De 18 Fouten die Startups Doden
Wil je een startup beginnen? Krijg financiering van Y Combinator.
Oktober 2006
In de Q&A-sessie na een recente lezing vroeg iemand wat startups deed mislukken. Nadat ik een paar seconden stomverbaasd had gestaan, realiseerde ik me dat dit een soort strikvraag was. Het is gelijk aan de vraag hoe je een startup succesvol maakt – als je elke oorzaak van falen vermijdt, slaag je – en dat is een te grote vraag om ter plekke te beantwoorden.
Naderhand realiseerde ik me dat het nuttig kon zijn om het probleem vanuit deze hoek te bekijken. Als je een lijst hebt van alles wat je niet moet doen, kun je die door simpelweg te negeren omzetten in een recept voor succes. En dit soort lijst kan in de praktijk nuttiger zijn. Het is makkelijker om jezelf te betrappen op iets wat je niet zou moeten doen, dan om altijd te onthouden wat je wel moet doen. [1]
In zekere zin is er maar één fout die startups fataal wordt: iets maken waar gebruikers niet om geven. Als je iets maakt waar gebruikers om geven, komt het waarschijnlijk wel goed, wat je verder ook doet of niet doet. En als je niets maakt waar gebruikers om geven, dan ben je dood, wat je verder ook doet of niet doet. Dus dit is eigenlijk een lijst van 18 dingen die ervoor zorgen dat startups niets maken waar gebruikers om geven. Bijna alle mislukkingen lopen via dat punt.
1. Enige Oprichter
Heb je ooit gemerkt hoe weinig succesvolle startups door slechts één persoon zijn opgericht? Zelfs bedrijven die je als eenmanszaken beschouwt, zoals Oracle, blijken er meestal meer te hebben. Het lijkt onwaarschijnlijk dat dit toeval is.
Wat is er mis met één oprichter? Om te beginnen is het een blijk van wantrouwen. Het betekent waarschijnlijk dat de oprichter geen van zijn vrienden kon overtuigen om het bedrijf met hem te starten. Dat is behoorlijk alarmerend, want zijn vrienden kennen hem het best.
Maar zelfs als de vrienden van de oprichter het allemaal mis hadden en het bedrijf een goede gok was, heeft hij nog steeds een achterstand. Het starten van een startup is te zwaar voor één persoon. Zelfs als je al het werk zelf zou kunnen doen, heb je collega's nodig om mee te brainstormen, om je te behoeden voor domme beslissingen, en om je op te vrolijken als dingen misgaan.
Het laatste is misschien wel het belangrijkst. De dieptepunten in een startup zijn zo laag dat weinigen het alleen zouden kunnen doorstaan. Als je meerdere oprichters hebt, bindt de groepsgeest hen samen op een manier die de wetten van behoud lijkt te tarten. Ieder denkt: "Ik kan mijn vrienden niet teleurstellen." Dit is een van de krachtigste krachten in de menselijke natuur, en die ontbreekt als er maar één oprichter is.
2. Slechte Locatie
Startups floreren op sommige plaatsen en niet op andere. Silicon Valley domineert, dan Boston, dan Seattle, Austin, Denver en New York. Daarna is er niet veel meer. Zelfs in New York is het aantal startups per hoofd van de bevolking waarschijnlijk een twintigste van wat het in Silicon Valley is. In steden als Houston, Chicago en Detroit is het te klein om te meten.
Waarom is de terugval zo scherp? Waarschijnlijk om dezelfde reden als in andere sectoren. Wat is het zesde grootste modecentrum in de VS? Het zesde grootste centrum voor olie, of financiën, of uitgeverijen? Wat ze ook zijn, ze zijn waarschijnlijk zo ver verwijderd van de top dat het misleidend zou zijn om ze zelfs centra te noemen.
Het is een interessante vraag waarom steden startup-hubs worden, maar de reden dat startups er gedijen, is waarschijnlijk dezelfde als voor elke sector: daar zijn de experts. De normen zijn hoger; mensen sympathiseren meer met wat je doet; het soort mensen dat je wilt aannemen, wil daar wonen; ondersteunende industrieën zijn aanwezig; de mensen die je bij toeval ontmoet, zitten in hetzelfde vak. Wie weet precies hoe deze factoren samenwerken om startups in Silicon Valley een boost te geven en ze in Detroit te pletten, maar het is duidelijk dat ze dat doen, gezien het aantal startups per hoofd van de bevolking in elk.
3. Marginale Niche
De meeste groepen die zich aanmelden bij Y Combinator lijden aan een gemeenschappelijk probleem: het kiezen van een kleine, obscure niche in de hoop concurrentie te vermijden.
