Dinge tun, die nicht skalieren | undefined

Möchten Sie ein Startup gründen? Lassen Sie sich von Y Combinator finanzieren.

Juli 2013

Einer der häufigsten Ratschläge, die wir bei Y Combinator geben, ist, Dinge zu tun, die nicht skalieren. Viele angehende Gründer glauben, dass Startups entweder durchstarten oder nicht. Man baut etwas, macht es verfügbar, und wenn man eine bessere Mausefalle gebaut hat, wird der Weg zu seinem Haus ausgetreten, wie versprochen. Oder auch nicht, in diesem Fall existiert der Markt wohl nicht. [1]

Eigentlich starten Startups durch, weil die Gründer sie zum Durchstarten bringen. Es mag eine Handvoll geben, die von selbst gewachsen sind, aber normalerweise braucht es einen gewissen Anstoß, um sie in Gang zu bringen. Eine gute Metapher wären die Kurbeln, die Automotoren hatten, bevor sie elektrische Anlasser bekamen. Sobald der Motor lief, lief er weiter, aber es gab einen separaten und mühsamen Prozess, um ihn in Gang zu bringen.

Rekrutieren

Das häufigste unskalierbare Ding, das Gründer am Anfang tun müssen, ist, Benutzer manuell zu rekrutieren. Fast alle Startups müssen das tun. Man kann nicht darauf warten, dass Benutzer zu einem kommen. Man muss rausgehen und sie holen.

Stripe ist eines der erfolgreichsten Startups, das wir finanziert haben, und das Problem, das sie gelöst haben, war dringend. Wenn irgendjemand hätte zurücklehnen und auf Benutzer warten können, dann Stripe. Aber tatsächlich sind sie innerhalb von YC für aggressive frühe Benutzerakquise bekannt.

Startups, die Dinge für andere Startups bauen, haben einen großen Pool potenzieller Benutzer in den anderen von uns finanzierten Unternehmen, und keiner hat ihn besser genutzt als Stripe. Bei YC verwenden wir den Begriff „Collison-Installation“ für die von ihnen erfundene Technik. Schüchternere Gründer fragen: „Werden Sie unseren Beta-Test ausprobieren?“ und wenn die Antwort ja ist, sagen sie: „Großartig, wir senden Ihnen einen Link.“ Aber die Collison-Brüder wollten nicht warten. Wenn jemand zustimmte, Stripe auszuprobieren, sagten sie: „Okay, geben Sie mir Ihren Laptop“ und richteten es sofort ein.

Es gibt zwei Gründe, warum Gründer davor zurückschrecken, einzelne Benutzer zu rekrutieren. Einer ist eine Kombination aus Schüchternheit und Faulheit. Sie sitzen lieber zu Hause und schreiben Code, als rauszugehen und mit einer Gruppe von Fremden zu sprechen und wahrscheinlich von den meisten abgewiesen zu werden. Aber damit ein Startup erfolgreich ist, muss mindestens ein Gründer (normalerweise der CEO) viel Zeit für Vertrieb und Marketing aufwenden. [2]

Der andere Grund, warum Gründer diesen Weg ignorieren, ist, dass die absoluten Zahlen anfangs so klein erscheinen. „Das kann nicht der Anfang der großen, berühmten Startups sein“, denken sie. Der Fehler, den sie machen, ist, die Macht des Zinseszinseffekts zu unterschätzen. Wir ermutigen jedes Startup, seinen Fortschritt anhand der wöchentlichen Wachstumsrate zu messen. Wenn Sie 100 Benutzer haben, benötigen Sie nächste Woche 10 weitere, um 10 % pro Woche zu wachsen. Und obwohl 110 nicht viel besser als 100 erscheinen mag, werden Sie überrascht sein, wie groß die Zahlen werden, wenn Sie weiterhin 10 % pro Woche wachsen. Nach einem Jahr haben Sie 14.000 Benutzer und nach 2 Jahren 2 Millionen.

