وضع المؤسس

سبتمبر 2024

في حدث لـ YC الأسبوع الماضي، ألقى براين تشيسكي محاضرة سيتذكرها كل من حضرها. قال معظم المؤسسين الذين تحدثت إليهم بعد ذلك إنها كانت أفضل محاضرة سمعوها على الإطلاق. رون كونواي، لأول مرة في حياته، نسي تدوين الملاحظات. لن أحاول إعادة إنتاجها هنا. بدلاً من ذلك، أريد أن أتحدث عن سؤال أثارته.

كان موضوع محاضرة براين هو أن الحكمة التقليدية حول كيفية إدارة الشركات الكبيرة خاطئة. مع نمو Airbnb، نصحه الأشخاص ذوو النوايا الحسنة بأن عليه إدارة الشركة بطريقة معينة لتتمكن من التوسع. يمكن تلخيص نصيحتهم بتفاؤل على أنها "وظّف أشخاصًا جيدين ومنحهم مساحة للقيام بوظائفهم". لقد اتبع هذه النصيحة وكانت النتائج كارثية. لذلك كان عليه اكتشاف طريقة أفضل بنفسه، وهو ما فعله جزئيًا من خلال دراسة كيف أدار ستيف جوبز شركة Apple. حتى الآن يبدو أن الأمر ينجح. هامش التدفق النقدي الحر لشركة Airbnb هو الآن من بين الأفضل في وادي السيليكون.

شمل الجمهور في هذا الحدث الكثير من المؤسسين الأكثر نجاحًا الذين قمنا بتمويلهم، وقالوا واحدًا تلو الآخر إن نفس الشيء قد حدث لهم. لقد تلقوا نفس النصيحة حول كيفية إدارة شركاتهم مع نموها، ولكن بدلاً من مساعدة شركاتهم، فقد أضرت بهم.

لماذا كان الجميع يخبر هؤلاء المؤسسين بالشيء الخطأ؟ كان هذا هو اللغز الكبير بالنسبة لي. وبعد التفكير في الأمر قليلاً، اكتشفت الإجابة: ما قيل لهم كان كيفية إدارة شركة لم يؤسسوها - كيفية إدارة شركة إذا كنت مجرد مدير محترف. لكن طريقة العمل هذه أقل فعالية بكثير لدرجة أنها تبدو معطلة للمؤسسين. هناك أشياء يمكن للمؤسسين القيام بها ولا يستطيع المديرون القيام بها، وعدم القيام بها يبدو خاطئًا للمؤسسين، لأنه كذلك بالفعل.

في الواقع، هناك طريقتان مختلفتان لإدارة شركة: وضع المؤسس ووضع المدير. حتى الآن، افترض معظم الناس، حتى في وادي السيليكون، ضمنيًا أن توسيع نطاق شركة ناشئة يعني التحول إلى وضع المدير. لكن يمكننا استنتاج وجود وضع آخر من خلال استياء المؤسسين الذين جربوه، ونجاح محاولاتهم للهروب منه.

على حد علمي، لا توجد كتب مخصصة لوضع المؤسس. كليات إدارة الأعمال لا تعرف بوجوده. كل ما لدينا حتى الآن هو تجارب المؤسسين الأفراد الذين اكتشفوه بأنفسهم. ولكن الآن بعد أن عرفنا ما نبحث عنه، يمكننا البحث عنه. آمل أنه في غضون سنوات قليلة سيتم فهم وضع المؤسس بنفس القدر الذي يُفهم به وضع المدير. يمكننا بالفعل تخمين بعض الطرق التي سيختلف بها.

الطريقة التي يُعلّم بها المديرون إدارة الشركات تبدو مثل التصميم المعياري من حيث أنك تتعامل مع الأشجار الفرعية لمخطط المؤسسة كصناديق سوداء. أنت تخبر تقاريرك المباشرة بما يجب عليهم فعله، والأمر متروك لهم لاكتشاف كيفية القيام بذلك. لكنك لا تشارك في تفاصيل ما يفعلونه. هذا سيكون إدارة دقيقة لهم، وهو أمر سيء.

وظّف أشخاصًا جيدين ومنحهم مساحة للقيام بوظائفهم. يبدو رائعًا عندما يُوصف بهذه الطريقة، أليس كذلك؟ باستثناء أنه في الممارسة العملية، بالنظر إلى تقارير المؤسسين تلو الآخر، فإن ما يعنيه هذا غالبًا هو: وظّف مزيفين محترفين ودعهم يقودون الشركة إلى الهاوية.

