Was ich diesen Sommer gemacht habe

Oktober 2005

Das erste Summer Founders Program ist gerade zu Ende gegangen. Wir waren überrascht, wie gut es lief. Insgesamt schaffen nur etwa 10 % der Startups den Erfolg, aber wenn ich jetzt raten müsste, würde ich vorhersagen, dass drei oder vier der acht von uns finanzierten Startups es schaffen werden.

Von den Startups, die weitere Finanzierung benötigten, haben meiner Meinung nach alle entweder eine Runde abgeschlossen oder werden dies bald tun. Zwei haben bereits (niedrige) Übernahmeangebote abgelehnt.

Wir wären glücklich gewesen, wenn nur eines der acht am Ende des Sommers vielversprechend ausgesehen hätte. Was ist los? Hat eine Art Anomalie dazu geführt, dass die Bewerber dieses Sommers besonders gut waren? Wir machen uns darüber Sorgen, aber wir können uns keine erklären. Das werden wir diesen Winter herausfinden.

Der ganze Sommer war voller Überraschungen. Das Beste war, dass die Hypothese, die wir getestet haben, sich als richtig erwiesen zu haben scheint. Junge Hacker können lebensfähige Unternehmen gründen. Das sind aus zwei Gründen gute Nachrichten: (a) es ist ein ermutigender Gedanke, und (b) es bedeutet, dass Y Combinator, das auf dieser Idee basiert, nicht am Boden ist.

Alter

Genauer gesagt, die Hypothese war, dass der Erfolg eines Startups hauptsächlich davon abhängt, wie klug und energisch man ist, und viel weniger davon, wie alt man ist oder wie viel Geschäftserfahrung man hat. Die bisherigen Ergebnisse bestätigen dies. Die Sommergründer von 2005 waren zwischen 18 und 28 Jahre alt (Durchschnitt 23), und es gibt keine Korrelation zwischen ihrem Alter und ihrem Erfolg.

Das sollte eigentlich nicht überraschen. Bill Gates und Michael Dell waren beide 19, als sie die Unternehmen gründeten, die sie berühmt machten. Junge Gründer sind kein neues Phänomen: Der Trend begann, sobald Computer billig genug wurden, damit Studenten sie sich leisten konnten.

Eine weitere unserer Hypothesen war, dass man ein Startup mit weniger Geld gründen kann, als die meisten Leute denken. Andere Investoren waren überrascht zu hören, dass das Maximum, das wir einer Gruppe gaben, 20.000 US-Dollar betrug. Aber wir wussten, dass es möglich war, mit so wenig zu beginnen, weil wir Viaweb mit 10.000 US-Dollar gegründet haben.

Und so bewies es sich diesen Sommer. Drei Monate Finanzierung reichen aus, um in den zweiten Gang zu schalten. Wir hatten zehn Wochen später einen Demo-Tag für potenzielle Investoren, und sieben der acht Gruppen hatten bis dahin einen Prototyp fertig. Einer, Reddit, war bereits gestartet und konnte eine Demo seiner Live-Website geben.

Ein Forscher, der die SFP-Startups untersuchte, sagte, das Einzige, was sie gemeinsam hatten, war, dass sie alle lächerlich hart arbeiteten. Menschen in diesem Alter werden oft als faul angesehen. Ich denke, in einigen Fällen liegt es nicht so sehr daran, dass ihnen der Appetit auf Arbeit fehlt, sondern dass die Arbeit, die ihnen angeboten wird, unappetitlich ist.

Die Erfahrung des SFP legt nahe, dass motivierte Menschen, wenn man sie lässt, hart arbeiten, egal wie alt sie sind. Wie einer der Gründer sagte: „Ich hatte gelesen, dass die Gründung eines Startups das Leben verschlingt, aber ich hatte keine Ahnung, was das bedeutet, bis ich es tat.“

Ich würde mich schuldig fühlen, wenn ich ein Chef wäre, der Leute so hart arbeiten lässt. Aber wir sind nicht die Chefs dieser Leute. Sie arbeiten an ihren eigenen Projekten. Und was sie antreibt, sind nicht wir, sondern ihre Konkurrenten. Wie gute Athleten arbeiten sie nicht hart, weil der Trainer sie anschreit, sondern weil sie gewinnen wollen.

