Wat er met Yahoo gebeurde | undefined | Essays van Paul Graham

Wil je een startup beginnen? Word gefinancierd door Y Combinator.

Augustus 2010

Toen ik in 1998 bij Yahoo ging werken nadat ze onze startup hadden gekocht, voelde het als het centrum van de wereld. Het zou het volgende grote ding worden. Het zou worden wat Google uiteindelijk werd.

Wat ging er mis? De problemen die Yahoo hebben verwoest, gaan lang terug, praktisch tot het begin van het bedrijf. Ze waren al heel zichtbaar toen ik er in 1998 aankwam. Yahoo had twee problemen die Google niet had: makkelijk geld, en ambivalentie over het zijn van een technologiebedrijf.

Geld

De eerste keer dat ik Jerry Yang ontmoette, dachten we dat we elkaar om verschillende redenen ontmoetten. Hij dacht dat we elkaar ontmoetten zodat hij ons persoonlijk kon bekijken voordat hij ons kocht. Ik dacht dat we elkaar ontmoetten zodat we hem onze nieuwe technologie, Revenue Loop, konden laten zien. Het was een manier om shopping search resultaten te sorteren. Verkopers boden een percentage van de verkoop voor verkeer, maar de resultaten werden niet gesorteerd op het bod, maar op het bod vermenigvuldigd met het gemiddelde bedrag dat een gebruiker zou kopen. Het was als het algoritme dat Google nu gebruikt om advertenties te sorteren, maar dit was in de lente van 1998, voordat Google werd opgericht.

Revenue Loop was de optimale sortering voor shopping search, in de zin dat het sorteerde op basis van hoeveel geld Yahoo aan elke link zou verdienen. Maar het was niet alleen optimaal in die zin. Het rangschikken van zoekresultaten op basis van gebruikersgedrag maakt de zoekopdracht ook beter. Gebruikers trainen de zoekopdracht: je kunt beginnen met het vinden van overeenkomsten op basis van louter tekstuele gelijkenis, en naarmate gebruikers meer spullen kopen, worden de zoekresultaten steeds beter.

Jerry leek het niet te interesseren. Ik was verward. Ik liet hem technologie zien die de maximale waarde uit zoekverkeer haalde, en het kon hem niet schelen? Ik kon niet zeggen of ik het slecht uitlegde, of dat hij gewoon heel pokerface was.

Ik realiseerde me het antwoord pas later, nadat ik bij Yahoo ging werken. Het was geen van mijn gissingen. De reden dat Yahoo niet gaf om een techniek die de volledige waarde van verkeer extraheerde, was dat adverteerders er al te veel voor betaalden. Als Yahoo slechts de werkelijke waarde had geëxtraheerd, zouden ze minder hebben verdiend.

Hoe moeilijk het nu ook te geloven is, het grote geld zat toen in banneradvertenties. Adverteerders waren bereid belachelijke bedragen te betalen voor banneradvertenties. Dus de verkoopafdeling van Yahoo had zich ontwikkeld om deze inkomstenbron te exploiteren. Onder leiding van een grote en angstaanjagend formidabele man genaamd Anil Singh, vlogen de verkopers van Yahoo naar Procter & Gamble en kwamen terug met miljoenenorders voor banner advertentie-impressies.

De prijzen leken goedkoop in vergelijking met print, waarmee adverteerders, bij gebrek aan enige andere referentie, ze vergeleken. Maar ze waren duur in vergelijking met wat ze waard waren. Dus deze grote, domme bedrijven waren een gevaarlijke bron van inkomsten om op te vertrouwen. Maar er was nog een bron die nog gevaarlijker was: andere internetstartups.

In 1998 was Yahoo de begunstigde van een de facto Ponzi-schema. Investeerders waren enthousiast over het internet. Een reden voor hun enthousiasme was de omzetgroei van Yahoo. Dus investeerden ze in nieuwe internetstartups. De startups gebruikten het geld vervolgens om advertenties op Yahoo te kopen om verkeer te genereren. Wat nog meer omzetgroei voor Yahoo veroorzaakte, en investeerders verder overtuigde dat het internet de moeite waard was om in te investeren. Toen ik dit op een dag realiseerde, zittend in mijn kubus, sprong ik op als Archimedes in zijn bad, behalve dat ik in plaats van "Eureka!" "Verkopen!" riep.

Zowel de internetstartups als de Procter & Gambles deden aan merkreclame. Ze gaven niet om targeting. Ze wilden gewoon dat veel mensen hun advertenties zagen. Dus verkeer werd het ding om te krijgen bij Yahoo. Het maakte niet uit wat voor soort. [1]

Het was niet alleen Yahoo. Alle zoekmachines deden het. Daarom probeerden ze mensen ertoe aan te zetten ze "portals" te noemen in plaats van "zoekmachines". Ondanks de werkelijke betekenis van het woord portal, bedoelden ze ermee een site waar gebruikers zouden vinden wat ze wilden op de site zelf, in plaats van er alleen doorheen te gaan op weg naar andere bestemmingen, zoals ze deden bij een zoekmachine.