Als je kleine kinderen ziet sporten, merk je dat ze onder een bepaalde leeftijd bang zijn voor de bal. Als de bal in hun buurt komt, is hun instinct om hem te ontwijken. Ik ving als achtjarige rechtshandige speler niet veel ballen, want telkens als er een vliegende bal op me afkwam, sloot ik mijn ogen en hield ik mijn handschoen meer om me te beschermen dan in de hoop hem te vangen.
Het kiezen van een marginaal project is het startup-equivalent van mijn strategie als achtjarige om met vliegende ballen om te gaan. Als je iets goeds maakt, krijg je concurrenten, dus je kunt er maar beter mee omgaan. Je kunt concurrentie alleen vermijden door goede ideeën te vermijden.
Ik denk dat deze terugtrekking van grote problemen grotendeels onbewust is. Het is niet zo dat mensen grandioze ideeën bedenken, maar besluiten kleinere na te streven omdat ze veiliger lijken. Je onderbewustzijn laat je niet eens grandioze ideeën bedenken. De oplossing kan dus zijn om over ideeën na te denken zonder jezelf erbij te betrekken. Wat zou een geweldig idee zijn voor iemand anders om als startup te doen?
4. Afgeleid Idee
Veel van de aanvragen die we krijgen, zijn imitaties van een bestaand bedrijf. Dat is één bron van ideeën, maar niet de beste. Als je kijkt naar de oorsprong van succesvolle startups, zijn er weinig gestart als imitatie van een andere startup. Waar haalden ze hun ideeën vandaan? Meestal uit een specifiek, onopgelost probleem dat de oprichters identificeerden.
Onze startup maakte software voor het maken van online winkels. Toen we ermee begonnen, bestond dat nog niet; de weinige sites waar je kon bestellen, werden met grote kosten met de hand gemaakt door webconsultants. We wisten dat als online winkelen ooit van de grond zou komen, deze sites met software gegenereerd moesten worden, dus schreven we er een. Vrij rechttoe rechtaan.
Het lijkt erop dat de beste problemen om op te lossen degene zijn die je persoonlijk raken. Apple ontstond omdat Steve Wozniak een computer wilde, Google omdat Larry en Sergey online geen spullen konden vinden, Hotmail omdat Sabeer Bhatia en Jack Smith geen e-mail konden uitwisselen op het werk.
Dus in plaats van Facebook te kopiëren, met een paar variaties die Facebook terecht negeerde, kijk je vanuit de andere richting naar ideeën. In plaats van te beginnen bij bedrijven en terug te werken naar de problemen die ze oplosten, zoek je naar problemen en stel je je het bedrijf voor dat ze zou kunnen oplossen. [2] Waar klagen mensen over? Waar zou je willen dat er iets voor was?
5. Hardnekkigheid
In sommige sectoren is de manier om te slagen het hebben van een visie op wat je wilt bereiken, en daaraan vasthouden, ongeacht tegenslagen. Startups zijn daar geen voorbeeld van. De "stick-to-your-vision"-aanpak werkt voor iets als het winnen van een Olympische gouden medaille, waar het probleem goed gedefinieerd is. Startups lijken meer op wetenschap, waar je het spoor moet volgen waar het je ook brengt.
Dus hecht niet te veel waarde aan je oorspronkelijke plan, want dat is waarschijnlijk verkeerd. De meeste succesvolle startups doen uiteindelijk iets anders dan ze oorspronkelijk van plan waren – vaak zo anders dat het niet eens hetzelfde bedrijf lijkt. Je moet bereid zijn het betere idee te zien wanneer het zich aandient. En het moeilijkste daaraan is vaak het weggooien van je oude idee.
Maar openheid voor nieuwe ideeën moet precies goed afgesteld zijn. Elke week van idee wisselen zal even fataal zijn. Is er een soort externe test die je kunt gebruiken? Eén is om te vragen of de ideeën een soort progressie vertegenwoordigen. Als je in elk nieuw idee het meeste van wat je voor de vorige hebt gebouwd kunt hergebruiken, dan ben je waarschijnlijk bezig met een proces dat convergeert. Terwijl als je steeds opnieuw begint, dat een slecht teken is.
Gelukkig is er iemand die je om advies kunt vragen: je gebruikers. Als je overweegt een nieuwe richting in te slaan en je gebruikers lijken er enthousiast over, is dat waarschijnlijk een goede gok.
6. Slechte Programmeurs Aannemen
Ik vergat dit op te nemen in de vroege versies van de lijst, omdat bijna alle oprichters die ik ken programmeurs zijn. Dit is geen serieus probleem voor hen. Ze kunnen per ongeluk iemand aannemen die niet goed is, maar het zal het bedrijf niet doden. In geval van nood kunnen ze zelf doen wat nodig is.