Wir haben weniger Macht als Chefs, und doch arbeiten die Gründer härter als Angestellte. Das scheint ein Gewinn für alle zu sein. Der einzige Haken ist, dass wir im Durchschnitt nur etwa 5-7 % des Gewinns erhalten, während ein Arbeitgeber fast alles bekommt. (Wir setzen darauf, dass es 5-7 % einer viel größeren Zahl sind.)

Neben harter Arbeit erwiesen sich die Gruppen auch als außerordentlich verantwortungsbewusst. Ich kann mich nicht erinnern, dass eine Gruppe jemals etwas nicht getan hätte, was sie versprochen hatte, nicht einmal durch Verspätung bei einem Termin. Das ist eine weitere Lektion, die die Welt noch lernen muss. Einer der Gründer entdeckte, dass der schwierigste Teil der Vereinbarung eines Treffens mit Führungskräften eines großen Mobilfunkanbieters darin bestand, eine Autovermietung zu finden, die ihm ein Auto vermietete, weil er zu jung war.

Ich denke, das Problem hier ist sehr ähnlich wie bei der offensichtlichen Faulheit von Menschen in diesem Alter. Sie scheinen faul zu sein, weil die Arbeit, die ihnen gegeben wird, sinnlos ist, und sie verhalten sich unverantwortlich, weil ihnen keine Macht gegeben wird. Einige von ihnen jedenfalls. Wir haben nur eine Stichprobengröße von etwa zwanzig, aber bisher scheint es, dass Menschen Anfang zwanzig, wenn man sie ihre eigenen Chefs sein lässt, der Herausforderung gewachsen sind.

Moral

Die Sommergründer waren in der Regel sehr idealistisch. Sie wollten auch sehr reich werden. Diese Eigenschaften mögen unvereinbar erscheinen, aber das sind sie nicht. Diese Leute wollen reich werden, aber sie wollen es tun, indem sie die Welt verändern. Sie wären nicht daran interessiert (nun ja, sieben der acht Gruppen nicht), Geld durch Spekulationen an der Börse zu verdienen. Sie wollen etwas herstellen, das die Leute benutzen.

Ich denke, das macht sie als Gründer effektiver. So sehr Leute für Geld arbeiten, sie arbeiten härter für eine Sache. Und da der Erfolg eines Startups so stark von der Motivation abhängt, ist das paradoxe Ergebnis, dass die Leute, die wahrscheinlich das meiste Geld verdienen, diejenigen sind, die nicht nur wegen des Geldes dabei sind.

Die Gründer von Kiko zum Beispiel arbeiten an einem Ajax-Kalender. Sie wollen reich werden, aber sie legen mehr Wert auf das Design, als wenn das ihre einzige Motivation wäre. Das sieht man schon beim Anschauen.

Ich habe das bis diesen Sommer nie in Betracht gezogen, aber das könnte ein weiterer Grund sein, warum von Hackern geführte Startups besser laufen als von MBAs geführte. Vielleicht liegt es nicht nur daran, dass Hacker Technologie besser verstehen, sondern dass sie von stärkeren Motivationen angetrieben werden. Microsoft ist, wie ich schon sagte, ein gefährlich irreführendes Beispiel. Ihre mittelmäßige Unternehmenskultur funktioniert nur für Monopole. Google ist ein besseres Vorbild.

Wenn man bedenkt, dass die Sommergründer die Haie in diesem Ozean sind, waren wir überrascht, wie verängstigt die meisten von ihnen vor Konkurrenten waren. Aber wenn ich jetzt darüber nachdenke, waren wir genauso verängstigt, als wir Viaweb gründeten. Im ersten Jahr war unsere erste Reaktion auf die Nachricht von einem Konkurrenten immer: Wir sind am Ende. So wie ein Hypochonder seine Symptome so lange übertreibt, bis er überzeugt ist, eine schreckliche Krankheit zu haben, so übertreibt man Konkurrenten zu Monstern, wenn man nicht an sie gewöhnt ist.

