Was geschah mit Yahoo | undefined

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August 2010

Als ich 1998 nach dem Kauf unseres Startups durch Yahoo dort zu arbeiten begann, fühlte es sich wie das Zentrum der Welt an. Es sollte das nächste große Ding werden. Es sollte das werden, was Google schließlich wurde.

Was ging schief? Die Probleme, die Yahoo ruinierten, reichen lange zurück, praktisch bis zur Gründung des Unternehmens. Sie waren bereits 1998, als ich dort anfing, sehr offensichtlich. Yahoo hatte zwei Probleme, die Google nicht hatte: leicht verdientes Geld und eine zwiespältige Haltung gegenüber der Rolle als Technologieunternehmen.

Geld

Als ich Jerry Yang zum ersten Mal traf, dachten wir, wir würden uns aus unterschiedlichen Gründen treffen. Er dachte, wir würden uns treffen, damit er uns persönlich prüfen kann, bevor er uns kauft. Ich dachte, wir würden uns treffen, damit wir ihm unsere neue Technologie, Revenue Loop, zeigen können. Es war eine Methode zur Sortierung von Shopping-Suchergebnissen. Händler boten einen Prozentsatz des Umsatzes für Traffic, aber die Ergebnisse wurden nicht nach dem Gebot sortiert, sondern nach dem Gebot multipliziert mit dem durchschnittlichen Betrag, den ein Nutzer kaufen würde. Es war ähnlich wie der Algorithmus, den Google jetzt zur Sortierung von Anzeigen verwendet, aber das war im Frühjahr 1998, bevor Google gegründet wurde.

Revenue Loop war die optimale Sortierung für Shopping-Suchen, in dem Sinne, dass es nach dem Geldbetrag sortierte, den Yahoo mit jedem Link verdienen würde. Aber es war nicht nur in diesem Sinne optimal. Die Sortierung von Suchergebnissen nach Nutzerverhalten verbessert auch die Suche. Nutzer trainieren die Suche: Man kann mit der Suche nach Übereinstimmungen basierend auf bloßer Textähnlichkeit beginnen, und je mehr Dinge die Nutzer kaufen, desto besser werden die Suchergebnisse.

Jerry schien sich nicht darum zu kümmern. Ich war verwirrt. Ich zeigte ihm eine Technologie, die den maximalen Wert aus dem Traffic extrahierte, und es interessierte ihn nicht? Ich konnte nicht sagen, ob ich es schlecht erklärte oder ob er einfach ein sehr gutes Pokerface hatte.

Ich erkannte die Antwort erst später, nachdem ich bei Yahoo zu arbeiten begann. Es war keine meiner Vermutungen. Der Grund, warum sich Yahoo nicht für eine Technik interessierte, die den vollen Wert des Traffics extrahierte, war, dass Werbetreibende bereits zu viel dafür bezahlten. Wenn Yahoo nur den tatsächlichen Wert extrahiert hätte, hätten sie weniger verdient.

So schwer es heute auch zu glauben ist, das große Geld damals steckte in Bannerwerbung. Werbetreibende waren bereit, lächerliche Beträge für Bannerwerbung zu zahlen. Also hatte die Vertriebsabteilung von Yahoo sich entwickelt, um diese Einnahmequelle auszuschöpfen. Angeführt von einem großen und furchterregend imposanten Mann namens Anil Singh, flogen die Verkäufer von Yahoo zu Procter & Gamble und kamen mit millionenschweren Aufträgen für Bannerwerbeeindrücke zurück.

Die Preise schienen im Vergleich zu Print günstig zu sein, womit Werbetreibende, mangels anderer Referenzen, sie verglichen. Aber sie waren teuer im Vergleich zu dem, was sie wert waren. So waren diese großen, dummen Unternehmen eine gefährliche Einnahmequelle, auf die man sich verlassen konnte. Aber es gab eine noch gefährlichere Quelle: andere Internet-Startups.