Maar als ik nadenk over wat de meeste startups in de e-commerce business in de jaren '90 de das omdeed, waren het slechte programmeurs. Veel van die bedrijven werden gestart door businessmensen die dachten dat startups werkten door een slim idee te hebben en vervolgens programmeurs in te huren om het te implementeren. Dat is eigenlijk veel moeilijker dan het klinkt – bijna onmogelijk moeilijk zelfs – omdat businessmensen niet kunnen inschatten wie de goede programmeurs zijn. Ze krijgen niet eens een kans op de besten, want niemand die echt goed is, wil een baan waarbij hij de visie van een zakenman implementeert.
In de praktijk kiezen de zakenmensen mensen die zij denken dat goede programmeurs zijn (er staat hier op zijn cv dat hij een Microsoft Certified Developer is), maar die dat niet zijn. Vervolgens zijn ze verbijsterd als ze ontdekken dat hun startup strompelt als een bommenwerper uit de Tweede Wereldoorlog, terwijl hun concurrenten voorbijscheuren als straaljagers. Dit soort startups bevindt zich in dezelfde positie als een groot bedrijf, maar zonder de voordelen.
Dus hoe kies je goede programmeurs als je geen programmeur bent? Ik denk niet dat daar een antwoord op is. Ik stond op het punt te zeggen dat je een goede programmeur zou moeten vinden om je te helpen mensen aan te nemen. Maar als je geen goede programmeurs kunt herkennen, hoe zou je dat dan doen?
7. Kiezen van het Verkeerde Platform
Een gerelateerd probleem (aangezien het vaak door slechte programmeurs wordt gedaan) is het kiezen van het verkeerde platform. Ik denk bijvoorbeeld dat veel startups tijdens de Bubble zichzelf hebben gedood door te besluiten servergebaseerde applicaties op Windows te bouwen. Hotmail draaide nog jaren na de overname door Microsoft op FreeBSD, vermoedelijk omdat Windows de belasting niet aankon. Als de oprichters van Hotmail voor Windows hadden gekozen, zouden ze overweldigd zijn geweest.
PayPal ontweek dit gevaar maar net. Nadat ze fuseerden met X.com, wilde de nieuwe CEO overstappen op Windows – zelfs nadat PayPal-oprichter Max Levchin had aangetoond dat hun software op Windows slechts 1% zo goed schaalde als op Unix. Gelukkig voor PayPal wisselden ze van CEO.
Platform is een vaag woord. Het kan een besturingssysteem betekenen, of een programmeertaal, of een "framework" gebouwd bovenop een programmeertaal. Het impliceert iets dat zowel ondersteunt als beperkt, zoals de fundering van een huis.
Het angstaanjagende aan platforms is dat er altijd wel een paar zijn die voor buitenstaanders als prima, verantwoorde keuzes lijken, maar die, zoals Windows in de jaren '90, je zullen vernietigen als je ze kiest. Java applets waren waarschijnlijk het meest spectaculaire voorbeeld. Dit zou de nieuwe manier van applicatielevering moeten zijn. Waarschijnlijk heeft het bijna 100% van de startups die daarin geloofden, gedood.
Hoe kies je de juiste platforms? De gebruikelijke manier is om goede programmeurs aan te nemen en hen te laten kiezen. Maar er is een truc die je kunt gebruiken als je geen programmeur bent: bezoek een top computerwetenschappelijke afdeling en kijk wat ze gebruiken in onderzoeksprojecten.
8. Traagheid bij het Lancering
Bedrijven van alle groottes hebben moeite om software af te krijgen. Het is inherent aan het medium; software is altijd 85% klaar. Het kost een wilskracht om hier doorheen te drukken en iets naar gebruikers te lanceren. [3]
Startups verzinnen allerlei excuses om hun lancering uit te stellen. De meeste zijn gelijk aan de excuses die mensen gebruiken voor uitstelgedrag in het dagelijks leven. Er moet eerst iets gebeuren. Misschien. Maar als de software 100% klaar was en met een druk op de knop gelanceerd kon worden, zouden ze dan nog wachten?
Een reden om snel te lanceren is dat het je dwingt om daadwerkelijk een hoeveelheid werk te voltooien. Niets is echt voltooid totdat het is uitgebracht; dat zie je aan de haast waarmee alles wordt uitgebracht, hoe voltooid je het ook dacht te hebben. De andere reden waarom je moet lanceren, is dat je het idee pas volledig begrijpt door het aan gebruikers te laten testen.
Verschillende problemen manifesteren zich als vertragingen bij het lanceren: te langzaam werken; het probleem niet echt begrijpen; angst om met gebruikers om te gaan; angst om beoordeeld te worden; aan te veel verschillende dingen werken; overmatig perfectionisme. Gelukkig kun je ze allemaal bestrijden met het simpele middel om jezelf te dwingen iets redelijk snel te lanceren.