Hier ist eine nützliche Regel für Startups: Konkurrenten sind selten so gefährlich, wie sie scheinen. Die meisten werden sich selbst zerstören, bevor Sie sie zerstören können. Und es spielt sicherlich keine Rolle, wie viele von ihnen es gibt, genauso wenig wie es für den Gewinner eines Marathons eine Rolle spielt, wie viele Läufer hinter ihm sind.

„Es ist ein überfüllter Markt“, erinnere ich mich, wie ein Gründer besorgt sagte.

„Sind Sie der aktuelle Spitzenreiter?“, fragte ich.

„Ja.“

„Kann jemand schneller Software entwickeln als Sie?“

„Wahrscheinlich nicht.“

„Nun, wenn Sie jetzt vorne liegen und der Schnellste sind, werden Sie vorne bleiben. Was macht es für einen Unterschied, wie viele andere es gibt?“

Eine andere Gruppe war besorgt, als sie feststellte, dass sie ihre Software von Grund auf neu schreiben musste. Ich sagte ihnen, es wäre ein schlechtes Zeichen, wenn sie es nicht täten. Die Hauptfunktion Ihrer ersten Version ist es, neu geschrieben zu werden.

Deshalb raten wir den Gruppen, sich zunächst nicht mit Themen wie Skalierbarkeit, Internationalisierung und robuster Sicherheit zu befassen. [1] Ich kann mir vorstellen, dass ein Verfechter von „Best Practices“ sagen würde, dass diese von Anfang an berücksichtigt werden sollten. Und er hätte Recht, außer dass sie die Hauptfunktion von Software in einem Startup beeinträchtigen: ein Vehikel für das Experimentieren mit dem eigenen Design zu sein. Internationalisierung oder Skalierbarkeit nachrüsten zu müssen, ist sicherlich eine Qual. Die einzige größere Qual ist, es nicht tun zu müssen, weil Ihre erste Version zu groß und starr war, um sich zu etwas zu entwickeln, das die Benutzer wollten.

Ich vermute, das ist ein weiterer Grund, warum Startups große Unternehmen schlagen. Startups können unverantwortlich sein und Version 1 veröffentlichen, die leicht genug sind, um sich weiterzuentwickeln. In großen Unternehmen liegt der gesamte Druck in Richtung Über-Engineering.

Was gelernt wurde

Eine Sache, über die wir diesen Sommer neugierig waren, war, wo diese Gruppen Hilfe benötigen würden. Das stellte sich als sehr unterschiedlich heraus. Einige halfen wir mit technischen Ratschlägen – zum Beispiel, wie man eine Anwendung so einrichtet, dass sie auf mehreren Servern läuft. Den meisten halfen wir bei strategischen Fragen, wie was patentiert werden soll und was berechnet und was verschenkt werden soll. Fast alle wollten Ratschläge zum Umgang mit zukünftigen Investoren: Wie viel Geld sollten sie annehmen und welche Konditionen sollten sie erwarten?

Alle Gruppen lernten jedoch schnell, mit Dingen wie Patenten und Investoren umzugehen. Diese Probleme sind nicht intrinsisch schwierig, nur ungewohnt.

Es war überraschend – sogar ein wenig beängstigend –, wie schnell sie lernten. Am Wochenende vor dem Demo-Tag für Investoren hatten wir eine Übungssitzung, bei der alle Gruppen ihre Präsentationen hielten. Sie waren alle schrecklich. Wir versuchten zu erklären, wie man sie besser macht, aber wir hatten nicht viel Hoffnung. Also sagte ich am Demo-Tag den versammelten Engeln und VCs, dass diese Leute Hacker und keine MBAs seien, und daher, obwohl ihre Software gut sei, wir keine ausgefeilten Präsentationen von ihnen erwarten sollten.