Ik herinner me dat ik David Filo eind 1998 of begin 1999 vertelde dat Yahoo Google moest kopen, omdat ik en de meeste andere programmeurs in het bedrijf het gebruikten in plaats van Yahoo voor zoekopdrachten. Hij vertelde me dat het de moeite niet waard was om je zorgen over te maken. Zoeken was slechts 6% van ons verkeer, en we groeiden met 10% per maand. Het was niet de moeite waard om het beter te doen.

Ik zei niet "Maar zoekverkeer is meer waard dan ander verkeer!" Ik zei "Oh, oké." Omdat ik ook niet besefte hoeveel zoekverkeer waard was. Ik weet niet zeker of Larry en Sergey dat toen al wisten. Als ze dat wel hadden geweten, zou Google waarschijnlijk geen moeite hebben gedaan voor enterprise search.

Als de omstandigheden anders waren geweest, hadden de mensen die Yahoo leidden misschien eerder ingezien hoe belangrijk zoeken was. Maar ze hadden het meest ondoorzichtige obstakel ter wereld tussen hen en de waarheid: geld. Zolang klanten grote cheques uitschreven voor banneradvertenties, was het moeilijk om zoeken serieus te nemen. Google had dat niet om hen af te leiden.

Hackers

Maar Yahoo had ook een ander probleem dat het moeilijk maakte om van richting te veranderen. Ze waren vanaf het begin uit balans gebracht door hun ambivalentie over het zijn van een technologiebedrijf.

Een van de vreemdste dingen aan Yahoo toen ik er ging werken, was de manier waarop ze erop stonden zichzelf een "mediabedrijf" te noemen. Als je door hun kantoren liep, leek het op een softwarebedrijf. De kubussen waren vol met programmeurs die code schreven, productmanagers die nadachten over functielijsten en verzenddatums, ondersteunend personeel (ja, er was daadwerkelijk ondersteunend personeel) dat gebruikers vertelde hun browsers opnieuw op te starten, enzovoort, net als een softwarebedrijf. Dus waarom noemden ze zichzelf een mediabedrijf?

Een reden was de manier waarop ze geld verdienden: door advertenties te verkopen. In 1995 was het moeilijk voor te stellen dat een technologiebedrijf op die manier geld verdiende. Technologiebedrijven verdienden geld door hun software aan gebruikers te verkopen. Mediabedrijven verkochten advertenties. Dus ze moesten wel een mediabedrijf zijn.

Een andere grote factor was de angst voor Microsoft. Als iemand bij Yahoo de gedachte overwoog dat ze een technologiebedrijf moesten zijn, zou de volgende gedachte zijn dat Microsoft hen zou verpletteren.

Het is voor iedereen die veel jonger is dan ik moeilijk te begrijpen welke angst Microsoft in 1995 nog steeds inspireerde. Stel je een bedrijf voor met meerdere keren de kracht die Google nu heeft, maar veel gemener. Het was volkomen redelijk om bang voor hen te zijn. Yahoo zag hoe ze het eerste hete internetbedrijf, Netscape, verpletterden. Het was redelijk om bang te zijn dat als ze probeerden het volgende Netscape te zijn, ze hetzelfde lot zouden ondergaan. Hoe konden ze weten dat Netscape Microsofts laatste slachtoffer zou worden?

Het zou een slimme zet zijn geweest om te doen alsof ze een mediabedrijf waren om Microsoft van hun spoor te houden. Maar helaas probeerde Yahoo er daadwerkelijk een te zijn, een soort van. Projectmanagers bij Yahoo werden bijvoorbeeld "producers" genoemd, en de verschillende delen van het bedrijf werden "properties" genoemd. Maar wat Yahoo echt moest zijn, was een technologiebedrijf, en door iets anders te proberen te zijn, eindigden ze met iets dat nergens thuishoorde. Daarom heeft Yahoo als bedrijf nooit een scherp gedefinieerde identiteit gehad.

Het ergste gevolg van het proberen een mediabedrijf te zijn, was dat ze programmeren niet serieus genoeg namen. Microsoft (vroeger), Google en Facebook hadden allemaal hacker-centrische culturen. Maar Yahoo behandelde programmeren als een grondstof. Bij Yahoo werd gebruikersgerichte software gecontroleerd door productmanagers en ontwerpers. De taak van programmeurs was alleen om het werk van de productmanagers en ontwerpers de laatste stap te laten zetten, door het in code te vertalen.

Een duidelijk gevolg van deze praktijk was dat toen Yahoo dingen bouwde, ze vaak niet erg goed waren. Maar dat was niet het ergste probleem. Het ergste probleem was dat ze slechte programmeurs aannamen.