Sie werden andere Dinge tun, wenn Sie Benutzer einzeln gewinnen, und das Wachstum muss irgendwann verlangsamen. Aber wenn der Markt existiert, können Sie normalerweise damit beginnen, Benutzer manuell zu rekrutieren und dann schrittweise zu weniger manuellen Methoden übergehen. [3]

Airbnb ist ein klassisches Beispiel für diese Technik. Marktplätze sind so schwer in Gang zu bringen, dass man am Anfang heroische Maßnahmen erwarten sollte. Im Fall von Airbnb bestand dies darin, in New York von Tür zu Tür zu gehen, neue Benutzer zu rekrutieren und bestehenden zu helfen, ihre Angebote zu verbessern. Wenn ich mich an die Airbnbs während YC erinnere, stelle ich sie mir mit Rollkoffern vor, denn wenn sie zum Abendessen am Dienstag kamen, waren sie gerade von irgendwoher zurückgeflogen.

Zerbrechlich

Airbnb scheint jetzt ein unaufhaltsames Schwergewicht zu sein, aber am Anfang war es so zerbrechlich, dass etwa 30 Tage persönlicher Kontakt mit Benutzern den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachten.

Diese anfängliche Zerbrechlichkeit war keine Besonderheit von Airbnb. Fast alle Startups sind anfangs zerbrechlich. Und das ist eines der größten Dinge, die unerfahrene Gründer und Investoren (und Reporter und Besserwisser in Foren) falsch einschätzen. Sie beurteilen larvale Startups unbewusst nach den Maßstäben etablierter. Sie sind wie jemand, der ein neugeborenes Baby betrachtet und schlussfolgert: „Es gibt keine Möglichkeit, dass dieses winzige Wesen jemals etwas erreichen könnte.“

Es ist harmlos, wenn Reporter und Besserwisser Ihr Startup abtun. Sie liegen immer falsch. Es ist sogar in Ordnung, wenn Investoren Ihr Startup abtun; sie werden ihre Meinung ändern, wenn sie Wachstum sehen. Die große Gefahr besteht darin, dass Sie Ihr Startup selbst abtun. Ich habe es passieren sehen. Ich muss oft Gründer ermutigen, die nicht das volle Potenzial dessen erkennen, was sie bauen. Selbst Bill Gates hat diesen Fehler gemacht. Er kehrte nach der Gründung von Microsoft für das Herbstsemester nach Harvard zurück. Er blieb nicht lange, aber er wäre gar nicht zurückgekehrt, wenn er erkannt hätte, dass Microsoft auch nur ein Bruchteil der Größe erreichen würde, die es schließlich erreichte. [4]

Die Frage, die man sich bei einem Startup im Frühstadium stellen muss, ist nicht „Übernimmt dieses Unternehmen die Welt?“, sondern „Wie groß könnte dieses Unternehmen werden, wenn die Gründer die richtigen Dinge tun?“ Und die richtigen Dinge erscheinen oft sowohl mühsam als auch belanglos für den Moment. Microsoft schien nicht sehr beeindruckend, als es nur ein paar Leute in Albuquerque waren, die Basic-Interpreter für einen Markt von ein paar tausend Hobbyisten (wie sie damals genannt wurden) schrieben, aber im Rückblick war das der optimale Weg, um Mikrocomputer-Software zu dominieren. Und ich weiß, dass Brian Chesky und Joe Gebbia nicht das Gefühl hatten, auf dem Weg zur großen Zeit zu sein, als sie „professionelle“ Fotos von den Wohnungen ihrer ersten Gastgeber machten. Sie versuchten nur zu überleben. Aber im Rückblick war auch das der optimale Weg, um einen großen Markt zu dominieren.

Wie findet man Benutzer, die man manuell rekrutieren kann? Wenn Sie etwas bauen, um Ihre eigenen Probleme zu lösen, dann müssen Sie nur Ihre Kollegen finden, was normalerweise unkompliziert ist. Andernfalls müssen Sie sich bewusster bemühen, die vielversprechendste Ader von Benutzern zu finden. Der übliche Weg dorthin ist, einige anfängliche Benutzer durch einen vergleichsweise ungezielten Start zu gewinnen und dann zu beobachten, welche Art am enthusiastischsten zu sein scheint, und mehr davon zu suchen. Ben Silbermann bemerkte zum Beispiel, dass viele der frühesten Pinterest-Benutzer an Design interessiert waren, also ging er zu einer Konferenz von Design-Bloggern, um Benutzer zu rekrutieren, und das funktionierte gut. [5]

Begeistern

Sie sollten außergewöhnliche Maßnahmen ergreifen, nicht nur um Benutzer zu gewinnen, sondern auch um sie glücklich zu machen. Solange sie konnten (was sich als überraschend lange herausstellte), schickte Wufoo jedem neuen Benutzer eine handgeschriebene Dankeskarte. Ihre ersten Benutzer sollten das Gefühl haben, dass die Anmeldung bei Ihnen eine der besten Entscheidungen war, die sie je getroffen haben. Und Sie wiederum sollten sich den Kopf zerbrechen, um neue Wege zu finden, sie zu begeistern.

