Gründer-Modus | undefined | Paul Grahams Essays

September 2024

Bei einer YC-Veranstaltung letzte Woche hielt Brian Chesky einen Vortrag, den jeder, der dabei war, in Erinnerung behalten wird. Die meisten Gründer, mit denen ich danach sprach, sagten, es sei das Beste, was sie je gehört hätten. Ron Conway vergaß zum ersten Mal in seinem Leben, sich Notizen zu machen. Ich werde nicht versuchen, ihn hier zu reproduzieren. Stattdessen möchte ich über eine Frage sprechen, die er aufwarf.

Das Thema von Brians Vortrag war, dass die konventionelle Weisheit darüber, wie man größere Unternehmen führt, falsch ist. Als Airbnb wuchs, rieten ihm wohlmeinende Leute, dass er das Unternehmen auf eine bestimmte Weise führen müsse, damit es skaliert. Ihr Rat ließ sich optimistisch zusammenfassen als „stelle gute Leute ein und gib ihnen Raum, ihre Arbeit zu tun.“ Er folgte diesem Rat und die Ergebnisse waren katastrophal. Also musste er sich selbst einen besseren Weg überlegen, was er teilweise tat, indem er studierte, wie Steve Jobs Apple führte. Bisher scheint es zu funktionieren. Die Free Cashflow-Marge von Airbnb gehört jetzt zu den besten im Silicon Valley.

Das Publikum bei dieser Veranstaltung umfasste viele der erfolgreichsten Gründer, die wir finanziert haben, und einer nach dem anderen sagte, dass ihnen dasselbe passiert sei. Sie hatten dieselben Ratschläge erhalten, wie sie ihre Unternehmen führen sollten, wenn sie wachsen, aber anstatt ihren Unternehmen zu helfen, hatten sie ihnen geschadet.

Warum erzählten alle diesen Gründern das Falsche? Das war für mich das große Rätsel. Und nachdem ich eine Weile darüber nachgedacht hatte, fand ich die Antwort: Was ihnen gesagt wurde, war, wie man ein Unternehmen führt, das man nicht gegründet hat – wie man ein Unternehmen führt, wenn man nur ein professioneller Manager ist. Aber diese Vorgehensweise ist so viel weniger effektiv, dass sie sich für Gründer fehlerhaft anfühlt. Es gibt Dinge, die Gründer tun können, die Manager nicht können, und diese nicht zu tun, fühlt sich für Gründer falsch an, weil es das auch ist.

Effektiv gibt es zwei verschiedene Arten, ein Unternehmen zu führen: den Gründer-Modus und den Manager-Modus. Bisher haben die meisten Leute, selbst im Silicon Valley, implizit angenommen, dass die Skalierung eines Startups den Wechsel in den Manager-Modus bedeutet. Aber wir können die Existenz eines anderen Modus aus der Bestürzung von Gründern ableiten, die es versucht haben, und aus dem Erfolg ihrer Versuche, ihm zu entkommen.

Soweit ich weiß, gibt es keine Bücher, die sich speziell mit dem Gründer-Modus befassen. Business Schools wissen nicht, dass er existiert. Alles, was wir bisher haben, sind die Experimente einzelner Gründer, die ihn für sich selbst herausgefunden haben. Aber jetzt, wo wir wissen, wonach wir suchen, können wir danach suchen. Ich hoffe, dass der Gründer-Modus in ein paar Jahren genauso gut verstanden wird wie der Manager-Modus. Wir können bereits einige der Unterschiede erahnen.

Die Art und Weise, wie Manager Unternehmen führen, scheint dem modularen Design zu ähneln, bei dem man Teilbäume des Organigramms als Blackboxes behandelt. Man sagt seinen direkten Mitarbeitern, was sie tun sollen, und es liegt an ihnen, herauszufinden, wie. Aber man beschäftigt sich nicht mit den Details dessen, was sie tun. Das wäre Mikromanagement, was schlecht ist.

Stelle gute Leute ein und gib ihnen Raum, ihre Arbeit zu tun. Klingt großartig, wenn es so beschrieben wird, nicht wahr? Außer dass es in der Praxis, nach den Berichten von Gründern nach Gründern, oft bedeutet: stelle professionelle Blender ein und lass sie das Unternehmen vor die Wand fahren.