9. Te Vroeg Lancering
Te langzaam lanceren heeft waarschijnlijk honderd keer meer startups gedood dan te snel lanceren, maar het is mogelijk om te snel te lanceren. Het gevaar hier is dat je je reputatie verpest. Je lanceert iets, de early adopters proberen het uit, en als het niet goed is, komen ze misschien nooit meer terug.
Dus wat is het minimum dat je nodig hebt om te lanceren? We stellen voor dat startups nadenken over wat ze van plan zijn te doen, een kern identificeren die zowel (a) op zichzelf nuttig is als (b) iets dat incrementeel kan worden uitgebreid tot het hele project, en dat dan zo snel mogelijk af te ronden.
Dit is dezelfde aanpak die ik (en vele andere programmeurs) gebruik voor het schrijven van software. Denk na over het algemene doel, begin dan met het schrijven van de kleinste subset ervan die iets nuttigs doet. Als het een subset is, zul je het toch moeten schrijven, dus in het ergste geval verspil je je tijd niet. Maar waarschijnlijker zul je merken dat het implementeren van een werkende subset zowel goed is voor het moreel als helpt om duidelijker te zien wat de rest zou moeten doen.
De early adopters die je moet imponeren, zijn behoorlijk tolerant. Ze verwachten niet dat een nieuw gelanceerd product alles kan; het hoeft maar iets te doen.
10. Geen Specifieke Gebruiker in Gedachten Hebben
Je kunt geen dingen bouwen die gebruikers willen zonder ze te begrijpen. Ik noemde eerder al dat de meest succesvolle startups lijken te zijn begonnen met het proberen op te lossen van een probleem dat hun oprichters hadden. Misschien is er hier een regel: misschien creëer je rijkdom in verhouding tot hoe goed je het probleem dat je oplost begrijpt, en de problemen die je het beste begrijpt, zijn je eigen problemen. [4]
Dat is slechts een theorie. Wat geen theorie is, is het omgekeerde: als je probeert problemen op te lossen die je niet begrijpt, ben je verloren.
En toch lijken verrassend veel oprichters bereid aan te nemen dat iemand, ze weten niet precies wie, zal willen wat ze aan het bouwen zijn. Willen de oprichters het? Nee, zij zijn niet de doelgroep. Wie wel? Tieners. Mensen geïnteresseerd in lokale evenementen (dat is een eeuwige valkuil). Of "zakelijke" gebruikers. Welke zakelijke gebruikers? Benzinestations? Filmstudio's? Defensieaannemers?
Je kunt natuurlijk iets bouwen voor andere gebruikers dan jezelf. Dat deden wij ook. Maar je moet je realiseren dat je gevaarlijk terrein betreedt. Je vliegt als het ware op instrumenten, dus je moet (a) bewust schakelen, in plaats van aan te nemen dat je op je intuïtie kunt vertrouwen zoals je normaal zou doen, en (b) naar de instrumenten kijken.
In dit geval zijn de instrumenten de gebruikers. Bij het ontwerpen voor andere mensen moet je empirisch zijn. Je kunt niet langer raden wat zal werken; je moet gebruikers vinden en hun reacties meten. Dus als je iets gaat maken voor tieners of "zakelijke" gebruikers of een andere groep waar jij niet toe behoort, moet je een paar specifieke personen kunnen overhalen om te gebruiken wat je maakt. Als dat niet lukt, zit je op het verkeerde spoor.
11. Te Weinig Geld Ophalen
De meeste succesvolle startups halen op een gegeven moment financiering op. Net als meer dan één oprichter hebben, lijkt het statistisch gezien een goede gok. Hoeveel moet je dan ophalen?
Startup-financiering wordt gemeten in tijd. Elke startup die niet winstgevend is (wat betekent bijna allemaal, in eerste instantie) heeft een bepaalde tijd over voordat het geld op is en ze moeten stoppen. Dit wordt soms "runway" genoemd, zoals in "Hoeveel runway heb je nog over?" Het is een goede metafoor omdat het je eraan herinnert dat als het geld op is, je luchtwaardig of dood zult zijn.
Te weinig geld betekent niet genoeg om luchtwaardig te worden. Wat luchtwaardig betekent, hangt af van de situatie. Meestal moet je naar een zichtbaar hoger niveau gaan: als je alleen een idee hebt, een werkend prototype; als je een prototype hebt, lanceren; als je gelanceerd bent, aanzienlijke groei. Het hangt af van investeerders, want totdat je winstgevend bent, moet je hen overtuigen.
Dus als je geld van investeerders aanneemt, moet je genoeg aannemen om de volgende stap te bereiken, wat die ook is. [5] Gelukkig heb je enige controle over zowel hoeveel je uitgeeft als wat de volgende stap is. We adviseren startups om beide aanvankelijk laag in te stellen: geef praktisch niets uit en maak je initiële doel simpelweg het bouwen van een solide prototype. Dit geeft je maximale flexibiliteit.