Warum müssen wir Startups das beibringen? Warum ist es für Gründer kontraintuitiv? Drei Gründe, denke ich.

Einer ist, dass viele Startup-Gründer als Ingenieure ausgebildet sind, und Kundenservice ist kein Teil der Ausbildung von Ingenieuren. Man soll Dinge bauen, die robust und elegant sind, nicht sklavisch auf einzelne Benutzer achten wie ein Verkäufer. Ironischerweise ist ein Teil des Grundes, warum die Ingenieurwissenschaften traditionell Handholding ablehnen, dass ihre Traditionen aus einer Zeit stammen, in der Ingenieure weniger mächtig waren – als sie nur für ihren engen Bereich des Bauens von Dingen verantwortlich waren, anstatt die gesamte Show zu leiten. Man kann mürrisch sein, wenn man Scotty ist, aber nicht, wenn man Kirk ist.

Ein weiterer Grund, warum Gründer sich nicht genug auf einzelne Kunden konzentrieren, ist, dass sie befürchten, dass es nicht skaliert. Aber wenn Gründer von larvalen Startups sich darüber Sorgen machen, weise ich sie darauf hin, dass sie in ihrem aktuellen Zustand nichts zu verlieren haben. Vielleicht werden sie eines Tages zu viele haben, um so viel zu tun, wenn sie sich sehr bemühen, bestehende Benutzer super glücklich zu machen. Das wäre ein großartiges Problem. Sehen Sie zu, ob Sie es schaffen können. Und übrigens, wenn es passiert, werden Sie feststellen, dass die Begeisterung der Kunden besser skaliert, als Sie erwartet haben. Zum Teil, weil Sie normalerweise Wege finden können, alles mehr zu skalieren, als Sie vorhergesagt hätten, und zum Teil, weil die Begeisterung der Kunden bis dahin Ihre Kultur durchdrungen haben wird.

Ich habe noch nie ein Startup gesehen, das in eine Sackgasse gelockt wurde, indem es versuchte, seine anfänglichen Benutzer zu glücklich zu machen.

Aber vielleicht ist das größte Hindernis für Gründer, die erkennen, wie aufmerksam sie gegenüber ihren Benutzern sein könnten, dass sie selbst noch nie solche Aufmerksamkeit erlebt haben. Ihre Standards für den Kundenservice wurden von den Unternehmen gesetzt, bei denen sie Kunden waren, meistens große. Tim Cook schickt Ihnen keine handgeschriebene Notiz, nachdem Sie einen Laptop gekauft haben. Er kann es nicht. Aber Sie können es. Das ist ein Vorteil der Kleinheit: Sie können ein Serviceniveau bieten, das kein großes Unternehmen bieten kann. [6]

Sobald Sie erkennen, dass bestehende Konventionen nicht die Obergrenze für das Benutzererlebnis darstellen, ist es auf sehr angenehme Weise interessant, darüber nachzudenken, wie weit Sie gehen könnten, um Ihre Benutzer zu begeistern.

Erfahrung

Ich versuchte, eine Formulierung zu finden, um auszudrücken, wie extrem Ihre Aufmerksamkeit gegenüber Benutzern sein sollte, und erkannte, dass Steve Jobs sie bereits gefunden hatte: „insanely great“ (wahnsinnig großartig). Steve benutzte „wahnsinnig“ nicht nur als Synonym für „sehr“. Er meinte es wörtlicher – dass man sich auf die Qualität der Ausführung in einem Maße konzentrieren sollte, das im Alltag als pathologisch gelten würde.

