هل الشركة على قيد الحياة افتراضيًا أم ميتة افتراضيًا؟

أكتوبر 2015

عندما أتحدث مع شركة ناشئة تعمل لأكثر من 8 أو 9 أشهر، فإن أول شيء أريد معرفته هو نفسه دائمًا. بافتراض أن نفقاتهم تظل ثابتة وأن نمو إيراداتهم هو ما كان عليه خلال الأشهر العديدة الماضية، هل يصلون إلى الربحية بالمال المتبقي لديهم؟ أو بعبارة أكثر دراماتيكية، هل يعيشون أو يموتون افتراضيًا؟

المثير للدهشة هو كم مرة لا يعرف المؤسسون أنفسهم. نصف المؤسسين الذين أتحدث معهم لا يعرفون ما إذا كانوا على قيد الحياة افتراضيًا أم ميتين افتراضيًا.

إذا كنت ضمن هذا العدد، فقد قام Trevor Blackwell بإنشاء آلة حاسبة مفيدة يمكنك استخدامها لمعرفة ذلك.

السبب الذي يجعلني أرغب في معرفة ما إذا كانت الشركة الناشئة على قيد الحياة افتراضيًا أم ميتة افتراضيًا أولاً هو أن بقية المحادثة تعتمد على الإجابة. إذا كانت الشركة على قيد الحياة افتراضيًا، يمكننا التحدث عن أشياء جديدة طموحة يمكنهم القيام بها. إذا كانت ميتة افتراضيًا، فربما نحتاج إلى التحدث عن كيفية إنقاذها. نحن نعلم أن المسار الحالي ينتهي بشكل سيء. كيف يمكنهم الخروج من هذا المسار؟

لماذا يعرف عدد قليل جدًا من المؤسسين ما إذا كانوا على قيد الحياة افتراضيًا أم ميتين افتراضيًا؟ في الغالب، أعتقد، لأنهم غير معتادين على طرح هذا السؤال. إنه ليس سؤالًا منطقيًا لطرحه في وقت مبكر، تمامًا كما أنه ليس من المنطقي سؤال طفل يبلغ من العمر 3 سنوات عن خططه لإعالة نفسه. ولكن مع تقدم عمر الشركة، يتحول السؤال من كونه بلا معنى إلى كونه حاسمًا. هذا النوع من التحول غالبًا ما يفاجئ الناس.

أقترح الحل التالي: بدلاً من البدء في السؤال متأخرًا جدًا عما إذا كنت على قيد الحياة افتراضيًا أم ميتًا افتراضيًا، ابدأ في السؤال مبكرًا جدًا. من الصعب تحديد الوقت الدقيق الذي يتحول فيه السؤال. ولكن ربما لا يكون من الخطير جدًا البدء في القلق مبكرًا جدًا من أنك ميت افتراضيًا، في حين أنه من الخطير جدًا البدء في القلق متأخرًا جدًا.

السبب هو ظاهرة كتبت عنها سابقًا: القرصة القاتلة. القرصة القاتلة هي الموت الافتراضي + النمو البطيء + عدم وجود وقت كافٍ لإصلاحه. والطريقة التي ينتهي بها المؤسسون فيها هي عدم إدراكهم إلى أين يتجهون.

هناك سبب آخر لعدم سؤال المؤسسين أنفسهم عما إذا كانوا على قيد الحياة افتراضيًا أم ميتين افتراضيًا: إنهم يفترضون أنه سيكون من السهل جمع المزيد من الأموال. ولكن هذا الافتراض غالبًا ما يكون خاطئًا، والأسوأ من ذلك، كلما اعتمدت عليه أكثر، أصبح خاطئًا أكثر.

ربما يساعد فصل الحقائق عن الآمال. بدلاً من التفكير في المستقبل بتفاؤل غامض، افصل المكونات بوضوح. قل "نحن ميتون افتراضيًا، لكننا نعتمد على المستثمرين لإنقاذنا." ربما عندما تقول ذلك، سيطلق نفس الإنذارات في رأسك كما تفعل في رأسي. وإذا أطلقت الإنذارات مبكرًا بما فيه الكفاية، فقد تتمكن من تجنب القرصة القاتلة.