12. Te Veel Uitgeven
Het is moeilijk om te veel uitgeven te onderscheiden van te weinig geld ophalen. Als je zonder geld komt te zitten, kun je zeggen dat beide de oorzaak waren. De enige manier om te beslissen welke je het noemt, is door vergelijking met andere startups. Als je vijf miljoen ophaalde en zonder geld kwam te zitten, heb je waarschijnlijk te veel uitgegeven.
Te veel geld verbranden is niet zo gebruikelijk als vroeger. Oprichters lijken die les geleerd te hebben. Bovendien wordt het steeds goedkoper om een startup te beginnen. Dus op het moment van schrijven geven weinig startups te veel uit. Geen van de startups die we hebben gefinancierd, doet dat. (En niet alleen omdat we kleine investeringen doen; velen hebben later nog meer financieringsrondes opgehaald.)
De klassieke manier om geld te verbranden is door veel mensen aan te nemen. Dit bijt je twee keer: naast het verhogen van je kosten, vertraagt het je – dus geld dat sneller wordt verbruikt, moet langer meegaan. De meeste hackers begrijpen waarom dat gebeurt; Fred Brooks legde het uit in The Mythical Man-Month.
We hebben drie algemene suggesties over aannemen: (a) doe het niet als je het kunt vermijden, (b) betaal mensen met aandelen in plaats van salaris, niet alleen om geld te besparen, maar omdat je het soort mensen wilt dat toegewijd genoeg is om dat te verkiezen, en (c) neem alleen mensen aan die code gaan schrijven of eropuit gaan om gebruikers te werven, want dat zijn de enige dingen die je in het begin nodig hebt.
13. Te Veel Geld Ophalen
Het is duidelijk hoe te weinig geld je kan doden, maar bestaat er zoiets als te veel?
Ja en nee. Het probleem is niet zozeer het geld zelf, maar wat ermee gepaard gaat. Zoals een VC die bij Y Combinator sprak, zei: "Als je een paar miljoen dollar van mijn geld aanneemt, tikt de klok." Als VC's je financieren, laten ze je niet zomaar het geld op de bank zetten en doorgaan als twee jongens die op ramen leven. Ze willen dat dat geld aan het werk wordt gezet. [6] Je zult op zijn minst verhuizen naar een fatsoenlijke kantoorruimte en meer mensen aannemen. Dat zal de sfeer veranderen, en niet geheel ten goede. Nu zullen de meeste van je mensen werknemers zijn in plaats van oprichters. Ze zullen niet zo toegewijd zijn; ze zullen moeten worden verteld wat ze moeten doen; ze zullen beginnen met kantoorpolitiek.
Als je veel geld ophaalt, verhuist je bedrijf naar de buitenwijken en krijgt het kinderen.
Misschien nog gevaarlijker, als je eenmaal veel geld hebt aangenomen, wordt het moeilijker om van richting te veranderen. Stel dat je oorspronkelijke plan was om iets aan bedrijven te verkopen. Na het aannemen van VC-geld huur je een verkoopteam in om dat te doen. Wat gebeurt er nu als je je realiseert dat je dit voor consumenten moet maken in plaats van voor bedrijven? Dat is een totaal ander soort verkoop. Wat er in de praktijk gebeurt, is dat je je dat niet realiseert. Hoe meer mensen je hebt, hoe meer je in dezelfde richting blijft wijzen.
Een ander nadeel van grote investeringen is de tijd die ze kosten. De tijd die nodig is om geld op te halen, groeit met het bedrag. [7] Als het bedrag in de miljoenen loopt, worden investeerders erg voorzichtig. VC's zeggen nooit helemaal ja of nee; ze betrekken je gewoon in een schijnbaar eindeloos gesprek. Het ophalen van VC-schaalinvesteringen is dus een enorme tijdvreter – meer werk, waarschijnlijk, dan de startup zelf. En je wilt niet al je tijd besteden aan praten met investeerders terwijl je concurrenten hun tijd besteden aan het bouwen van dingen.
We adviseren oprichters die doorgaan met het zoeken naar VC-geld om de eerste redelijke deal die ze krijgen, aan te nemen. Als je een aanbod krijgt van een gerenommeerde firma met een redelijke waardering en zonder ongebruikelijk zware voorwaarden, neem het dan gewoon aan en ga verder met het bouwen van het bedrijf. [8] Wie geeft er om een 30% betere deal elders? Economisch gezien zijn startups een alles-of-niets spel. Onderhandelen onder investeerders is tijdverspilling.
14. Slecht Investor Management
Als oprichter moet je je investeerders beheren. Je moet ze niet negeren, want ze hebben mogelijk nuttige inzichten. Maar je moet ze ook niet het bedrijf laten runnen. Dat is jouw taak. Als investeerders voldoende visie hadden om de bedrijven die ze financieren te runnen, waarom begonnen ze ze dan niet zelf?