Alle erfolgreichsten Startups, die wir finanziert haben, hatten das, und das überrascht angehende Gründer wahrscheinlich nicht. Was unerfahrene Gründer nicht verstehen, ist, was „insanely great“ in einem larvalen Startup bedeutet. Als Steve Jobs anfing, diesen Ausdruck zu verwenden, war Apple bereits ein etabliertes Unternehmen. Er meinte, das Mac (und seine Dokumentation und sogar die Verpackung – so ist die Natur der Besessenheit) sollte wahnsinnig gut gestaltet und hergestellt sein. Das ist für Ingenieure nicht schwer zu verstehen. Es ist nur eine extremere Version des Entwurfs eines robusten und eleganten Produkts.

Was Gründer schwer zu verstehen finden (und Steve selbst vielleicht auch), ist, wie sich „insanely great“ entwickelt, wenn man den Zeitregler auf die ersten paar Monate des Lebens eines Startups zurückstellt. Nicht das Produkt sollte wahnsinnig großartig sein, sondern das Erlebnis, Ihr Benutzer zu sein. Das Produkt ist nur eine Komponente davon. Für ein großes Unternehmen ist es zwangsläufig die dominierende. Aber Sie können und sollten Benutzern ein wahnsinnig großartiges Erlebnis mit einem frühen, unvollständigen, fehlerhaften Produkt bieten, wenn Sie den Unterschied durch Aufmerksamkeit ausgleichen.

Können, vielleicht, aber sollten? Ja. Übermäßiges Engagement mit frühen Benutzern ist nicht nur eine zulässige Technik, um Wachstum in Gang zu bringen. Für die meisten erfolgreichen Startups ist es ein notwendiger Teil der Feedbackschleife, die das Produkt gut macht. Eine bessere Mausefalle zu bauen ist keine atomare Operation. Selbst wenn Sie so beginnen, wie die meisten erfolgreichen Startups es tun, indem Sie etwas bauen, das Sie selbst brauchen, ist das erste, was Sie bauen, nie ganz richtig. Und außer in Bereichen mit hohen Strafen für Fehler ist es oft besser, anfangs nicht auf Perfektion abzuzielen. Insbesondere in der Software funktioniert es meist am besten, etwas so schnell wie möglich vor die Benutzer zu bringen, sobald es eine gewisse Nützlichkeit hat, und dann zu sehen, was sie damit machen. Perfektionismus ist oft eine Ausrede für Prokrastination, und in jedem Fall ist Ihr anfängliches Modell von Benutzern immer ungenau, selbst wenn Sie einer von ihnen sind. [7]

Das Feedback, das Sie durch die direkte Interaktion mit Ihren frühesten Benutzern erhalten, wird das beste sein, das Sie jemals bekommen werden. Wenn Sie so groß sind, dass Sie auf Fokusgruppen zurückgreifen müssen, werden Sie sich wünschen, Sie könnten zu den Häusern und Büros Ihrer Benutzer gehen und ihnen beim Benutzen Ihrer Sachen zusehen, wie Sie es taten, als es nur eine Handvoll gab.

Feuer

Manchmal ist der richtige unskalierbare Trick, sich auf einen bewusst engen Markt zu konzentrieren. Es ist, als würde man ein Feuer zunächst eindämmen, um es richtig heiß werden zu lassen, bevor man mehr Holz nachlegt.

Das hat Facebook gemacht. Zuerst war es nur für Harvard-Studenten. In dieser Form hatte es nur einen potenziellen Markt von ein paar tausend Leuten, aber weil sie das Gefühl hatten, dass es wirklich für sie war, meldete sich eine kritische Masse von ihnen an. Nachdem Facebook nicht mehr nur für Harvard-Studenten war, blieb es noch eine ganze Weile für Studenten an bestimmten Colleges. Als ich Mark Zuckerberg auf der Startup School interviewte, sagte er, dass es zwar viel Arbeit war, für jede Schule Kurslisten zu erstellen, aber das machte den Studenten das Gefühl, die Seite sei ihr natürliches Zuhause.

