Je was niet bedoeld om een baas te hebben
Wil je een startup beginnen? Krijg financiering van Y Combinator.
Maart 2008, herzien juni 2008
Technologie heeft de neiging om het normale van het natuurlijke te scheiden. Onze lichamen zijn niet ontworpen om het voedsel te eten dat mensen in rijke landen eten, of om zo weinig te bewegen. Er kan een vergelijkbaar probleem zijn met de manier waarop we werken: een normale baan is misschien net zo slecht voor ons intellectueel als wit meel of suiker fysiek voor ons is.
Ik begon dit te vermoeden na enkele jaren met startup-oprichters te hebben gewerkt. Ik heb nu met meer dan 200 van hen gewerkt, en ik heb een duidelijk verschil opgemerkt tussen programmeurs die aan hun eigen startups werken en degenen die voor grote organisaties werken. Ik zou niet zeggen dat oprichters gelukkiger lijken, noodzakelijkerwijs; een startup starten kan erg stressvol zijn. Misschien is de beste manier om het te zeggen dat ze gelukkiger zijn in de zin dat je lichaam gelukkiger is tijdens een lange run dan wanneer je op een bank zit en donuts eet.
Hoewel ze statistisch abnormaal zijn, lijken startup-oprichters op een manier te werken die natuurlijker is voor mensen.
Ik was vorig jaar in Afrika en zag veel dieren in het wild die ik voorheen alleen in dierentuinen had gezien. Het was opmerkelijk hoe anders ze leken. Vooral leeuwen. Leeuwen in het wild lijken ongeveer tien keer levendiger. Ze zijn als verschillende dieren. Ik vermoed dat voor jezelf werken voor mensen beter voelt op ongeveer dezelfde manier als leven in het wild beter moet voelen voor een wijdverspreide roofdier zoals een leeuw. Het leven in een dierentuin is gemakkelijker, maar het is niet het leven waarvoor ze zijn ontworpen.
Bomen
Wat is er zo onnatuurlijk aan werken voor een groot bedrijf? De kern van het probleem is dat mensen niet bedoeld zijn om in zulke grote groepen te werken.
Een ander ding dat je opmerkt als je dieren in het wild ziet, is dat elke soort gedijt in groepen van een bepaalde grootte. Een kudde impala's kan 100 volwassenen hebben; bavianen misschien 20; leeuwen zelden 10. Mensen lijken ook ontworpen om in groepen te werken, en wat ik heb gelezen over jager-verzamelaars komt overeen met onderzoek naar organisaties en mijn eigen ervaring om ongeveer de ideale grootte voor te stellen: groepen van 8 werken goed; bij 20 worden ze moeilijk te beheren; en een groep van 50 is echt onhandelbaar. [1]
Wat de bovengrens ook is, we zijn duidelijk niet bedoeld om in groepen van honderden te werken. En toch - om redenen die meer te maken hebben met technologie dan met menselijke natuur - werken veel mensen voor bedrijven met honderden of duizenden werknemers.
Bedrijven weten dat zulke grote groepen niet zouden werken, dus verdelen ze zichzelf in eenheden die klein genoeg zijn om samen te werken. Maar om deze te coördineren, moeten ze iets nieuws introduceren: bazen.
Deze kleinere groepen zijn altijd gerangschikt in een boomstructuur. Je baas is het punt waar je groep aan de boom is bevestigd. Maar als je deze truc gebruikt om een grote groep in kleinere te verdelen, gebeurt er iets vreemds dat ik nog niemand expliciet heb horen vermelden. In de groep één niveau boven de jouwe, vertegenwoordigt je baas je hele groep. Een groep van 10 managers is niet zomaar een groep van 10 mensen die op de gebruikelijke manier samenwerken. Het is eigenlijk een groep van groepen. Wat betekent dat een groep van 10 managers om samen te werken alsof ze simpelweg een groep van 10 individuen zijn, de groep die voor elke manager werkt zou moeten werken alsof ze één persoon zijn - de werknemers en manager zouden elk slechts één persoon aan vrijheid tussen hen delen.