Bis 1998 war Yahoo der Nutznießer eines de facto Ponzi-Schemas. Investoren waren vom Internet begeistert. Ein Grund für ihre Begeisterung war das Umsatzwachstum von Yahoo. Also investierten sie in neue Internet-Startups. Die Startups nutzten dann das Geld, um Anzeigen auf Yahoo zu schalten, um Traffic zu generieren. Dies führte zu weiterem Umsatzwachstum für Yahoo und überzeugte die Investoren noch mehr davon, dass das Internet eine Investition wert war. Als mir das eines Tages in meinem Büro auffiel, sprang ich auf wie Archimedes in seiner Badewanne, nur dass ich statt "Eureka!" "Verkaufen!" rief.

Sowohl die Internet-Startups als auch die Procter & Gambles betrieben Markenwerbung. Sie kümmerten sich nicht um Targeting. Sie wollten nur, dass viele Leute ihre Anzeigen sehen. Also wurde Traffic zum wichtigsten Gut bei Yahoo. Es war egal, welche Art von Traffic. [1]

Es war nicht nur Yahoo. Alle Suchmaschinen machten das. Deshalb versuchten sie, die Leute dazu zu bringen, sie als "Portale" und nicht als "Suchmaschinen" zu bezeichnen. Trotz der tatsächlichen Bedeutung des Wortes Portal meinten sie damit eine Website, auf der Nutzer das finden, was sie wollten, anstatt nur auf dem Weg zu anderen Zielen durchzureisen, wie sie es bei einer Suchmaschine taten.

Ich erinnere mich, wie ich David Filo Ende 1998 oder Anfang 1999 sagte, dass Yahoo Google kaufen sollte, weil ich und die meisten anderen Programmierer im Unternehmen es anstelle von Yahoo für die Suche nutzten. Er sagte mir, dass es keine Sorge wert sei. Die Suche machte nur 6 % unseres Traffics aus und wir wuchsen um 10 % pro Monat. Es lohnte sich nicht, es besser zu machen.

Ich sagte nicht: "Aber Such-Traffic ist mehr wert als anderer Traffic!" Ich sagte: "Oh, okay." Weil ich auch nicht erkannte, wie viel Such-Traffic wert war. Ich bin mir nicht sicher, ob Larry und Sergey es damals wussten. Wenn sie es gewusst hätten, hätte Google wahrscheinlich keine Anstrengungen für Enterprise Search unternommen.

Wenn die Umstände anders gewesen wären, hätten die Verantwortlichen von Yahoo vielleicht früher erkannt, wie wichtig die Suche ist. Aber sie hatten das undurchsichtigste Hindernis der Welt zwischen sich und der Wahrheit: Geld. Solange Kunden große Schecks für Bannerwerbung ausstellten, war es schwer, die Suche ernst zu nehmen. Google hatte diese Ablenkung nicht.

Hacker

Aber Yahoo hatte auch ein weiteres Problem, das es schwierig machte, die Richtung zu ändern. Sie waren von Anfang an durch ihre zwiespältige Haltung gegenüber der Rolle als Technologieunternehmen aus dem Gleichgewicht gebracht worden.

Eines der seltsamsten Dinge an Yahoo, als ich dort zu arbeiten begann, war die Art und Weise, wie sie darauf bestanden, sich als "Medienunternehmen" zu bezeichnen. Wenn man durch ihre Büros ging, sah es wie ein Softwareunternehmen aus. Die Büros waren voller Programmierer, die Code schrieben, Produktmanager, die über Feature-Listen und Versandtermine nachdachten, Support-Mitarbeiter (ja, es gab tatsächlich Support-Mitarbeiter), die den Nutzern sagten, sie sollen ihre Browser neu starten, und so weiter, genau wie in einem Softwareunternehmen. Warum nannten sie sich also ein Medienunternehmen?

Ein Grund war die Art und Weise, wie sie Geld verdienten: durch den Verkauf von Anzeigen. 1995 war es schwer vorstellbar, dass ein Technologieunternehmen auf diese Weise Geld verdiente. Technologieunternehmen verdienten Geld, indem sie ihre Software an die Nutzer verkauften. Medienunternehmen verkauften Anzeigen. Also mussten sie ein Medienunternehmen sein.