Jedes Startup, das als Marktplatz beschrieben werden könnte, muss normalerweise in einem Teilmarkt beginnen, aber dies kann auch für andere Startups funktionieren. Es lohnt sich immer zu fragen, ob es einen Teilmarkt gibt, in dem Sie schnell eine kritische Masse von Benutzern gewinnen können. [8]

Die meisten Startups, die die Contain-Fire-Strategie anwenden, tun dies unbewusst. Sie bauen etwas für sich und ihre Freunde, die zufällig die Early Adopters sind, und stellen erst später fest, dass sie es einem breiteren Markt anbieten könnten. Die Strategie funktioniert genauso gut, wenn Sie sie unbewusst anwenden. Die größte Gefahr, sich dieses Musters nicht bewusst zu sein, besteht für diejenigen, die es naiv verwerfen. Z.B. wenn Sie nichts für sich und Ihre Freunde bauen, oder auch wenn Sie es tun, aber Sie aus der Unternehmenswelt kommen und Ihre Freunde keine Early Adopters sind, haben Sie keinen perfekten anfänglichen Markt mehr auf dem Silbertablett.

Unter den Unternehmen sind die besten Early Adopters normalerweise andere Startups. Sie sind von Natur aus offener für Neues und weil sie gerade erst gegründet wurden, haben sie noch nicht alle ihre Entscheidungen getroffen. Außerdem wachsen sie schnell, wenn sie erfolgreich sind, und Sie mit ihnen. Es war einer von vielen unvorhergesehenen Vorteilen des YC-Modells (und insbesondere der Vergrößerung von YC), dass B2B-Startups jetzt einen sofortigen Markt von Hunderten anderer Startups zur Verfügung haben.

Meraki

Für Hardware-Startups gibt es eine Variante des „Dinge tun, die nicht skalieren“, die wir „Meraki machen“ nennen. Obwohl wir Meraki nicht finanziert haben, waren die Gründer Doktoranden von Robert Morris, daher kennen wir ihre Geschichte. Sie haben damit begonnen, etwas zu tun, das wirklich nicht skaliert: Sie haben ihre Router selbst zusammengebaut.

Hardware-Startups stehen vor einem Hindernis, das Software-Startups nicht haben. Die Mindestbestellmenge für eine Fabrikproduktion beträgt normalerweise mehrere hunderttausend Dollar. Was Sie in eine Zwickmühle bringen kann: Ohne Produkt können Sie nicht das Wachstum generieren, das Sie benötigen, um das Geld für die Herstellung Ihres Produkts zu beschaffen. Als Hardware-Startups noch auf Investoren angewiesen waren, mussten Sie ziemlich überzeugend sein, um das zu überwinden. Die Einführung von Crowdfunding (oder genauer gesagt, Vorbestellungen) hat viel geholfen. Aber selbst dann würde ich Startups raten, anfangs Meraki zu machen, wenn sie können. Das hat Pebble getan. Die Pebbles montierten die ersten paar hundert Uhren selbst. Wenn sie diese Phase nicht durchlaufen hätten, hätten sie wahrscheinlich keine 10 Millionen Dollar für Uhren verkauft, als sie auf Kickstarter gingen.

Wie die übermäßige Aufmerksamkeit für frühe Kunden erweist sich die eigene Herstellung von Dingen für Hardware-Startups als wertvoll. Sie können das Design schneller anpassen, wenn Sie die Fabrik sind, und Sie lernen Dinge, die Sie sonst nie gewusst hätten. Eric Migicovsky von Pebble sagte, eines der Dinge, die er gelernt hat, war „wie wertvoll es war, gute Schrauben zu beschaffen.“ Wer hätte das gedacht?

Beratung

Manchmal raten wir Gründern von B2B-Startups, die Über-Engagement auf die Spitze zu treiben und sich einen einzigen Benutzer auszusuchen und so zu tun, als wären sie Berater, die etwas nur für diesen einen Benutzer bauen. Der anfängliche Benutzer dient als Form für Ihre Gussform; passen Sie ihn immer wieder an, bis er perfekt zu seinen Bedürfnissen passt, und Sie werden normalerweise feststellen, dass Sie auch etwas geschaffen haben, das andere Benutzer wollen. Selbst wenn es nicht viele davon gibt, gibt es wahrscheinlich angrenzende Gebiete, die mehr haben. Solange Sie nur einen Benutzer finden können, der etwas wirklich braucht und auf dieses Bedürfnis reagieren kann, haben Sie einen Fuß in der Tür, um etwas zu schaffen, das die Leute wollen, und das ist alles, was ein Startup anfangs braucht. [9]