In de praktijk kan een groep mensen nooit handelen alsof ze één persoon zijn. Maar in een grote organisatie die op deze manier in groepen is verdeeld, is de druk altijd in die richting. Elke groep doet zijn best om te werken alsof het de kleine groep individuen is waarvoor mensen zijn ontworpen om in te werken. Dat was het doel van de creatie ervan. En wanneer je die beperking voortplant, is het resultaat dat elke persoon vrijheid van handelen krijgt in omgekeerde verhouding tot de grootte van de hele boom. [2]
Iedereen die voor een grote organisatie heeft gewerkt, heeft dit gevoeld. Je kunt het verschil voelen tussen werken voor een bedrijf met 100 werknemers en een met 10.000, zelfs als je groep slechts 10 mensen heeft.
Siroop
Een groep van 10 mensen binnen een grote organisatie is een soort nepstam. Het aantal mensen waarmee je interactie hebt, is ongeveer goed. Maar er ontbreekt iets: individueel initiatief. Stammen van jager-verzamelaars hebben veel meer vrijheid. De leiders hebben iets meer macht dan andere leden van de stam, maar ze vertellen hen over het algemeen niet wat ze moeten doen en wanneer, zoals een baas kan.
Het is niet de schuld van je baas. Het echte probleem is dat in de groep boven je in de hiërarchie, je hele groep één virtuele persoon is. Je baas is gewoon de manier waarop die beperking aan jou wordt doorgegeven.
Dus werken in een groep van 10 mensen binnen een grote organisatie voelt tegelijkertijd goed en fout. Oppervlakkig gezien voelt het als het soort groep waarin je bedoeld bent te werken, maar er ontbreekt iets belangrijks. Een baan bij een groot bedrijf is als maïssiroop met een hoog fructosegehalte: het heeft enkele van de kwaliteiten van dingen die je leuk zou moeten vinden, maar mist rampzalig andere.
Inderdaad, voedsel is een uitstekende metafoor om uit te leggen wat er mis is met het gebruikelijke soort baan.
Bijvoorbeeld, werken voor een groot bedrijf is het standaard ding om te doen, althans voor programmeurs. Hoe slecht kan het zijn? Nou, voedsel laat dat vrij duidelijk zien. Als je vandaag op een willekeurig punt in Amerika zou worden gedropt, zou bijna al het voedsel om je heen slecht voor je zijn. Mensen zijn niet ontworpen om wit meel, geraffineerde suiker, maïssiroop met een hoog fructosegehalte en gehydrogeneerde plantaardige olie te eten. En toch, als je de inhoud van de gemiddelde supermarkt zou analyseren, zou je waarschijnlijk vinden dat deze vier ingrediënten verantwoordelijk waren voor de meeste calorieën. "Normaal" voedsel is verschrikkelijk slecht voor je. De enige mensen die eten wat mensen daadwerkelijk zijn ontworpen om te eten, zijn een paar Birkenstock-dragende gekken in Berkeley.
Als "normaal" voedsel zo slecht voor ons is, waarom is het dan zo gewoon? Er zijn twee belangrijke redenen. Eén is dat het meer directe aantrekkingskracht heeft. Je kunt je een uur na het eten van die pizza ellendig voelen, maar het eten van de eerste paar happen voelt geweldig. De andere is schaalvoordelen. Het produceren van junkfood schaalt; het produceren van verse groenten niet. Wat betekent dat (a) junkfood erg goedkoop kan zijn, en (b) het de moeite waard is om er veel aan te besteden om het te marketen.
Als mensen moeten kiezen tussen iets dat goedkoop, sterk gemarket en aantrekkelijk is op de korte termijn, en iets dat duur, obscuur en aantrekkelijk is op de lange termijn, wat denk je dat de meesten zullen kiezen?
Het is hetzelfde met werk. De gemiddelde MIT-afgestudeerde wil bij Google of Microsoft werken, omdat het een erkend merk is, het veilig is en ze meteen een goed salaris krijgen. Het is het baan-equivalent van de pizza die ze voor de lunch hadden. De nadelen zullen pas later duidelijk worden, en dan alleen in een vaag gevoel van malaise.
En oprichters en vroege medewerkers van startups zijn ondertussen als de Birkenstock-dragende gekken van Berkeley: hoewel een kleine minderheid van de bevolking, zijn zij degenen die leven zoals mensen bedoeld zijn. In een kunstmatige wereld leven alleen extremisten natuurlijk.
