شركة ناشئة صغيرة لم تسمع بها من قبل تسمى x."
يرجع ذلك جزئيًا إلى أن بقية العالم لا يفهم الشركات الناشئة، ويرجع ذلك جزئيًا إلى نتيجة أخرى لحقيقة أن معظم أفكار الشركات الناشئة الجيدة تبدو سيئة:
إذا قدمت فكرتك لشخص عشوائي، ففي 95٪ من الأوقات ستجد أن الشخص يعتقد بشكل غريزي أن الفكرة ستفشل وأنك تضيع وقتك (على الرغم من أنهم قد لا يقولون ذلك مباشرة).
للأسف، يمتد هذا حتى إلى المواعدة:
فاجأني أن كونك مؤسس شركة ناشئة لا يمنحك المزيد من الإعجاب من النساء.
كنت أعرف ذلك، لكنني نسيت.
19. تتغير الأشياء مع نموك
المفاجأة الكبيرة الأخيرة التي ذكرها المؤسسون هي مدى تغير الأشياء مع نموهم. كان التغيير الأكبر هو أنك كنت تبرمج أقل وأقل:
يتم إعادة كتابة وصف وظيفتك كمؤسس تقني / مدير تنفيذي بالكامل كل 6-12 شهرًا. برمجة أقل، المزيد من الإدارة / التخطيط / بناء الشركة، التوظيف، تنظيف الفوضى، وبشكل عام وضع الأشياء في مكانها لما يحتاج إلى الحدوث في الأشهر القليلة المقبلة.
على وجه الخصوص، عليك الآن التعامل مع الموظفين، الذين غالبًا ما يكون لديهم دوافع مختلفة:
كنت أعرف معادلة المؤسس وركزت عليها منذ أن عرفت أنني أريد بدء شركة ناشئة عندما كنت في التاسعة عشرة من عمري. معادلة الموظف مختلفة تمامًا لذلك استغرق الأمر بعض الوقت لفهمها.
لحسن الحظ، يمكن أن يصبح الأمر أقل إرهاقًا بكثير بمجرد وصولك إلى ارتفاع التحليق:
أود أن أقول إن 75٪ من التوتر قد زال الآن مقارنة بالوقت الذي بدأنا فيه. إدارة الأعمال أكثر متعة بكثير الآن. نحن أكثر ثقة. نحن أكثر صبراً. نحن نقاتل أقل. ننام أكثر.
أتمنى لو أستطيع القول أن الأمر كان كذلك لكل شركة ناشئة نجحت، لكن 75٪ ربما تكون في الجانب المرتفع.
النمط الفائق
كانت هناك بعض الأنماط الأخرى، لكن هذه كانت الأكبر. أول فكرة تخطر ببال المرء عند النظر إليها جميعًا هي السؤال عما إذا كان هناك نمط فائق، نمط للأنماط.
لقد رأيته على الفور، وكذلك فعل مؤسس YC الذي قرأت له القائمة. هذه من المفترض أن تكون المفاجآت، الأشياء التي لم أخبرها للناس. ما هو الشيء المشترك بينها جميعًا؟ كلها أشياء أخبر الناس بها. لو كتبت مقالًا جديدًا بنفس المخطط لهذا المقال لم يكن يلخص ردود المؤسسين، لقال الجميع أنني نفدت أفكاري وأكرر نفسي فقط.
ما الذي يحدث هنا؟
عندما أنظر إلى الردود، فإن الموضوع المشترك هو أن بدء شركة ناشئة كان كما قلت، ولكن أكثر بكثير. يبدو أن الناس لا يفهمون مدى اختلاف الأمر حتى يفعلوه. لماذا؟ مفتاح هذا اللغز هو السؤال، كم يختلف عن ماذا؟ بمجرد صياغة السؤال بهذه الطريقة، تكون الإجابة واضحة: عن وظيفة. نموذج عمل الجميع هو وظيفة. إنه منتشر تمامًا. حتى لو لم تحصل على وظيفة أبدًا، فمن المحتمل أن يكون والداك قد حصلوا عليها، إلى جانب عمليًا كل شخص بالغ آخر قابلته.
بشكل غير واعٍ، يتوقع الجميع أن تكون الشركة الناشئة مثل الوظيفة، وهذا يفسر معظم المفاجآت. إنه يفسر سبب دهشة الناس من مدى الحرص الذي يجب أن تختاره به الشركاء المؤسسين ومدى صعوبة العمل الذي يجب أن تقوم به للحفاظ على علاقتك. لا يتعين عليك القيام بذلك مع الزملاء. إنه يفسر سبب كون التقلبات شديدة بشكل مدهش. في الوظيفة هناك تخفيف أكبر. ولكنه يفسر أيضًا سبب كون الأوقات الجيدة جيدة بشكل مدهش: معظم الناس لا يمكنهم تخيل مثل هذه الحرية. كلما نزلت في القائمة، فإن معظم المفاجآت تكون مفاجئة في مدى اختلاف الشركة الناشئة عن الوظيفة.
ربما لا يمكنك التغلب على أي شيء منتشر مثل نموذج العمل الذي نشأت معه. لذا فإن أفضل حل هو أن تكون على دراية بذلك بوعي. عندما تدخل في شركة ناشئة، ستفكر "يقول الجميع إنها متطرفة حقًا". فكرتك التالية ستكون على الأرجح "لكنني لا أستطيع أن أصدق أنها ستكون بهذا السوء". إذا كنت تريد تجنب المفاجأة، فستكون الفكرة التالية بعد ذلك: "وسبب عدم قدرتي على تصديق أنها ستكون بهذا السوء هو أن نموذجي للعمل هو وظيفة."
ملاحظات
[1] قد يفهمها طلاب الدراسات العليا. في الدراسات العليا، تشعر دائمًا أنه يجب عليك العمل على أطروحتك. لا تنتهي كل فصل دراسي مثل الفصول الدراسية.
[2] أفضل طريقة لشركة ناشئة للتفاعل مع المنظمات بطيئة الحركة هي فصل عمليات منفصلة للتعامل معها. عندما تكون على المسار الحرج، فإنها تقتلك - عندما تعتمد على إغلاق صفقة للمضي قدمًا. الأمر يستحق اتخاذ تدابير متطرفة لتجنب ذلك.
[3] هذا هو تنويع لمبدأ ريد هوفمان بأنك إذا لم تشعر بالحرج مما تطلقه، فقد انتظرت طويلاً للإطلاق.
[4] السؤال الذي يجب طرحه حول ما قمت ببنائه ليس ما إذا كان جيدًا، بل ما إذا كان جيدًا بما يكفي لتوفير طاقة التنشيط المطلوبة.
[5] يبدو أن بعض صناديق الاستثمار الجريء تفهم التكنولوجيا لأنهم يفعلون ذلك بالفعل، ولكن هذا مبالغ فيه؛ الاختبار المحدد هو ما إذا كان يمكنك التحدث عنها بشكل جيد بما يكفي لإقناع الشركاء المحدودين.
[6] هذه هي نفس الظاهرة التي تراها مع المقاولين الدفاعيين أو ماركات الأزياء. كلما كان العملاء أغبى، كلما بذلت جهدًا أكبر في عملية بيع الأشياء لهم بدلاً من صنع الأشياء التي تبيعها.
شكرًا: لجيسيكا ليفينغستون لقراءة مسودات هذا، ولجميع المؤسسين الذين ردوا على بريدي الإلكتروني.
ذات صلة: