Founder Mode

September 2024

Bij een YC-evenement vorige week gaf Brian Chesky een lezing die iedereen die erbij was zich zal herinneren. De meeste oprichters met wie ik daarna sprak, zeiden dat het het beste was wat ze ooit hadden gehoord. Ron Conway vergat voor het eerst in zijn leven aantekeningen te maken. Ik ga het hier niet proberen te reproduceren. In plaats daarvan wil ik het hebben over een vraag die het opriep.

Het thema van Brians lezing was dat de conventionele wijsheid over hoe je grotere bedrijven runt, verkeerd is. Naarmate Airbnb groeide, adviseerden welwillende mensen hem dat hij het bedrijf op een bepaalde manier moest runnen om te kunnen schalen. Hun advies kon optimistisch worden samengevat als "huur goede mensen in en geef ze de ruimte om hun werk te doen." Hij volgde dit advies en de resultaten waren rampzalig. Dus moest hij zelf een betere manier bedenken, wat hij deels deed door te bestuderen hoe Steve Jobs Apple runde. Tot nu toe lijkt het te werken. De marge op vrije kasstroom van Airbnb behoort nu tot de beste in Silicon Valley.

Het publiek bij dit evenement bestond uit veel van de meest succesvolle oprichters die we hebben gefinancierd, en de één na de ander zei dat hen hetzelfde was overkomen. Ze hadden hetzelfde advies gekregen over hoe ze hun bedrijven moesten runnen naarmate ze groeiden, maar in plaats van hun bedrijven te helpen, hadden ze ze beschadigd.

Waarom vertelden iedereen deze oprichters het verkeerde? Dat was voor mij het grote mysterie. En na er een tijdje over nagedacht te hebben, kwam ik tot het antwoord: wat hen werd verteld, was hoe je een bedrijf runt dat je niet hebt opgericht – hoe je een bedrijf runt als je slechts een professionele manager bent. Maar deze werkwijze is zoveel minder effectief dat het voor oprichters gebroken aanvoelt. Er zijn dingen die oprichters kunnen doen die managers niet kunnen, en het niet doen voelt verkeerd voor oprichters, omdat het zo is.

In feite zijn er twee verschillende manieren om een bedrijf te runnen: founder mode en manager mode. Tot nu toe hebben de meeste mensen, zelfs in Silicon Valley, impliciet aangenomen dat het schalen van een startup betekende overschakelen naar manager mode. Maar we kunnen het bestaan van een andere modus afleiden uit de ontsteltenis van oprichters die het hebben geprobeerd, en het succes van hun pogingen om eraan te ontsnappen.

Voor zover ik weet zijn er geen boeken specifiek over founder mode. Business schools weten niet dat het bestaat. Alles wat we tot nu toe hebben, zijn de experimenten van individuele oprichters die het zelf hebben uitgezocht. Maar nu we weten waar we naar zoeken, kunnen we ernaar zoeken. Ik hoop dat founder mode over een paar jaar net zo goed begrepen zal worden als manager mode. We kunnen nu al enkele manieren raden waarop het zal verschillen.

De manier waarop managers worden geleerd bedrijven te runnen, lijkt op modulair ontwerp, in die zin dat je subbomen van het organigram als black boxes behandelt. Je vertelt je directe medewerkers wat ze moeten doen, en het is aan hen om uit te zoeken hoe. Maar je bemoeit je niet met de details van wat ze doen. Dat zou micromanagement zijn, wat slecht is.

Huur goede mensen in en geef ze de ruimte om hun werk te doen. Klinkt geweldig als het zo wordt beschreven, nietwaar? Behalve dat het in de praktijk, afgaande op de verhalen van oprichter na oprichter, vaak neerkomt op: huur professionele oplichters in en laat ze het bedrijf naar de afgrond sturen.

Een thema dat ik zowel in Brians lezing als in gesprekken met oprichters achteraf opmerkte, was het idee van gaslighting. Oprichters hebben het gevoel dat ze van beide kanten worden ge-gaslight – door de mensen die hen vertellen dat ze hun bedrijven als managers moeten runnen, en door de mensen die voor hen werken wanneer ze dat doen. Meestal, wanneer iedereen om je heen het met je oneens is, moet je er standaard van uitgaan dat je het mis hebt. Maar dit is een van de zeldzame uitzonderingen. VC's die zelf geen oprichters zijn geweest, weten niet hoe oprichters bedrijven moeten runnen, en C-level executives, als klasse, behoren tot de meest bekwame leugenaars ter wereld. [1]

Wat founder mode ook inhoudt, het is vrij duidelijk dat het het principe zal doorbreken dat de CEO alleen via zijn of haar directe medewerkers met het bedrijf omgaat. "Skip-level" vergaderingen zullen de norm worden in plaats van een praktijk die zo ongebruikelijk is dat er een naam voor is. En zodra je die beperking opgeeft, zijn er een enorm aantal permutaties om uit te kiezen.

Steve Jobs organiseerde bijvoorbeeld vroeger een jaarlijks uitje voor wat hij de 100 belangrijkste mensen bij Apple vond, en dit waren niet de 100 mensen die het hoogst op de organisatiestructuur stonden. Kun je je de wilskracht voorstellen die nodig zou zijn om dit te doen in een gemiddeld bedrijf? En toch, stel je voor hoe nuttig zoiets zou kunnen zijn. Het zou een groot bedrijf het gevoel kunnen geven van een startup. Steve zou deze uitjes waarschijnlijk niet blijven houden als ze niet werkten. Maar ik heb nog nooit van een ander bedrijf gehoord dat dit doet. Dus is het een goed idee, of een slecht idee? We weten het nog steeds niet. Dat is hoe weinig we weten over founder mode. [2]

Uiteraard kunnen oprichters een bedrijf met 2000 werknemers niet blijven runnen zoals ze het runden toen het er 20 had. Er zal enige mate van delegatie moeten plaatsvinden. Waar de grenzen van autonomie eindigen, en hoe scherp ze zijn, zal waarschijnlijk van bedrijf tot bedrijf verschillen. Ze zullen zelfs van tijd tot tijd binnen hetzelfde bedrijf verschillen, naarmate managers vertrouwen verdienen. Founder mode zal dus ingewikkelder zijn dan manager mode. Maar het zal ook beter werken. Dat weten we al uit de voorbeelden van individuele oprichters die zich er een weg naar toe banen.

Sterker nog, een andere voorspelling die ik zal doen over founder mode is dat zodra we ontdekken wat het is, we zullen ontdekken dat een aantal individuele oprichters al het grootste deel van de weg daarheen waren – behalve dat ze, door wat ze deden, door velen als excentriek of erger werden beschouwd. [3]

Merkwaardig genoeg is het een bemoedigende gedachte dat we nog zo weinig weten over founder mode. Kijk naar wat oprichters al hebben bereikt, en toch hebben ze dit bereikt tegen een tegenwind van slecht advies in. Stel je voor wat ze zullen doen als we hen kunnen vertellen hoe ze hun bedrijven moeten runnen als Steve Jobs in plaats van John Sculley.

Noten

[1] De diplomatiekere manier om deze uitspraak te formuleren zou zijn om te zeggen dat ervaren C-level executives vaak zeer bedreven zijn in het managen van bovenaf. En ik denk niet dat iemand met kennis van deze wereld dat zou betwisten.

[2] Als de praktijk van het houden van dergelijke uitjes zo wijdverbreid zou worden dat zelfs volwassen bedrijven gedomineerd door politiek het zouden gaan doen, zouden we de seniliteit van bedrijven kunnen kwantificeren door de gemiddelde diepte op de organisatiestructuur van de genodigden.

[3] Ik heb ook een minder optimistische voorspelling: zodra het concept van founder mode is gevestigd, zullen mensen het verkeerd gaan gebruiken. Oprichters die zelfs dingen die ze zouden moeten delegeren niet kunnen delegeren, zullen founder mode als excuus gebruiken. Of managers die geen oprichters zijn, zullen besluiten dat ze zich als oprichters moeten gedragen. Dat werkt misschien tot op zekere hoogte, maar de resultaten zullen rommelig zijn als het niet werkt; de modulaire aanpak beperkt tenminste de schade die een slechte CEO kan aanrichten.

Dank aan Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar en Garry Tan voor het lezen van conceptversies hiervan.