Beratung ist das kanonische Beispiel für Arbeit, die nicht skaliert. Aber (wie andere Wege, seine Gunst freigiebig zu verteilen) ist es sicher, es zu tun, solange man nicht dafür bezahlt wird. Dort überschreiten Unternehmen die Grenze. Solange Sie ein Produktunternehmen sind, das einem Kunden lediglich besondere Aufmerksamkeit schenkt, sind diese sehr dankbar, auch wenn Sie nicht alle ihre Probleme lösen. Aber wenn sie anfangen, Sie speziell für diese Aufmerksamkeit zu bezahlen – wenn sie anfangen, Sie stundenweise zu bezahlen – erwarten sie, dass Sie alles tun.

Eine weitere beratungsähnliche Technik zur Gewinnung anfänglich lauwarmer Benutzer ist die eigene Nutzung Ihrer Software in deren Auftrag. Das haben wir bei Viaweb gemacht. Als wir Händler ansprachen und fragten, ob sie unsere Software zur Erstellung von Online-Shops nutzen wollten, sagten einige nein, aber sie ließen uns einen für sie erstellen. Da wir alles tun würden, um Benutzer zu gewinnen, haben wir es getan. Wir fühlten uns damals ziemlich lahm. Anstatt große strategische E-Commerce-Partnerschaften zu organisieren, versuchten wir, Koffer und Stifte und Herrenhemden zu verkaufen. Aber im Rückblick war es genau das Richtige, denn es lehrte uns, wie sich Händler fühlen würden, wenn sie unsere Software benutzen. Manchmal war die Feedbackschleife fast augenblicklich: Mitten im Aufbau des Shops eines Händlers stellte ich fest, dass ich eine Funktion benötigte, die wir noch nicht hatten, also verbrachte ich ein paar Stunden damit, sie zu implementieren, und fuhr dann mit dem Aufbau des Shops fort.

Manuell

Es gibt eine extremere Variante, bei der Sie Ihre Software nicht nur nutzen, sondern Ihre Software sind. Wenn Sie nur eine kleine Anzahl von Benutzern haben, können Sie manchmal damit durchkommen, Dinge von Hand zu erledigen, die Sie später automatisieren wollen. Dies ermöglicht Ihnen, schneller zu starten, und wenn Sie sich schließlich selbst aus der Schleife automatisieren, wissen Sie genau, was Sie bauen müssen, weil Sie die Muskelgedächtnis dafür haben, es selbst getan zu haben.

Wenn manuelle Komponenten für den Benutzer wie Software aussehen, beginnt diese Technik Aspekte eines Streichs zu haben. Zum Beispiel lieferte Stripe seinen ersten Benutzern „sofortige“ Händlerkonten, indem die Gründer im Hintergrund manuell traditionelle Händlerkonten für sie registrierten.

Einige Startups könnten anfangs vollständig manuell sein. Wenn Sie jemanden mit einem Problem finden können, das gelöst werden muss, und Sie es manuell lösen können, tun Sie das so lange wie möglich und automatisieren Sie dann schrittweise die Engpässe. Es wäre ein wenig beängstigend, die Probleme der Benutzer auf eine Weise zu lösen, die noch nicht automatisch ist, aber weniger beängstigend als der weitaus häufigere Fall, etwas Automatisches zu haben, das noch niemanden Probleme löst.

Groß

Ich sollte eine Art anfängliche Taktik erwähnen, die normalerweise nicht funktioniert: der große Start. Gelegentlich treffe ich Gründer, die glauben, Startups seien Projektile und keine angetriebenen Flugzeuge, und dass sie groß herauskommen werden, wenn und nur wenn sie mit ausreichender Anfangsgeschwindigkeit gestartet werden. Sie wollen gleichzeitig in 8 verschiedenen Publikationen starten, mit Embargos. Und natürlich an einem Dienstag, da sie irgendwo gelesen haben, dass dies der optimale Tag ist, etwas zu starten.