Programmeurs
De beperkendheid van banen bij grote bedrijven is bijzonder zwaar voor programmeurs, omdat de essentie van programmeren is om nieuwe dingen te bouwen. Verkopers doen elke dag grotendeels dezelfde pitches; ondersteunend personeel beantwoordt grotendeels dezelfde vragen; maar zodra je een stuk code hebt geschreven, hoef je het niet opnieuw te schrijven. Dus een programmeur die werkt zoals programmeurs bedoeld zijn, is altijd bezig met het maken van nieuwe dingen. En als je deel uitmaakt van een organisatie waarvan de structuur elke persoon vrijheid geeft in omgekeerde verhouding tot de grootte van de boom, zul je weerstand ondervinden wanneer je iets nieuws doet.
Dit lijkt een onvermijdelijk gevolg van grootte. Het geldt zelfs in de slimste bedrijven. Ik sprak onlangs met een oprichter die overwoog om direct na de universiteit een startup te beginnen, maar in plaats daarvan bij Google ging werken omdat hij dacht dat hij daar meer zou leren. Hij leerde niet zoveel als hij verwachtte. Programmeurs leren door te doen, en de meeste dingen die hij wilde doen, kon hij niet - soms omdat het bedrijf hem niet liet gaan, maar vaak omdat de code van het bedrijf hem niet liet gaan. Tussen de vertraging van legacy code, de overhead van het ontwikkelen in zo'n grote organisatie, en de beperkingen opgelegd door interfaces die eigendom zijn van andere groepen, kon hij slechts een fractie van de dingen proberen die hij graag had willen doen. Hij zei dat hij veel meer heeft geleerd in zijn eigen startup, ondanks het feit dat hij alle klusjes van het bedrijf moet doen, naast programmeren, omdat hij tenminste kan doen wat hij wil als hij programmeert.
Een obstakel stroomafwaarts plant zich stroomopwaarts voort. Als je geen nieuwe ideeën mag implementeren, stop je met het hebben ervan. En vice versa: als je kunt doen wat je wilt, heb je meer ideeën over wat je moet doen. Dus voor jezelf werken maakt je hersenen krachtiger op dezelfde manier als een uitlaatsysteem met lage weerstand een motor krachtiger maakt.
Voor jezelf werken hoeft natuurlijk niet te betekenen dat je een startup begint. Maar een programmeur die kiest tussen een reguliere baan bij een groot bedrijf en zijn eigen startup, zal waarschijnlijk meer leren door de startup te doen.
Je kunt de hoeveelheid vrijheid die je krijgt aanpassen door de grootte van het bedrijf waarvoor je werkt te schalen. Als je het bedrijf start, heb je de meeste vrijheid. Als je een van de eerste 10 werknemers wordt, heb je bijna net zoveel vrijheid als de oprichters. Zelfs een bedrijf met 100 mensen zal anders aanvoelen dan een met 1000.
Werken voor een klein bedrijf garandeert geen vrijheid. De boomstructuur van grote organisaties stelt een bovengrens aan vrijheid, geen ondergrens. Het hoofd van een klein bedrijf kan er nog steeds voor kiezen een tiran te zijn. Het punt is dat een grote organisatie door zijn structuur gedwongen wordt er een te zijn.
Gevolgen
Dat heeft echte gevolgen voor zowel organisaties als individuen. Eén daarvan is dat bedrijven onvermijdelijk zullen vertragen naarmate ze groter worden, hoe hard ze ook proberen hun startup-mojo te behouden. Het is een gevolg van de boomstructuur die elke grote organisatie moet adopteren.
Of beter gezegd, een grote organisatie zou alleen kunnen voorkomen dat ze vertraagt als ze de boomstructuur vermijden. En aangezien de menselijke natuur de grootte van de groep die samen kan werken beperkt, zou de enige manier waarop ik me kan voorstellen dat grotere groepen de boomstructuur vermijden, geen structuur hebben: elke groep werkelijk onafhankelijk laten zijn en samenwerken zoals componenten van een markteconomie dat doen.
Dat is misschien de moeite waard om te onderzoeken. Ik vermoed dat er al enkele zeer partitioneerbare bedrijven zijn die deze kant op leunen. Maar ik ken geen technologiebedrijven die dat hebben gedaan.
Er is één ding dat bedrijven kunnen doen in plaats van zichzelf als sponzen te structureren: ze kunnen klein blijven. Als ik gelijk heb, dan loont het echt om een bedrijf zo klein mogelijk te houden in elke fase. Vooral een technologiebedrijf. Wat betekent dat het dubbel zo belangrijk is om de beste mensen aan te nemen. Middelmatige aanwervingen schaden je twee keer: ze doen minder, maar ze maken je ook groot, omdat je er meer van nodig hebt om een bepaald probleem op te lossen.