Ein Thema, das ich sowohl in Brians Vortrag als auch in den Gesprächen mit Gründern danach bemerkte, war die Idee, gaslighted zu werden. Gründer fühlen sich von beiden Seiten gaslighted – von den Leuten, die ihnen sagen, dass sie ihre Unternehmen wie Manager führen müssen, und von den Leuten, die für sie arbeiten, wenn sie es tun. Normalerweise, wenn alle um dich herum anderer Meinung sind, solltest du standardmäßig davon ausgehen, dass du dich irrst. Aber das ist eine der seltenen Ausnahmen. VCs, die selbst keine Gründer waren, wissen nicht, wie Gründer Unternehmen führen sollten, und C-Level-Führungskräfte umfassen als Klasse einige der geschicktesten Lügner der Welt. [1]

Was auch immer der Gründer-Modus ausmacht, es ist ziemlich klar, dass er das Prinzip brechen wird, dass der CEO nur über seine direkten Mitarbeiter mit dem Unternehmen interagieren sollte. „Skip-Level“-Meetings werden zur Norm, anstatt einer Praxis, die so ungewöhnlich ist, dass sie einen Namen hat. Und sobald man diese Einschränkung aufgibt, gibt es eine riesige Anzahl von Permutationen zur Auswahl.

Zum Beispiel veranstaltete Steve Jobs früher ein jährliches Retreat für das, was er als die 100 wichtigsten Personen bei Apple betrachtete, und das waren nicht die 100 Personen mit der höchsten Position im Organigramm. Kannst du dir die Willenskraft vorstellen, die es braucht, um das in einem durchschnittlichen Unternehmen zu tun? Und doch stell dir vor, wie nützlich so etwas sein könnte. Es könnte ein großes Unternehmen wie ein Startup anfühlen lassen. Steve hätte diese Retreats wahrscheinlich nicht weitergeführt, wenn sie nicht funktioniert hätten. Aber ich habe noch nie von einem anderen Unternehmen gehört, das das tut. Ist es also eine gute oder eine schlechte Idee? Das wissen wir immer noch nicht. So wenig wissen wir über den Gründer-Modus. [2]

Offensichtlich können Gründer ein 2000-Personen-Unternehmen nicht mehr so führen, wie sie es führten, als es 20 Personen hatte. Es wird ein gewisses Maß an Delegation geben müssen. Wo die Grenzen der Autonomie enden und wie scharf sie sind, wird wahrscheinlich von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Sie werden sogar innerhalb desselben Unternehmens von Zeit zu Zeit variieren, wenn Manager Vertrauen verdienen. Der Gründer-Modus wird also komplizierter sein als der Manager-Modus. Aber er wird auch besser funktionieren. Das wissen wir bereits aus den Beispielen einzelner Gründer, die sich ihren Weg dorthin tasten.

Tatsächlich ist eine weitere Vorhersage, die ich über den Gründer-Modus machen werde: Sobald wir herausgefunden haben, was er ist, werden wir feststellen, dass eine Reihe von einzelnen Gründern bereits den größten Teil des Weges dort waren – außer dass sie von vielen als exzentrisch oder schlimmer angesehen wurden, als sie taten, was sie taten. [3]

Seltsamerweise ist es ein ermutigender Gedanke, dass wir über den Gründer-Modus immer noch so wenig wissen. Schauen Sie, was Gründer bereits erreicht haben, und doch haben sie dies gegen einen Gegenwind von schlechten Ratschlägen erreicht. Stellen Sie sich vor, was sie tun werden, wenn wir ihnen sagen können, wie sie ihre Unternehmen wie Steve Jobs statt wie John Sculley führen sollen.

Anmerkungen

[1] Die diplomatischere Formulierung dieser Aussage wäre, dass erfahrene C-Level-Führungskräfte oft sehr gut darin sind, nach oben zu managen. Und ich glaube nicht, dass jemand, der diese Welt kennt, dem widersprechen würde.

[2] Wenn die Praxis solcher Retreats so weit verbreitet würde, dass selbst reife, von Politik dominierte Unternehmen sie durchführen würden, könnten wir die Senilität von Unternehmen anhand der durchschnittlichen Tiefe im Organigramm der Eingeladenen quantifizieren.

[3] Ich habe auch eine weniger optimistische Vorhersage: Sobald das Konzept des Gründer-Modus etabliert ist, werden die Leute es missbrauchen. Gründer, die nicht einmal die Dinge delegieren können, die sie sollten, werden den Gründer-Modus als Ausrede benutzen. Oder Manager, die keine Gründer sind, werden entscheiden, dass sie sich wie Gründer verhalten sollten. Das mag bis zu einem gewissen Grad funktionieren, aber die Ergebnisse werden unübersichtlich, wenn es nicht funktioniert; der modulare Ansatz begrenzt zumindest den Schaden, den ein schlechter CEO anrichten kann.

Danke an Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar und Garry Tan für das Lesen von Entwürfen davon.