أحد المواضيع التي لاحظتها في محاضرة براين وفي حديثي مع المؤسسين بعد ذلك كانت فكرة التعرض للتضليل. يشعر المؤسسون بأنهم يتعرضون للتضليل من كلا الجانبين - من قبل الأشخاص الذين يخبرونهم بأن عليهم إدارة شركاتهم مثل المديرين، ومن قبل الأشخاص الذين يعملون لديهم عندما يفعلون ذلك. عادةً عندما يختلف معك كل من حولك، يجب أن يكون افتراضك الافتراضي هو أنك مخطئ. لكن هذه واحدة من الاستثناءات النادرة. المستثمرون الذين لم يكونوا مؤسسين بأنفسهم لا يعرفون كيف يجب على المؤسسين إدارة الشركات، وكبار المسؤولين التنفيذيين، كطبقة، يشملون بعضًا من أمهر الكذابين في العالم. [1]

مهما كان وضع المؤسس، فمن الواضح أنه سيكسر المبدأ القائل بأن الرئيس التنفيذي يجب أن يتفاعل مع الشركة فقط من خلال تقاريره المباشرة. ستصبح اجتماعات "المستوى الأعلى" هي القاعدة بدلاً من ممارسة غير عادية لدرجة أن لها اسمًا. وبمجرد التخلي عن هذا القيد، هناك عدد هائل من التباديل للاختيار من بينها.

على سبيل المثال، اعتاد ستيف جوبز على عقد لقاء سنوي لأولئك الذين اعتبرهم أهم 100 شخص في Apple، وهؤلاء لم يكونوا الأشخاص الـ 100 الأعلى في مخطط المؤسسة. هل يمكنك تخيل قوة الإرادة التي سيتطلبها القيام بذلك في شركة عادية؟ ومع ذلك، تخيل مدى فائدة مثل هذا الشيء. يمكن أن تجعل الشركة الكبيرة تبدو وكأنها شركة ناشئة. من المفترض أن ستيف لم يكن ليواصل عقد هذه اللقاءات لو لم تكن ناجحة. لكنني لم أسمع عن شركة أخرى تفعل ذلك. فهل هي فكرة جيدة أم سيئة؟ ما زلنا لا نعرف. هذا هو مدى قلة ما نعرفه عن وضع المؤسس. [2]

من الواضح أن المؤسسين لا يمكنهم الاستمرار في إدارة شركة تضم 2000 موظف بنفس الطريقة التي أداروها بها عندما كانت تضم 20 موظفًا. سيكون هناك قدر معين من التفويض. أين ستنتهي حدود الاستقلالية، ومدى حدتها، من المحتمل أن تختلف من شركة إلى أخرى. ستختلف أيضًا من وقت لآخر داخل نفس الشركة، حيث يكسب المديرون الثقة. لذلك سيكون وضع المؤسس أكثر تعقيدًا من وضع المدير. لكنه سيعمل بشكل أفضل أيضًا. نحن نعلم ذلك بالفعل من أمثلة المؤسسين الأفراد الذين يشقون طريقهم نحوه.

في الواقع، توقع آخر سأقدمه بشأن وضع المؤسس هو أنه بمجرد أن نفهم ما هو عليه، سنجد أن عددًا من المؤسسين الأفراد كانوا بالفعل في معظم الطريق إليه - باستثناء أنه في فعل ما فعلوه، اعتبرهم الكثيرون غريبي الأطوار أو أسوأ. [3]

من المثير للاهتمام أن فكرة أننا ما زلنا نعرف القليل عن وضع المؤسس هي فكرة مشجعة. انظر إلى ما حققه المؤسسون بالفعل، ومع ذلك فقد حققوا هذا ضد رياح معاكسة من النصائح السيئة. تخيل ما سيفعلونه بمجرد أن نتمكن من إخبارهم بكيفية إدارة شركاتهم مثل ستيف جوبز بدلاً من جون سكالي.

ملاحظات

[1] الطريقة الأكثر دبلوماسية لصياغة هذه العبارة هي القول بأن كبار المسؤولين التنفيذيين ذوي الخبرة غالبًا ما يكونون ماهرين جدًا في إدارة الأعلى. ولا أعتقد أن أي شخص لديه معرفة بهذا العالم سينكر ذلك.

[2] إذا أصبحت ممارسة عقد مثل هذه اللقاءات واسعة الانتشار لدرجة أن الشركات الناضجة التي تهيمن عليها السياسة بدأت في القيام بذلك، فيمكننا قياس شيخوخة الشركات حسب متوسط العمق في مخطط المؤسسة للمدعوين.

[3] لدي أيضًا توقع آخر أقل تفاؤلاً: بمجرد ترسيخ مفهوم وضع المؤسس، سيبدأ الناس في إساءة استخدامه. سيستخدم المؤسسون غير القادرين على تفويض حتى الأشياء التي يجب عليهم استخدام وضع المؤسس كعذر. أو سيقرر المديرون الذين ليسوا مؤسسين أنهم يجب أن يحاولوا التصرف مثل المؤسسين. قد ينجح ذلك، إلى حد ما، لكن النتائج ستكون فوضوية عندما لا ينجح؛ النهج المعياري يحد على الأقل من الضرر الذي يمكن أن يسببه الرئيس التنفيذي السيئ.

شكر لبراين تشيسكي، باتريك كوليسون، رون كونواي، جيسيكا ليفينغستون، إيلون ماسك، رايان بيترسن، هاراج تاغار، وجاري تان لقراءة مسودات هذا المقال.