سيكون من الآمن أن تكون ميتًا افتراضيًا إذا كان بإمكانك الاعتماد على المستثمرين لإنقاذك. كقاعدة عامة، اهتمامهم هو دالة للنمو. إذا كان لديك نمو إيرادات حاد، لنقل أكثر من 5 أضعاف في السنة، يمكنك البدء في الاعتماد على اهتمام المستثمرين حتى لو لم تكن مربحًا. [1] ولكن المستثمرين متقلبون للغاية لدرجة أنه لا يمكنك أبدًا الاعتماد عليهم أكثر من البدء في الاعتماد عليهم. في بعض الأحيان، قد يخيف شيء ما في عملك المستثمرين حتى لو كان نموك رائعًا. لذلك بغض النظر عن مدى جودة نموك، لا يمكنك أبدًا التعامل بأمان مع جمع الأموال على أنه أكثر من خطة أ. يجب أن يكون لديك دائمًا خطة ب أيضًا: يجب أن تعرف (كما في تدوين) بالضبط ما ستحتاج إلى القيام به للبقاء على قيد الحياة إذا لم تتمكن من جمع المزيد من الأموال، ومتى بالضبط ستحتاج إلى التبديل إلى الخطة ب إذا لم تكن الخطة أ تعمل.

على أي حال، النمو السريع مقابل التشغيل الرخيص بعيد كل البعد عن الانقسام الحاد الذي يفترضه العديد من المؤسسين. في الممارسة العملية، هناك اتصال قليل بشكل مدهش بين مقدار ما تنفقه الشركة الناشئة ومدى سرعة نموها. عندما تنمو شركة ناشئة بسرعة، فذلك عادةً لأن المنتج يلامس وترًا حساسًا، بمعنى أنه يلبي حاجة كبيرة بشكل مباشر. عندما تنفق شركة ناشئة الكثير، فذلك عادةً لأن المنتج مكلف للتطوير أو البيع، أو ببساطة لأنهم مهدرون.

إذا كنت منتبهًا، فستطرح في هذه المرحلة ليس فقط كيفية تجنب القرصة القاتلة، ولكن كيفية تجنب أن تكون ميتًا افتراضيًا. هذا سهل: لا توظف بسرعة كبيرة. التوظيف السريع هو القاتل الأكبر للشركات الناشئة التي تجمع الأموال. [2]

يقول المؤسسون لأنفسهم إنهم بحاجة إلى التوظيف من أجل النمو. لكن معظمهم يخطئون في تقدير هذه الحاجة بدلاً من التقليل من شأنها. لماذا؟ جزئيًا لأن هناك الكثير من العمل الذي يتعين القيام به. يعتقد المؤسسون الساذجون أنه إذا تمكنوا من توظيف ما يكفي من الأشخاص، فسيتم إنجاز كل شيء. جزئيًا لأن الشركات الناشئة الناجحة لديها العديد من الموظفين، لذلك يبدو أن هذا هو ما يفعله المرء ليكون ناجحًا. في الواقع، فإن الموظفين الكبار في الشركات الناشئة الناجحة هم على الأرجح نتيجة للنمو أكثر من كونهم سببًا. وجزئيًا لأنه عندما يكون لدى المؤسسين نمو بطيء، فإنهم لا يريدون مواجهة السبب الحقيقي عادةً: المنتج ليس جذابًا بما فيه الكفاية.

بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يتم تشجيع المؤسسين الذين قاموا للتو بجمع الأموال على التوظيف المفرط من قبل أصحاب رؤوس الأموال الذين قاموا بتمويلهم. استراتيجيات القتل أو العلاج مثالية لأصحاب رؤوس الأموال لأنهم محميون بتأثير المحفظة. يريد أصحاب رؤوس الأموال تفجيرك، بمعنى ما من العبارة أو الآخر. ولكن كمؤسس، فإن حوافزك مختلفة. تريد قبل كل شيء البقاء على قيد الحياة. [3]

إليك طريقة شائعة تموت بها الشركات الناشئة. يصنعون شيئًا جذابًا بشكل معتدل ولديهم نمو أولي لائق. يجمعون جولتهم الأولى بسهولة إلى حد ما، لأن المؤسسين يبدون أذكياء والفكرة تبدو معقولة. ولكن لأن المنتج جذاب بشكل معتدل فقط، فإن النمو يكون جيدًا ولكنه ليس رائعًا. يقنع المؤسسون أنفسهم بأن توظيف مجموعة من الأشخاص هو السبيل لزيادة النمو. يوافق المستثمرون. ولكن (لأن المنتج جذاب بشكل معتدل فقط) لا يأتي النمو أبدًا. الآن ينفد مخزونهم بسرعة. يأملون أن ينقذهم المزيد من الاستثمار. ولكن نظرًا لأن لديهم نفقات عالية ونموًا بطيئًا، فإنهم غير جذابين للمستثمرين الآن. إنهم غير قادرين على جمع المزيد، وتموت الشركة.