Microsoft (vroeger), Google en Facebook waren allemaal geobsedeerd door het aannemen van de beste programmeurs. Yahoo niet. Ze gaven de voorkeur aan goede programmeurs boven slechte, maar ze hadden niet het soort eenzijdige, bijna onbeschaamd elitaire focus op het aannemen van de slimste mensen die de grote winnaars hadden. En als je bedenkt hoeveel concurrentie er was voor programmeurs toen ze aannamen, tijdens de Bubble, is het niet verrassend dat de kwaliteit van hun programmeurs wisselvallig was.

In technologie, als je eenmaal slechte programmeurs hebt, ben je gedoemd. Ik kan me geen enkel geval bedenken waarin een bedrijf in technische middelmatigheid is gezonken en hersteld. Goede programmeurs willen werken met andere goede programmeurs. Dus zodra de kwaliteit van programmeurs in je bedrijf begint te dalen, kom je in een neerwaartse spiraal terecht waaruit geen herstel mogelijk is. [2]

Bij Yahoo begon deze neerwaartse spiraal vroeg. Als er ooit een tijd was dat Yahoo een Google-achtige talentmagneet was, was die voorbij tegen de tijd dat ik er in 1998 aankwam.

Het bedrijf voelde voortijdig oud aan. De meeste technologiebedrijven worden uiteindelijk overgenomen door pakken en middenmanagers. Bij Yahoo voelde het alsof ze dit proces bewust hadden versneld. Ze wilden geen stelletje hackers zijn. Ze wilden pakken zijn. Een mediabedrijf moet gerund worden door pakken.

De eerste keer dat ik Google bezocht, hadden ze ongeveer 500 mensen, hetzelfde aantal dat Yahoo had toen ik er ging werken. Maar jongen, wat leken dingen anders. Het was nog steeds heel erg een hacker-centrische cultuur. Ik herinner me dat ik in de cafetaria met programmeurs sprak over het probleem van het manipuleren van zoekresultaten (nu bekend als SEO), en ze vroegen "wat moeten we doen?" Programmeurs bij Yahoo zouden dat niet hebben gevraagd. Hun taak was niet om te redeneren waarom; hun taak was om te bouwen wat productmanagers specificeerden. Ik herinner me dat ik van Google wegging met de gedachte "Wow, het is nog steeds een startup."

Er is niet veel dat we kunnen leren van de eerste fatale fout van Yahoo. Het is waarschijnlijk te veel om te hopen dat enig bedrijf schade kan voorkomen door te vertrouwen op een valse inkomstenbron. Maar startups kunnen een belangrijke les leren van de tweede. In de softwarebusiness kun je het je niet veroorloven om geen hacker-centrische cultuur te hebben.

Waarschijnlijk de meest indrukwekkende toewijding aan een hacker-centrische cultuur die ik heb gehoord, kwam van Mark Zuckerberg, toen hij sprak op Startup School in 2007. Hij zei dat Facebook in de beginjaren er een punt van maakte om programmeurs aan te nemen, zelfs voor banen die normaal gesproken geen programmeren inhielden, zoals HR en marketing.

Dus welke bedrijven hebben een hacker-centrische cultuur nodig? Welke bedrijven zitten "in de softwarebusiness" in dit opzicht? Zoals Yahoo ontdekte, is het gebied dat door deze regel wordt gedekt groter dan de meeste mensen beseffen. Het antwoord is: elk bedrijf dat goede software nodig heeft.

Waarom zouden geweldige programmeurs willen werken voor een bedrijf dat geen hacker-centrische cultuur had, zolang er andere waren die dat wel hadden? Ik kan me twee redenen voorstellen: als ze enorm veel betaald kregen, of als het domein interessant was en geen van de bedrijven erin hacker-centrisch was. Anders kun je geen goede programmeurs aantrekken om in een pak-centrische cultuur te werken. En zonder goede programmeurs krijg je geen goede software, hoeveel mensen je ook op een taak zet, of hoeveel procedures je ook instelt om "kwaliteit" te garanderen.

Hacker cultuur lijkt vaak nogal onverantwoordelijk. Daarom gebruiken mensen die voorstellen het te vernietigen zinnen als "volwassen toezicht". Dat was de zin die ze bij Yahoo gebruikten. Maar er zijn ergere dingen dan onverantwoordelijk lijken. Verliezen, bijvoorbeeld.

Noten

[1] Het dichtst dat we bij targeting kwamen toen ik er was, was toen we pets.yahoo.com creëerden om een biedoorlog uit te lokken tussen 3 pet supply startups voor de plek als topsponsor.

[2] In theorie zou je de neerwaartse spiraal kunnen verslaan door goede programmeurs te kopen in plaats van ze aan te nemen. Je kunt programmeurs krijgen die nooit naar je toe zouden zijn gekomen als werknemers door hun startups te kopen. Maar tot nu toe zijn de enige bedrijven die slim genoeg zijn om dit te doen, bedrijven die slim genoeg zijn om het niet te hoeven doen.

Dank aan Trevor Blackwell, Jessica Livingston en Geoff Ralston voor het lezen van concepten hiervan.