Die Gruppen lieferten dann fabelhaft ausgefeilte Präsentationen. Vorbei waren die gemurmelten Aufzählungen von Funktionslisten. Es war, als hätten sie die letzte Woche an einer Schauspielschule verbracht. Ich weiß immer noch nicht, wie sie es geschafft haben.

Vielleicht half ihnen das Beobachten der Präsentationen der anderen, zu sehen, was sie falsch gemacht hatten. Genau wie im College lernten die Sommergründer viel voneinander – vielleicht mehr, als sie von uns lernten. Viele der Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, sind dieselben, vom Umgang mit Investoren bis zum Hacking von Javascript.

Ich möchte nicht den Eindruck erwecken, dass es diesen Sommer keine Probleme gab. Vieles ging schief, wie es bei Startups üblich ist. Eine Gruppe erhielt ein „explodierendes Term Sheet“ von einigen VCs. So ziemlich alle Gruppen, die mit großen Unternehmen zu tun hatten, stellten fest, dass große Unternehmen alles unendlich langsam machen. (Das ist zu erwarten. Wenn große Unternehmen nicht unfähig wären, gäbe es keinen Raum für Startups.) Und natürlich gab es die üblichen Albträume im Zusammenhang mit Servern.

Kurz gesagt, die Katastrophen diesen Sommer waren nur die üblichen Kinderkrankheiten. Einige der acht Startups dieses Sommers werden wahrscheinlich irgendwann sterben; es wäre außergewöhnlich, wenn alle acht erfolgreich wären. Aber was sie töten wird, sind keine dramatischen, externen Bedrohungen, sondern eine alltägliche, interne: nicht genug erledigen.

Bisher sind die Nachrichten jedoch alle gut. Tatsächlich waren wir überrascht, wie viel Spaß der Sommer für uns war. Der Hauptgrund war, wie sehr wir die Gründer mochten. Sie sind so ernsthaft und fleißig. Sie scheinen uns auch zu mögen. Und das veranschaulicht einen weiteren Vorteil der Investition gegenüber der Anstellung: Unsere Beziehung zu ihnen ist viel besser, als sie zwischen einem Chef und einem Angestellten wäre. Y Combinator ist eher wie ein älterer Bruder als ein Elternteil.

Ich war überrascht, wie viel Zeit ich mit der Vermittlung von Kontakten verbrachte. Glücklicherweise entdeckte ich, dass, wenn ein Startup mit jemandem sprechen musste, ich die richtige Person normalerweise mit höchstens einem Kontakt erreichen konnte. Ich erinnere mich, wie ich mich fragte: „Wie sind meine Freunde so berühmt geworden?“ und eine Sekunde später erkannte: „Mist, ich bin vierzig.“

Eine weitere Überraschung war, dass sich das dreimonatige Batch-Format, zu dem wir durch die Einschränkungen des Sommers gezwungen waren, als Vorteil erwies. Als wir Y Combinator gründeten, planten wir, so zu investieren, wie es andere Venture-Firmen tun: Wenn Vorschläge hereinkamen, würden wir sie bewerten und Ja oder Nein entscheiden. Das SFP war nur ein Experiment, um die Dinge in Gang zu bringen. Aber es funktionierte so gut, dass wir planen, alle unsere Investitionen auf diese Weise zu tätigen, einen Zyklus im Sommer und einen im Winter. Es ist effizienter für uns und besser für die Startups.

Mehrere Gruppen sagten, dass unsere wöchentlichen Abendessen sie vor einem häufigen Problem bewahrten, das Startups befällt: so hart zu arbeiten, dass man kein Sozialleben hat. (Ich erinnere mich nur zu gut an diesen Teil.) Auf diese Weise hatten sie garantiert mindestens einmal pro Woche ein soziales Ereignis.

