De Airbnbs

December 2020

Om de beursgang van Airbnb te vieren en toekomstige oprichters te helpen, leek het me nuttig om uit te leggen wat er zo speciaal was aan Airbnb.

Wat er zo speciaal was aan de Airbnbs, was hoe oprecht ze waren. Ze deden niets halfslachtig, en dat konden we zelfs in het interview al voelen. Soms waren we na een interview met een startup onzeker over wat we moesten doen en moesten we het overleggen. Andere keren keken we elkaar gewoon aan en glimlachten we. Het interview van de Airbnbs was van dat soort. We vonden het idee in die fase niet eens zo geweldig. Gebruikers ook niet; ze hadden geen groei. Maar de oprichters leken zo vol energie dat het onmogelijk was om ze niet aardig te vinden.

Die eerste indruk was niet misleidend. Tijdens de batch was onze bijnaam voor Brian Chesky The Tasmanian Devil, omdat hij, net als het cartoonfiguur leek hij een wervelwind van energie. Alle drie waren ze zo. Niemand werkte ooit harder tijdens YC dan de Airbnbs. Als je met de Airbnbs sprak, maakten ze aantekeningen. Als je ze tijdens kantooruren een idee voorlegde, hadden ze het de volgende keer dat je met ze sprak niet alleen geïmplementeerd, maar ook twee nieuwe ideeën geïmplementeerd die ze onderweg hadden bedacht. "Ze hebben waarschijnlijk de beste houding van alle startups die we hebben gefinancierd", schreef ik destijds aan Mike Arrington.

Ze zijn nog steeds zo. Jessica en ik dineerden in de zomer van 2018 met Brian, alleen wij drieën. Het bedrijf bestond toen al tien jaar. Hij maakte aantekeningen over ideeën voor nieuwe dingen die Airbnb zou kunnen doen.

Wat we niet beseften toen we Brian en Joe en Nate voor het eerst ontmoetten, was dat Airbnb op zijn laatste benen liep. Na een jaar aan het bedrijf te hebben gewerkt en geen groei te hebben gehad, hadden ze ermee ingestemd om het nog één laatste kans te geven. Ze zouden dit Y Combinator-ding proberen, en als het bedrijf nog steeds niet van de grond kwam, zouden ze ermee stoppen.

Elke normale persoon zou al hebben opgegeven. Ze hadden het bedrijf gefinancierd met creditcards. Ze hadden een map vol met creditcards die ze hadden gemaximaliseerd. Investeerders dachten niet veel van het idee. Een investeerder die ze in een café ontmoetten, liep midden in de vergadering weg. Ze dachten dat hij naar het toilet ging, maar hij kwam nooit meer terug. "Hij heeft zijn smoothie niet eens op", zei Brian. En nu, eind 2008, was het de ergste recessie in decennia. De aandelenmarkt stortte in en zou pas vier maanden later de bodem bereiken.

Waarom hadden ze niet opgegeven? Dit is een nuttige vraag om te stellen. Mensen, net als materie, onthullen hun aard onder extreme omstandigheden. Eén ding is duidelijk: ze deden dit niet alleen voor het geld. Als geldmachine was dit behoorlijk slecht: een jaar werk en alles wat ze ervoor terugkregen was een map vol gemaximaliseerde creditcards. Dus waarom werkten ze nog steeds aan deze startup? Vanwege de ervaring die ze hadden gehad als de eerste hosts.

Toen ze voor het eerst luchtbedden op hun vloer probeerden te verhuren tijdens een designconventie, hoopten ze alleen maar genoeg geld te verdienen om die maand hun huur te betalen. Maar er gebeurde iets verrassends: ze genoten ervan om die eerste drie gasten bij hen te hebben. En de gasten genoten er ook van. Zowel zij als de gasten hadden het gedaan omdat ze in zekere zin gedwongen waren, en toch hadden ze allemaal een geweldige ervaring gehad. Duidelijk was hier iets nieuws: voor hosts, een nieuwe manier om geld te verdienen dat letterlijk onder hun neus lag, en voor gasten, een nieuwe manier om te reizen die in veel opzichten beter was dan hotels.

Die ervaring was de reden waarom de Airbnbs niet opgaven. Ze wisten dat ze iets hadden ontdekt. Ze hadden een glimp van de toekomst gezien, en ze konden het niet loslaten.

Ze wisten dat zodra mensen zouden proberen te verblijven in wat nu "een airbnb" wordt genoemd, ze ook zouden beseffen dat dit de toekomst was. Maar alleen als ze het probeerden, en dat deden ze niet. Dat was het probleem tijdens Y Combinator: om groei op gang te brengen.

Het doel van Airbnb tijdens YC was om te bereiken wat we ramen profitability noemen, wat betekent dat je genoeg geld verdient om de levensonderhoudskosten van de oprichters te betalen, als ze van ramen noodles leven. Ramen profitability is uiteraard niet het einddoel van enige startup, maar het is wel de belangrijkste drempel op weg ernaartoe, omdat dit het punt is waarop je de lucht in gaat. Dit is het punt waarop je niet langer de toestemming van investeerders nodig hebt om te blijven bestaan. Voor de Airbnbs was ramen profitability $4000 per maand: $3500 voor huur en $500 voor voedsel. Ze plakten dit doel op de spiegel in de badkamer van hun appartement.

De manier om groei op gang te brengen in iets als Airbnb is om je te concentreren op de heetste subset van de markt. Als je daar groei op gang kunt brengen, zal het zich verspreiden naar de rest. Toen ik de Airbnbs vroeg waar de meeste vraag was, wisten ze uit zoekopdrachten: New York City. Dus ze concentreerden zich op New York. Ze gingen er persoonlijk heen om hun hosts te bezoeken en hen te helpen hun aanbiedingen aantrekkelijker te maken. Een groot deel daarvan waren betere foto's. Dus Joe en Brian huurden een professionele camera en maakten zelf foto's van de plekken van de hosts.

Dit maakte de aanbiedingen niet alleen beter. Het leerde hen ook over hun hosts. Toen ze terugkwamen van hun eerste reis naar New York, vroeg ik wat ze over hosts hadden opgemerkt dat hen verraste, en ze zeiden dat de grootste verrassing was hoeveel van de hosts in dezelfde positie verkeerden als zij: ze hadden dit geld nodig om hun huur te betalen. Dit was, vergeet niet, de ergste recessie in decennia, en het had New York als eerste getroffen. Het droeg zeker bij aan het zendingsgevoel van de Airbnbs om te voelen dat mensen hen nodig hadden.

Eind januari 2009, ongeveer drie weken na aanvang van Y Combinator, begonnen hun inspanningen resultaten te laten zien en kropen hun cijfers omhoog. Maar het was moeilijk om zeker te weten of het groei was of slechts willekeurige fluctuatie. Tegen februari was het duidelijk dat het echte groei was. Ze verdienden $460 aan commissies in de eerste week van februari, $897 in de tweede, en $1428 in de derde. Dat was het: ze vlogen. Brian stuurde me op 22 februari een e-mail waarin hij aankondigde dat ze ramen profitable waren en de cijfers van de laatste drie weken gaf.

"Ik neem aan dat je weet waar je jezelf nu voor hebt opgesteld voor volgende week", antwoordde ik.

Brians antwoord was zeven woorden: "We gaan niet vertragen."