Voor individuen is de conclusie hetzelfde: mik op klein. Het zal altijd vervelend zijn om voor grote organisaties te werken, en hoe groter de organisatie, hoe meer het zal vervelen.
In een essay dat ik een paar jaar geleden schreef, adviseerde ik afstuderende studenten om een paar jaar voor een ander bedrijf te werken voordat ze hun eigen bedrijf begonnen. Dat zou ik nu aanpassen. Werk voor een ander bedrijf als je wilt, maar alleen voor een klein bedrijf, en als je je eigen startup wilt beginnen, ga ervoor.
De reden dat ik afgestudeerde studenten adviseerde om niet meteen startups te beginnen, was dat ik dacht dat de meesten zouden falen. En dat zullen ze ook. Maar ambitieuze programmeurs kunnen beter hun eigen ding doen en falen dan gaan werken bij een groot bedrijf. Zeker, ze zullen meer leren. Ze zullen financieel zelfs beter af zijn. Veel mensen in de twintig raken in de schulden, omdat hun uitgaven sneller groeien dan het salaris dat zo hoog leek toen ze van school kwamen. Tenminste als je een startup begint en faalt, zal je netto waarde nul zijn in plaats van negatief. [3]
We hebben nu zoveel verschillende soorten oprichters gefinancierd dat we voldoende gegevens hebben om patronen te zien, en er lijkt geen voordeel te zijn van werken voor een groot bedrijf. De mensen die een paar jaar hebben gewerkt, lijken beter dan degenen die rechtstreeks van de universiteit komen, maar alleen omdat ze zoveel ouder zijn.
De mensen die bij ons komen van grote bedrijven lijken vaak nogal conservatief. Het is moeilijk te zeggen hoeveel daarvan komt doordat grote bedrijven hen zo hebben gemaakt, en hoeveel het natuurlijke conservatisme is dat hen er oorspronkelijk toe bracht voor de grote bedrijven te werken. Maar zeker een groot deel ervan is aangeleerd. Ik weet het, want ik heb het zien verdwijnen.
Dat zo vaak te hebben zien gebeuren, is een van de dingen die me ervan overtuigen dat voor jezelf werken, of in ieder geval voor een kleine groep, de natuurlijke manier is voor programmeurs om te leven. Oprichters die bij Y Combinator komen, hebben vaak de neerslachtige uitstraling van vluchtelingen. Drie maanden later zijn ze getransformeerd: ze hebben zoveel meer vertrouwen dat ze lijken te zijn gegroeid met enkele centimeters. [4] Hoe vreemd dit ook klinkt, ze lijken zowel meer bezorgd als gelukkiger tegelijkertijd. Wat precies is hoe ik de manier zou beschrijven waarop leeuwen in het wild lijken.
Het observeren van werknemers die transformeren tot oprichters maakt duidelijk dat het verschil tussen de twee grotendeels te wijten is aan de omgeving - en met name dat de omgeving in grote bedrijven giftig is voor programmeurs. In de eerste paar weken dat ze aan hun eigen startup werken, lijken ze tot leven te komen, omdat ze eindelijk werken op de manier waarop mensen bedoeld zijn.
Noten
[1] Als ik het heb over mensen die bedoeld of ontworpen zijn om op een bepaalde manier te leven, bedoel ik door evolutie.
[2] Niet alleen de bladeren lijden. De beperking plant zich zowel omhoog als omlaag voort. Managers worden dus ook beperkt; in plaats van alleen dingen te doen, moeten ze via ondergeschikten handelen.
[3] Financier je startup niet met creditcards. Het financieren van een startup met schulden is meestal een domme zet, en creditcardschuld het domste van allemaal. Creditcardschuld is sowieso een slecht idee. Het is een val gezet door kwaadaardige bedrijven voor de wanhopigen en de dwazen.
[4] De oprichters die we financieren waren vroeger jonger (in het begin moedigden we studenten aan om zich aan te melden), en de eerste paar keer dat ik dit zag, vroeg ik me af of ze daadwerkelijk fysiek langer werden.
Dank aan Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston en Robert Morris voor het lezen van concepten hiervan.