Unabhängigkeit

Ich habe gehört, dass Y Combinator als „Inkubator“ bezeichnet wird. Tatsächlich sind wir das Gegenteil: Inkubatoren üben mehr Kontrolle aus als gewöhnliche VCs, und wir legen Wert darauf, weniger auszuüben. Inkubatoren verlangen unter anderem normalerweise, dass man in ihrem Büro arbeitet – daher kommt das Wort „Inkubator“. Das scheint das falsche Modell zu sein. Wenn Investoren zu sehr involviert sind, ersticken sie eine der mächtigsten Kräfte in einem Startup: das Gefühl, dass es ihr eigenes Unternehmen ist.

Inkubatoren waren während der Blase auffällige Misserfolge. Es gibt immer noch Debatten darüber, ob das an der Blase lag oder daran, dass sie eine schlechte Idee sind. Ich stimme dafür, dass sie eine schlechte Idee sind. Ich denke, sie scheitern, weil sie die falschen Leute auswählen. Als wir ein Startup gründeten, hätten wir niemals Finanzierung von einem „Inkubator“ angenommen. Wir können Büroräume finden, danke; geben Sie uns einfach das Geld. Und Leute mit dieser Einstellung sind diejenigen, die wahrscheinlich in Startups erfolgreich sind.

Tatsächlich war eine Eigenschaft, die alle Gründer diesen Sommer teilten, ein Geist der Unabhängigkeit. Ich habe mich darüber gewundert. Sind manche Leute einfach viel unabhängiger als andere, oder wären alle so, wenn man sie ließe?

Wie bei den meisten Natur-vs.-Pflege-Fragen ist die Antwort wahrscheinlich: von beidem etwas. Aber meine wichtigste Schlussfolgerung aus dem Sommer ist, dass die Umwelt einen größeren Anteil daran hat, als die meisten Leute denken. Das konnte ich daran sehen, wie sich die Einstellungen der Gründer im Laufe des Sommers veränderten. Die meisten kamen aus etwa zwanzig Jahren, in denen ihnen gesagt wurde, was sie tun sollen. Sie schienen überrascht zu sein, völlige Freiheit zu haben. Aber sie wuchsen wirklich schnell hinein; einige dieser Leute wirken jetzt etwa vier Zoll größer (metaphorisch) als zu Beginn des Sommers.

Als wir die Sommergründer fragten, was sie am meisten an der Gründung eines Unternehmens überraschte, sagte einer: „Das Schockierendste ist, dass es funktionierte.“

Es wird mehr Erfahrung brauchen, um sicher zu sein, aber meine Vermutung ist, dass viele Hacker das tun könnten – dass, wenn man Leute in eine Position der Unabhängigkeit bringt, sie die notwendigen Qualitäten entwickeln. Wirf sie von einer Klippe, und die meisten werden auf dem Weg nach unten feststellen, dass sie Flügel haben.

Der Grund, warum das für jemanden neu ist, ist, dass die gleichen Kräfte auch in die andere Richtung wirken. Die meisten Hacker sind Angestellte, und das formt dich zu jemandem, für den die Gründung eines Startups unmöglich erscheint, genauso sicher, wie die Gründung eines Startups dich zu jemandem formt, der damit umgehen kann.

Wenn ich Recht habe, wird „Hacker“ in zwanzig Jahren etwas anderes bedeuten als jetzt. Zunehmend wird es die Leute bedeuten, die das Unternehmen führen. Y Combinator beschleunigt nur einen Prozess, der ohnehin stattgefunden hätte. Die Macht verschiebt sich von den Leuten, die mit Geld umgehen, zu den Leuten, die Technologie schaffen, und wenn unsere Erfahrungen diesen Sommer ein Leitfaden sind, wird das eine gute Sache sein.

Anmerkungen

[1] Mit robuster Sicherheit meine ich Bemühungen, sich gegen wirklich entschlossene Angreifer zu schützen.

Das Bild zeigt uns, die Sommergründer von 2005, und die Smartleaf-Mitbegründer Mark Nitzberg und Olin Shivers am 30-Fuß-Tisch, den Kate Courteau für uns entworfen hat. Foto von Alex Lewin.

Danke an Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone und Aaron Swartz für das Lesen von Entwürfen hiervon.