Investeerders boos maken door ze te negeren is waarschijnlijk minder gevaarlijk dan aan ze toegeven. In onze startup neigden we naar het negeren. Veel van onze energie ging verloren in geschillen met investeerders in plaats van in het product. Maar dit was minder kostbaar dan toegeven, wat het bedrijf waarschijnlijk had vernietigd. Als de oprichters weten wat ze doen, is het beter om de helft van hun aandacht op het product te richten dan de volledige aandacht van investeerders die dat niet doen.
Hoeveel je moet werken aan het beheren van investeerders hangt meestal af van hoeveel geld je hebt aangenomen. Als je VC-schaal geld ophaalt, krijgen de investeerders veel controle. Als ze een meerderheid in de raad van bestuur hebben, zijn ze letterlijk je bazen. In het meer voorkomende geval, waarbij oprichters en investeerders gelijk vertegenwoordigd zijn en de doorslaggevende stem wordt uitgebracht door neutrale externe directeuren, hoeven de investeerders alleen maar de externe directeuren te overtuigen en hebben ze controle over het bedrijf.
Als alles goed gaat, zou dit er niet toe moeten doen. Zolang je snel vooruitgang boekt, zullen de meeste investeerders je met rust laten. Maar dingen gaan niet altijd soepel in startups. Investeerders hebben zelfs voor de meest succesvolle bedrijven problemen veroorzaakt. Een van de beroemdste voorbeelden is Apple, waarvan de raad van bestuur een bijna fatale blunder maakte door Steve Jobs te ontslaan. Blijkbaar kreeg zelfs Google in het begin veel kritiek van hun investeerders.
15. Gebruikers Opofferen voor (vermeende) Winst
Toen ik aan het begin zei dat als je iets maakt waar gebruikers om geven, het wel goed komt, merkte je misschien op dat ik niets zei over het hebben van het juiste bedrijfsmodel. Dat is niet omdat geld verdienen niet belangrijk is. Ik suggereer niet dat oprichters bedrijven starten zonder kans op geld verdienen in de hoop ze te dumpen voordat ze falen. De reden dat we oprichters vertellen zich niet druk te maken over het bedrijfsmodel in eerste instantie, is omdat het maken van iets waar mensen om geven zoveel moeilijker is.
Ik weet niet waarom het zo moeilijk is om iets te maken waar mensen om geven. Het lijkt rechttoe rechtaan te moeten zijn. Maar je kunt zien dat het moeilijk is aan het feit dat zo weinig startups het doen.
Omdat het maken van iets waar mensen om geven zoveel moeilijker is dan er geld aan verdienen, moet je bedrijfsmodellen voor later bewaren, net zoals je een triviale maar rommelige functie voor versie 2 zou bewaren. Los in versie 1 het kernprobleem op. En het kernprobleem in een startup is hoe je rijkdom creëert (= hoeveel mensen ergens om geven x het aantal dat erom geeft), niet hoe je die rijkdom omzet in geld.
De bedrijven die winnen, zijn de bedrijven die gebruikers op de eerste plaats zetten. Google, bijvoorbeeld. Ze zorgden ervoor dat zoeken werkte, en maakten zich daarna zorgen over hoe ze er geld aan konden verdienen. En toch denken sommige startup-oprichters nog steeds dat het onverantwoord is om zich niet vanaf het begin op het bedrijfsmodel te concentreren. Ze worden daarin vaak aangemoedigd door investeerders wier ervaring afkomstig is uit minder kneedbare sectoren.
Het is onverantwoord om niet aan bedrijfsmodellen te denken. Het is gewoon tien keer onverantwoordelijker om niet aan het product te denken.
16. Niet Je Handen Vuil Willen Maken
Bijna alle programmeurs besteden hun tijd liever aan het schrijven van code en laten iemand anders de rommelige zaken van het innen van geld regelen. En niet alleen de luie. Larry en Sergey voelden zich blijkbaar in het begin ook zo. Nadat ze hun nieuwe zoekalgoritme hadden ontwikkeld, probeerden ze als eerste een ander bedrijf het te laten kopen.
Een bedrijf starten? Bah. De meeste hackers hebben liever alleen ideeën. Maar zoals Larry en Sergey ontdekten, is er niet veel markt voor ideeën. Niemand vertrouwt een idee totdat je het in een product verwerkt en dat gebruikt om een gebruikersbestand op te bouwen. Dan betalen ze grof geld.