Ein weiterer wichtiger Faktor war die Angst vor Microsoft. Wenn jemand bei Yahoo die Idee in Betracht zog, dass sie ein Technologieunternehmen sein sollten, wäre der nächste Gedanke gewesen, dass Microsoft sie vernichten würde.

Für jemanden, der viel jünger ist als ich, ist es schwer zu verstehen, welche Angst Microsoft 1995 noch auslöste. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das ein Vielfaches der heutigen Macht von Google hat, aber viel gemeiner ist. Es war durchaus verständlich, Angst vor ihnen zu haben. Yahoo sah zu, wie sie das erste heiße Internetunternehmen, Netscape, vernichteten. Es war verständlich, sich Sorgen zu machen, dass sie das gleiche Schicksal erleiden würden, wenn sie versuchten, das nächste Netscape zu sein. Woher sollten sie wissen, dass Netscape Microsofts letztes Opfer sein würde?

Es wäre ein cleverer Schachzug gewesen, sich als Medienunternehmen auszugeben, um Microsoft von sich abzulenken. Aber leider versuchte Yahoo tatsächlich, eines zu sein, irgendwie. Projektmanager bei Yahoo wurden zum Beispiel "Produzenten" genannt, und die verschiedenen Teile des Unternehmens wurden "Properties" genannt. Aber was Yahoo wirklich sein musste, war ein Technologieunternehmen, und indem sie versuchten, etwas anderes zu sein, landeten sie bei etwas, das weder Fisch noch Fleisch war. Deshalb hatte Yahoo als Unternehmen nie eine klar definierte Identität.

Die schlimmste Folge des Versuchs, ein Medienunternehmen zu sein, war, dass sie die Programmierung nicht ernst genug nahmen. Microsoft (früher), Google und Facebook hatten alle eine Hacker-zentrierte Kultur. Aber Yahoo behandelte die Programmierung als Ware. Bei Yahoo wurde die benutzerorientierte Software von Produktmanagern und Designern kontrolliert. Die Aufgabe der Programmierer bestand lediglich darin, die Arbeit der Produktmanager und Designer den letzten Schritt gehen zu lassen, indem sie sie in Code übersetzten.

Ein offensichtliches Ergebnis dieser Praxis war, dass die von Yahoo entwickelten Dinge oft nicht sehr gut waren. Aber das war nicht das schlimmste Problem. Das schlimmste Problem war, dass sie schlechte Programmierer einstellten.

Microsoft (früher), Google und Facebook waren alle besessen davon, die besten Programmierer einzustellen. Yahoo war es nicht. Sie bevorzugten gute Programmierer gegenüber schlechten, aber sie hatten nicht die Art von einseitigem, fast unverschämt elitistischem Fokus auf die Einstellung der klügsten Leute, den die großen Gewinner hatten. Und wenn man bedenkt, wie viel Konkurrenz es bei der Einstellung von Programmierern während der Blase gab, ist es nicht überraschend, dass die Qualität ihrer Programmierer uneinheitlich war.

In der Technologie ist man zum Scheitern verurteilt, sobald man schlechte Programmierer hat. Mir fällt kein Fall ein, in dem ein Unternehmen in technische Mittelmäßigkeit abgerutscht und sich erholt hat. Gute Programmierer wollen mit anderen guten Programmierern zusammenarbeiten. Sobald also die Qualität der Programmierer in Ihrem Unternehmen sinkt, geraten Sie in eine Abwärtsspirale, aus der es keine Erholung gibt. [2]

Bei Yahoo begann diese Abwärtsspirale früh. Wenn es jemals eine Zeit gab, in der Yahoo ein Google-ähnlicher Talentmagnet war, dann war diese vorbei, als ich 1998 dort ankam.

Das Unternehmen fühlte sich vorzeitig alt an. Die meisten Technologieunternehmen werden irgendwann von Anzugträgern und mittleren Managern übernommen. Bei Yahoo schien es, als hätten sie diesen Prozess bewusst beschleunigt. Sie wollten keine Haufen von Hackern sein. Sie wollten Anzugträger sein. Ein Medienunternehmen sollte von Anzugträgern geführt werden.