Es ist leicht zu erkennen, wie wenig Starts zählen. Denken Sie an einige erfolgreiche Startups. An wie viele ihrer Starts erinnern Sie sich? Alles, was Sie von einem Start brauchen, ist ein anfänglicher Kern von Benutzern. Wie gut es Ihnen ein paar Monate später geht, hängt mehr davon ab, wie glücklich Sie diese Benutzer gemacht haben, als davon, wie viele es waren. [10]

Warum denken Gründer also, dass Starts wichtig sind? Eine Kombination aus Solipsismus und Faulheit. Sie denken, dass das, was sie bauen, so großartig ist, dass sich jeder, der davon hört, sofort anmeldet. Außerdem wäre es so viel weniger Arbeit, wenn man Benutzer einfach durch die Verbreitung seiner Existenz gewinnen könnte, anstatt sie einzeln zu rekrutieren. Aber selbst wenn das, was Sie bauen, wirklich großartig ist, wird es immer ein schrittweiser Prozess sein, Benutzer zu gewinnen – teilweise, weil großartige Dinge normalerweise auch neuartig sind, aber hauptsächlich, weil Benutzer andere Dinge zu bedenken haben.

Partnerschaften funktionieren normalerweise auch nicht. Sie funktionieren im Allgemeinen nicht für Startups, aber sie funktionieren besonders nicht als Weg, um das Wachstum zu starten. Es ist ein häufiger Fehler unerfahrener Gründer zu glauben, dass eine Partnerschaft mit einem großen Unternehmen ihr großer Durchbruch sein wird. Sechs Monate später sagen sie alle dasselbe: Das war viel mehr Arbeit, als wir erwartet hatten, und am Ende haben wir praktisch nichts davon gehabt. [11]

Es reicht nicht aus, anfangs nur etwas Außergewöhnliches zu tun. Sie müssen anfangs eine außergewöhnliche Anstrengung unternehmen. Jede Strategie, die die Anstrengung auslässt – sei es die Erwartung, dass ein großer Start Ihnen Benutzer verschafft, oder ein großer Partner – ist ipso facto verdächtig.

Vektor

Die Notwendigkeit, etwas unskalierbar Mühsames zu tun, um anzufangen, ist so fast universell, dass es eine gute Idee sein könnte, Startup-Ideen nicht mehr als Skalare zu betrachten. Stattdessen sollten wir versuchen, sie als Paare dessen zu betrachten, was Sie bauen werden, plus die unskalierbaren Dinge, die Sie anfangs tun werden, um das Unternehmen in Gang zu bringen.

Es könnte interessant sein, Startup-Ideen auf diese Weise zu betrachten, denn jetzt, da es zwei Komponenten gibt, können Sie versuchen, auch für die zweite kreativ zu sein. Aber in den meisten Fällen wird die zweite Komponente das sein, was sie normalerweise ist – Benutzer manuell rekrutieren und ihnen eine überwältigend gute Erfahrung bieten – und der Hauptvorteil der Betrachtung von Startups als Vektoren wird darin bestehen, Gründer daran zu erinnern, dass sie in zwei Dimensionen hart arbeiten müssen. [12]

Im besten Fall tragen beide Komponenten des Vektors zur DNA Ihres Unternehmens bei: Die unskalierbaren Dinge, die Sie tun müssen, um anzufangen, sind nicht nur ein notwendiges Übel, sondern verändern das Unternehmen dauerhaft zum Besseren. Wenn Sie aggressiv bei der Benutzerakquise sein müssen, wenn Sie klein sind, werden Sie wahrscheinlich immer noch aggressiv sein, wenn Sie groß sind. Wenn Sie Ihre eigene Hardware herstellen oder Ihre Software im Auftrag von Benutzern verwenden müssen, lernen Sie Dinge, die Sie sonst nicht hätten lernen können. Und am wichtigsten ist, wenn Sie hart arbeiten müssen, um Benutzer zu begeistern, wenn Sie nur eine Handvoll davon haben, werden Sie es weiterhin tun, wenn Sie viele haben.

Anmerkungen

[1] Tatsächlich erwähnte Emerson nie speziell Mausefallen. Er schrieb: „Wenn ein Mann gutes Korn oder Holz oder Bretter oder Schweine zu verkaufen hat, oder bessere Stühle oder Messer, Tiegel oder Kirchenorgeln machen kann als jeder andere, wird man einen breiten, gut ausgetretenen Weg zu seinem Haus finden, auch wenn er im Wald liegt.“

[2] Danke an Sam Altman für den Vorschlag, dies explizit zu machen. Und nein, Sie können den Verkauf nicht vermeiden, indem Sie jemanden dafür einstellen. Sie müssen den Verkauf anfangs selbst machen. Später können Sie einen echten Verkäufer einstellen, um Sie zu ersetzen.