Misschien verandert dit, maar ik betwijfel of het veel zal veranderen. Niets overtuigt overnemers zozeer als gebruikers. Het is niet alleen dat het risico afneemt. De overnemers zijn mensen, en ze vinden het moeilijk om een stel jonge jongens miljoenen dollars te betalen alleen maar omdat ze slim zijn. Wanneer het idee is verwerkt in een bedrijf met veel gebruikers, kunnen ze zichzelf vertellen dat ze de gebruikers kopen in plaats van de slimheid, en dit is voor hen gemakkelijker te accepteren. [9]
Als je gebruikers wilt aantrekken, zul je waarschijnlijk van je computer moeten opstaan en ze gaan zoeken. Het is onaangenaam werk, maar als je jezelf ertoe kunt zetten, heb je een veel grotere kans om te slagen. In de eerste lichting startups die we financierden, in de zomer van 2005, besteedden de meeste oprichters al hun tijd aan het bouwen van hun applicaties. Maar er was er één die de helft van de tijd weg was om met leidinggevenden van mobiele telefoonbedrijven te praten, in een poging deals te sluiten. Kun je je iets pijnlijkers voorstellen voor een hacker? [10] Maar het loonde, want deze startup lijkt met een orde van grootte het meest succesvol van die groep.
Als je een startup wilt starten, moet je accepteren dat je niet alleen kunt hacken. Minstens één hacker zal tijd moeten besteden aan zakelijke zaken.
17. Ruzies Tussen Oprichters
Ruzies tussen oprichters komen verrassend vaak voor. Ongeveer 20% van de startups die we hebben gefinancierd, heeft een oprichter zien vertrekken. Het gebeurt zo vaak dat we onze houding ten opzichte van vesting hebben omgedraaid. We eisen het nog steeds niet, maar nu adviseren we oprichters om te vesten, zodat er een ordelijke manier is voor mensen om te stoppen.
Een oprichter die vertrekt, doodt niet noodzakelijk een startup, hoewel. Veel succesvolle startups hebben dat meegemaakt. [11] Gelukkig is het meestal de minst toegewijde oprichter die vertrekt. Als er drie oprichters zijn en één die lauw was vertrekt, is dat geen groot probleem. Als je er twee hebt en één vertrekt, of een kerel met kritieke technische vaardigheden vertrekt, is dat meer een probleem. Maar zelfs dat is overleefbaar. Blogger kromp terug tot één persoon, en ze kwamen er weer bovenop.
De meeste geschillen die ik tussen oprichters heb gezien, hadden vermeden kunnen worden als ze voorzichtiger waren geweest met wie ze een bedrijf begonnen. De meeste geschillen zijn niet te wijten aan de situatie, maar aan de mensen. Wat betekent dat ze onvermijdelijk zijn. En de meeste oprichters die door dergelijke geschillen zijn verbrand, hadden waarschijnlijk bedenkingen, die ze onderdrukten, toen ze het bedrijf begonnen. Onderdruk geen bedenkingen. Het is veel gemakkelijker om problemen op te lossen voordat het bedrijf is gestart dan erna. Dus neem je huisgenoot niet op in je startup omdat hij zich anders buitengesloten zou voelen. Begin geen bedrijf met iemand die je niet mag omdat ze een bepaalde vaardigheid hebben die je nodig hebt en je bang bent dat je niemand anders zult vinden. Mensen zijn het belangrijkste ingrediënt in een startup, dus doe daar geen concessies.
18. Halfslachtige Inspanning
De mislukte startups waar je het meest over hoort, zijn de spectaculaire mislukkingen. Dat zijn eigenlijk de elite van de mislukkingen. Het meest voorkomende type is niet degene die spectaculaire fouten maakt, maar degene die niet veel van iets doet – degene waar we nooit van horen, omdat het een project was dat een paar jongens naast hun baan begonnen, maar dat nergens kwam en geleidelijk werd opgegeven.
Statistisch gezien, als je falen wilt vermijden, lijkt het belangrijkste om je baan op te zeggen. De meeste oprichters van mislukte startups zeggen hun baan niet op, en de meeste oprichters van succesvolle wel. Als startup-falen een ziekte was, zou het CDC bulletins uitgeven die mensen waarschuwen om banen te vermijden.
Betekent dat dat je je baan moet opzeggen? Niet noodzakelijk. Ik gok hier, maar ik gok dat veel van deze potentiële oprichters niet de soort vastberadenheid hebben die nodig is om een bedrijf te starten, en dat ze dat in het achterhoofd weten. De reden dat ze niet meer tijd in hun startup investeren, is dat ze weten dat het een slechte investering is. [12]
Ik gok ook dat er een groep mensen is die succesvol had kunnen zijn als ze de sprong hadden gewaagd en het fulltime hadden gedaan, maar dat niet deden. Ik heb geen idee hoe breed deze groep is, maar als de winnaar/grensgeval/hopeloze progressie de soort verdeling heeft die je zou verwachten, is het aantal mensen dat het had kunnen maken, als ze hun baan hadden opgezegd, waarschijnlijk een orde van grootte groter dan het aantal dat het wel maakt. [13]
Als dat waar is, falen de meeste startups die kunnen slagen omdat de oprichters zich er niet volledig voor inzetten. Dat strookt zeker met wat ik in de wereld zie. De meeste startups falen omdat ze iets maken waar mensen niet om geven, en de reden dat de meesten dat niet doen, is dat ze niet hard genoeg proberen.