Als ich Google zum ersten Mal besuchte, hatten sie etwa 500 Mitarbeiter, die gleiche Anzahl, die Yahoo hatte, als ich dort zu arbeiten begann. Aber Junge, wie anders die Dinge schienen. Es war immer noch sehr stark eine Hacker-zentrierte Kultur. Ich erinnere mich, wie ich in der Cafeteria mit einigen Programmierern über das Problem des Gamings von Suchergebnissen (jetzt bekannt als SEO) sprach, und sie fragten: "Was sollen wir tun?" Programmierer bei Yahoo hätten das nicht gefragt. Ihre Aufgabe war es nicht, den Grund zu erfragen; ihre Aufgabe war es, das zu bauen, was die Produktmanager spezifizierten. Ich erinnere mich, dass ich von Google dachte: "Wow, das ist immer noch ein Startup."

Wir können nicht viel aus Yahoos erster fataler Schwäche lernen. Es ist wahrscheinlich zu viel verlangt, dass irgendein Unternehmen vermeidet, durch die Abhängigkeit von einer unseriösen Einnahmequelle geschädigt zu werden. Aber Startups können eine wichtige Lektion aus der zweiten lernen. Im Softwaregeschäft kann man es sich nicht leisten, keine Hacker-zentrierte Kultur zu haben.

Das vielleicht beeindruckendste Bekenntnis zu einer Hacker-zentrierten Kultur kam wahrscheinlich von Mark Zuckerberg, als er 2007 auf der Startup School sprach. Er sagte, dass Facebook in den frühen Tagen darauf achtete, Programmierer auch für Stellen einzustellen, die normalerweise keine Programmierung beinhalteten, wie HR und Marketing.

Welche Unternehmen brauchen also eine Hacker-zentrierte Kultur? Welche Unternehmen sind in dieser Hinsicht "im Softwaregeschäft"? Wie Yahoo entdeckte, ist der Bereich, der von dieser Regel abgedeckt wird, größer, als die meisten Leute denken. Die Antwort ist: Jedes Unternehmen, das gute Software benötigt.

Warum sollten großartige Programmierer für ein Unternehmen arbeiten wollen, das keine Hacker-zentrierte Kultur hat, solange es andere gibt, die das tun? Ich kann mir zwei Gründe vorstellen: Wenn sie sehr gut bezahlt würden oder wenn die Domäne interessant wäre und keines der Unternehmen darin Hacker-zentriert wäre. Andernfalls kann man gute Programmierer nicht dazu bringen, in einer Anzug-zentrierten Kultur zu arbeiten. Und ohne gute Programmierer bekommt man keine gute Software, egal wie viele Leute man für eine Aufgabe einsetzt oder wie viele Verfahren man zur Sicherung der "Qualität" einführt.

Hacker-Kultur wirkt oft etwas verantwortungslos. Deshalb verwenden Leute, die vorschlagen, sie zu zerstören, Formulierungen wie "Erwachsenenaufsicht". Das war die Formulierung, die sie bei Yahoo verwendeten. Aber es gibt Schlimmeres, als verantwortungslos zu erscheinen. Verlieren zum Beispiel.

Anmerkungen

[1] Das Nächstliegende, was wir an Targeting hatten, als ich dort war, war die Erstellung von pets.yahoo.com, um ein Bietergefecht zwischen 3 Haustierbedarf-Startups für den Platz als Top-Sponsor auszulösen.

[2] Theoretisch könnte man die Abwärtsspirale überwinden, indem man gute Programmierer kauft, anstatt sie einzustellen. Man kann Programmierer, die nie als Angestellte zu einem gekommen wären, durch den Kauf ihrer Startups gewinnen. Aber bisher sind die einzigen Unternehmen, die schlau genug sind, dies zu tun, Unternehmen, die schlau genug sind, es nicht tun zu müssen.

Danke an Trevor Blackwell, Jessica Livingston und Geoff Ralston für das Lesen von Entwürfen dieses Textes.