[3] Der Grund, warum dies funktioniert, ist, dass mit zunehmender Größe Ihre Größe Ihnen hilft zu wachsen. Patrick Collison schrieb: „Irgendwann gab es eine sehr spürbare Veränderung, wie sich Stripe anfühlte. Es kippte von diesem Felsbrocken, den wir schieben mussten, zu einem Eisenbahnwaggon, der tatsächlich seinen eigenen Schwung hatte.“

[4] Eine der subtileren Arten, wie YC Gründern helfen kann, ist die Kalibrierung ihrer Ambitionen, denn wir wissen genau, wie viele erfolgreiche Startups aussahen, als sie gerade erst anfingen.

[5] Wenn Sie etwas bauen, für das Sie nicht einfach eine kleine Gruppe von Benutzern zur Beobachtung gewinnen können – z. B. Unternehmenssoftware – und in einer Domäne, in der Sie keine Verbindungen haben, müssen Sie sich auf Kaltakquise und Empfehlungen verlassen. Aber sollten Sie überhaupt an einer solchen Idee arbeiten?

[6] Garry Tan wies auf eine interessante Falle hin, in die Gründer am Anfang geraten. Sie wollen so sehr groß erscheinen, dass sie sogar die Fehler großer Unternehmen nachahmen, wie Gleichgültigkeit gegenüber einzelnen Benutzern. Das erscheint ihnen „professioneller“. Tatsächlich ist es besser, die Tatsache anzunehmen, dass Sie klein sind, und die Vorteile zu nutzen, die dies mit sich bringt.

[7] Ihr Benutzermodell könnte fast nie perfekt genau sein, da sich die Bedürfnisse der Benutzer oft als Reaktion auf das ändern, was Sie für sie bauen. Bauen Sie ihnen einen Mikrocomputer, und plötzlich müssen sie damit Tabellenkalkulationen ausführen, weil die Ankunft Ihres neuen Mikrocomputers jemanden dazu bringt, die Tabellenkalkulation zu erfinden.

[8] Wenn Sie zwischen der Teilmenge wählen müssen, die sich am schnellsten anmeldet, und denen, die am meisten zahlen, ist es normalerweise am besten, die ersteren zu wählen, da dies wahrscheinlich die Early Adopters sind. Sie werden einen besseren Einfluss auf Ihr Produkt haben und Sie werden nicht so viel Aufwand für den Verkauf aufwenden müssen. Und obwohl sie weniger Geld haben, brauchen Sie nicht viel, um Ihre angestrebte Wachstumsrate am Anfang aufrechtzuerhalten.

[9] Ja, ich kann mir Fälle vorstellen, in denen Sie am Ende etwas schaffen, das wirklich nur für einen Benutzer nützlich ist. Aber das ist normalerweise offensichtlich, selbst für unerfahrene Gründer. Wenn es also nicht offensichtlich ist, dass Sie etwas für einen Markt von eins schaffen, machen Sie sich keine Sorgen über diese Gefahr.

[10] Es mag sogar eine umgekehrte Korrelation zwischen der Größe des Starts und dem Erfolg geben. Die einzigen Starts, an die ich mich erinnere, sind berühmte Flops wie das Segway und Google Wave. Wave ist ein besonders alarmierendes Beispiel, weil ich glaube, dass es tatsächlich eine großartige Idee war, die teilweise durch seinen übertriebenen Start zerstört wurde.

[11] Google wuchs auf dem Rücken von Yahoo, aber das war keine Partnerschaft. Yahoo war ihr Kunde.

[12] Es wird Gründer auch daran erinnern, dass eine Idee, bei der die zweite Komponente leer ist – eine Idee, bei der es nichts gibt, was Sie tun können, um loszulegen, z. B. weil Sie keine Möglichkeit haben, Benutzer manuell zu rekrutieren – wahrscheinlich eine schlechte Idee ist, zumindest für diese Gründer.

Danke an Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston und Garry Tan für das Lesen von Entwürfen hiervon.