Met andere woorden, startups starten is net als al het andere. De grootste fout die je kunt maken, is niet hard genoeg proberen. Voor zover er een geheim is voor succes, is het om daar niet ontkennend over te zijn.
Noten
[1] Dit is geen volledige lijst van de oorzaken van falen, alleen degenen die je kunt beheersen. Er zijn ook verschillende die je niet kunt beheersen, met name onbekwaamheid en pech.
[2] Ironisch genoeg is een variant van Facebook die zou kunnen werken, een facebook exclusief voor studenten.
[3] Steve Jobs probeerde mensen te motiveren door te zeggen: "Echte kunstenaars leveren af." Dit is een prima zin, maar helaas niet waar. Veel beroemde kunstwerken zijn onvoltooid. Het is waar in sectoren met strikte deadlines, zoals architectuur en film, maar zelfs daar neigen mensen dingen aan te passen totdat het uit hun handen wordt gerukt.
[4] Er is waarschijnlijk ook een tweede factor: startup-oprichters bevinden zich doorgaans aan de voorhoede van de technologie, dus problemen die zij tegenkomen zijn waarschijnlijk bijzonder waardevol.
[5] Je moet meer meenemen dan je denkt nodig te hebben, misschien 50% tot 100% meer, omdat software langer duurt om te schrijven en deals langer duren om te sluiten dan je verwacht.
[6] Aangezien mensen ons soms VC's noemen, moet ik toevoegen dat we dat niet zijn. VC's investeren grote bedragen van andermans geld. Wij investeren kleine bedragen van ons eigen geld, zoals angel investors.
[7] Niet lineair natuurlijk, anders zou het eeuwig duren om vijf miljoen dollar op te halen. In de praktijk voelt het gewoon alsof het eeuwig duurt.
Hoewel als je de gevallen meerekent waarin VC's niet investeren, het in het mediane geval letterlijk eeuwig zou duren. En misschien zouden we dat moeten doen, want het gevaar van het najagen van grote investeringen is niet alleen dat ze lang duren. Dat is het beste geval. Het echte gevaar is dat je veel tijd verspilt en niets krijgt.
[8] Sommige VC's bieden je een kunstmatig lage waardering om te zien of je de moed hebt om meer te vragen. Het is jammer dat VC's zulke spelletjes spelen, maar sommigen doen het. Als je met een van hen te maken hebt, moet je een beetje aandringen op de waardering.
[9] Stel dat de oprichters van YouTube in 2005 naar Google waren gegaan en hen hadden verteld: "Google Video is slecht ontworpen. Geef ons $10 miljoen en we vertellen je alle fouten die je hebt gemaakt." Ze zouden de volle laag hebben gekregen. Achttien maanden later betaalde Google $1,6 miljard voor dezelfde les, deels omdat ze zichzelf konden vertellen dat ze een fenomeen kochten, of een gemeenschap, of iets vaags.
Ik wil Google niet afvallen. Ze deden het beter dan hun concurrenten, die de videoboot mogelijk volledig hebben gemist.
[10] Ja, eigenlijk wel: omgaan met de overheid. Maar telefoonmaatschappijen komen daar dichtbij.
[11] Veel meer dan de meesten beseffen, omdat bedrijven dit niet adverteren. Wist je dat Apple oorspronkelijk drie oprichters had?
[12] Ik doe deze mensen niet tekort. Ik heb zelf niet de vastberadenheid. Ik ben twee keer dicht bij het starten van startups geweest sinds Viaweb, en beide keren ben ik afgehaakt omdat ik me realiseerde dat ik zonder de druk van armoede de stress van een startup niet wilde doorstaan.
[13] Dus hoe weet je of je tot de categorie mensen behoort die hun baan moeten opzeggen, of de vermoedelijk grotere die dat niet moeten? Ik kwam tot het punt dat ik zei dat dit moeilijk zelf te beoordelen was en dat je extern advies moest inwinnen, voordat ik me realiseerde dat dat is wat wij doen. We zien onszelf als investeerders, maar van de andere kant bekeken is Y Combinator een dienst om mensen te adviseren of ze hun baan wel of niet moeten opzeggen. We kunnen het mis hebben, en ongetwijfeld vaak, maar we zetten er in ieder geval geld op in.
Dank aan Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo en Robert Morris voor het lezen van concepten hiervan.