ما كان يجب على الشركة فعله هو معالجة المشكلة الأساسية: أن المنتج جذاب بشكل معتدل فقط. توظيف الأشخاص نادرًا ما يكون طريقة لإصلاح ذلك. في معظم الأحيان يجعل الأمر أكثر صعوبة. في هذه المرحلة المبكرة، يحتاج المنتج إلى التطور أكثر من كونه "مبنيًا"، وهذا عادة ما يكون أسهل مع عدد أقل من الأشخاص. [4]

قد ينقذك السؤال عما إذا كنت على قيد الحياة افتراضيًا أم ميتًا افتراضيًا من هذا. ربما ستعوض أجراس الإنذار التي تطلقها القوى التي تدفعك إلى التوظيف المفرط. بدلاً من ذلك، ستكون مضطرًا للبحث عن النمو بطرق أخرى. على سبيل المثال، عن طريق القيام بأشياء لا تتوسع، أو عن طريق إعادة تصميم المنتج بالطريقة التي لا يستطيعها إلا المؤسسون. وبالنسبة للعديد من الشركات الناشئة، إن لم يكن معظمها، فإن هذه المسارات للنمو ستكون هي المسارات التي تنجح بالفعل.

انتظرت Airbnb لمدة 4 أشهر بعد جمع الأموال في نهاية Y Combinator قبل توظيف أول موظف لها. في غضون ذلك، كان المؤسسون يعملون بشكل مفرط. لكنهم كانوا يعملون بشكل مفرط على تطوير Airbnb إلى الكائن الحي الناجح المذهل الذي هو عليه الآن.

ملاحظات

[1] النمو الحاد في الاستخدام سيثير اهتمام المستثمرين أيضًا. سيكون الإيرادات في النهاية مضاعفًا ثابتًا للاستخدام، لذا فإن نمو الاستخدام بنسبة x٪ يتنبأ بنمو الإيرادات بنسبة x٪. ولكن في الممارسة العملية، يخصم المستثمرون الإيرادات المتوقعة فقط، لذلك إذا كنت تقيس الاستخدام، فأنت بحاجة إلى معدل نمو أعلى لإبهار المستثمرين.

[2] الشركات الناشئة التي لا تجمع الأموال يتم إنقاذها من التوظيف السريع لأنها لا تستطيع تحمل ذلك. ولكن هذا لا يعني أنه يجب عليك تجنب جمع الأموال لتجنب هذه المشكلة، تمامًا كما أن الامتناع التام هو الطريقة الوحيدة لتجنب أن تصبح مدمنًا للكحول.

[3] لن أتفاجأ إذا كان ميل أصحاب رؤوس الأموال إلى دفع المؤسسين إلى التوظيف المفرط ليس في مصلحتهم. إنهم لا يعرفون عدد الشركات التي تقتل بسبب الإنفاق المفرط والتي كان يمكن أن تعمل بشكل جيد لو بقيت. تخميني هو عدد كبير.

[4] بعد قراءة مسودة، كتب Sam Altman:

"أعتقد أنه يجب عليك التأكيد على نقطة التوظيف بشكل أقوى. أعتقد أنه من الصحيح تقريبًا القول بأن شركات YC الأكثر نجاحًا لم تكن أبدًا الأسرع في التوظيف، وأحد علامات المؤسس العظيم هو القدرة على مقاومة هذه الرغبة."

يضيف Paul Buchheit:

"مشكلة ذات صلة أراها كثيرًا هي التوسع المبكر - يأخذ المؤسسون عملًا صغيرًا لا يعمل حقًا (اقتصاديات وحدات سيئة، عادةً) ثم يقومون بتوسيعه لأنهم يريدون أرقام نمو مثيرة للإعجاب. هذا مشابه للتوظيف المفرط من حيث أنه يجعل العمل أكثر صعوبة في الإصلاح بمجرد أن يصبح كبيرًا، بالإضافة إلى أنهم ينزفون النقد بسرعة كبيرة."

شكرًا لـ Sam Altman، و Paul Buchheit، و Joe Gebbia، و Jessica Livingston، و Geoff Ralston لقراءة مسودات هذا.