사용자에게서 배운 점들

2022년 9월

저는 최근 Y Combinator 지원자들에게 합격에 도움이 될 만한 가장 좋은 조언은, 한마디로, 다음과 같다고 말했습니다.

사용자에게서 무엇을 배웠는지 설명하라.

이는 여러 가지를 시험합니다: 사용자에 대한 관심 여부, 사용자 이해도, 심지어 그들이 당신이 만드는 것을 얼마나 필요로 하는지까지요.

그 후 저는 스스로에게 같은 질문을 던졌습니다. 우리가 투자한 스타트업들, 즉 YC의 사용자들로부터 무엇을 배웠을까요?

가장 먼저 떠오른 것은 대부분의 스타트업이 같은 문제를 겪는다는 점이었습니다. 정확히 똑같은 문제는 없지만, 무엇을 만들든 문제가 놀랍도록 비슷하다는 것입니다. 100개의 서로 다른 스타트업에 조언을 해보면, 이전에 보지 못했던 문제를 만나는 경우는 거의 없습니다.

이 사실은 YC가 작동하는 이유 중 하나입니다. 하지만 YC를 시작할 때는 몰랐습니다. 우리 자신의 스타트업과 친구들이 시작한 몇몇 스타트업이라는 몇 개의 데이터 포인트만 가지고 있었습니다. 같은 문제가 다른 형태로 얼마나 자주 재발하는지 놀라웠습니다. 많은 후기 단계 투자자들은 평생 100개의 스타트업에 조언하지 않을 수 있기 때문에 이를 결코 깨닫지 못할 수도 있지만, YC 파트너는 첫 1~2년 안에 이 정도의 경험을 얻게 됩니다.

그것이 소수의 후기 단계 회사보다는 다수의 초기 단계 회사에 자금을 지원하는 것의 한 가지 장점입니다. 많은 데이터를 얻을 수 있습니다. 더 많은 회사를 보기 때문만이 아니라, 더 많은 문제가 발생하기 때문이기도 합니다.

하지만 스타트업이 겪을 수 있는 (거의) 모든 문제를 안다고 해서 조언이 자동화되거나 공식으로 축소될 수 있다는 의미는 아닙니다. YC 파트너와의 개별 오피스 아워를 대체할 수는 없습니다. 각 스타트업은 고유하며, 이는 그들을 잘 아는 특정 파트너가 조언해야 한다는 의미입니다. [1]

우리는 2012년 여름의 악명 높은 'YC를 망가뜨린 배치'에서 이를 어렵게 배웠습니다. 그때까지 우리는 파트너들을 하나의 풀(pool)로 취급했습니다. 스타트업이 오피스 아워를 요청하면, 어떤 파트너든 다음으로 가능한 시간을 배정받았습니다. 이는 모든 파트너가 모든 스타트업을 알아야 한다는 의미였습니다. 60개 스타트업까지는 잘 작동했지만, 배치가 80개로 늘어나자 모든 것이 망가졌습니다. 창업자들은 아마 아무 문제가 없다고 생각했을 테지만, 파트너들은 배치 중간에도 모든 회사를 아직 알지 못했기 때문에 혼란스러워하고 불행했습니다. [2]

처음에는 당황했습니다. 60개 스타트업에서는 괜찮았는데 80개에서는 왜 망가졌을까? 겨우 3분의 1이 늘어났을 뿐인데. 그러다 무슨 일이 일어났는지 깨달았습니다. 우리는 O(n^2) 알고리즘을 사용하고 있었습니다. 그러니 당연히 폭발할 수밖에요.

우리가 채택한 해결책은 이런 상황에서 흔히 쓰이는 고전적인 방법이었습니다. 우리는 배치를 더 작은 스타트업 그룹으로 나누고, 각 그룹은 전담 파트너 그룹이 감독하도록 했습니다. 이는 문제를 해결했고, 그 이후로 잘 작동하고 있습니다. 하지만 YC를 망가뜨린 배치는 스타트업 조언 과정이 얼마나 개별화되어야 하는지를 강력하게 보여주는 사례였습니다.

또 다른 관련 놀라움은 창업자들이 자신의 문제가 무엇인지 깨닫는 데 얼마나 서툴 수 있는지입니다. 창업자들은 때때로 어떤 문제에 대해 이야기하러 오지만, 대화 도중에 훨씬 더 큰 다른 문제를 발견하게 됩니다. 예를 들어 (이런 경우는 너무나 흔합니다), 창업자들이 자금 조달의 어려움에 대해 이야기하러 오면, 그들의 상황을 파고들다 보면 회사가 잘 되지 않고 있고 투자자들이 이를 알아차린다는 것이 이유인 경우가 있습니다. 또는 창업자들이 사용자 확보 문제를 아직 해결하지 못했다고 걱정하며 오는데, 그 이유는 제품이 충분히 좋지 않다는 것으로 밝혀집니다. 제가 '만약 당신이 만들지 않았다면 이것을 직접 사용하시겠습니까?'라고 물었을 때, 창업자들이 생각해보고 '아니요'라고 답한 적도 있습니다. 음, 그것이 사용자를 확보하는 데 어려움을 겪는 이유입니다.

종종 창업자들은 자신의 문제가 무엇인지는 알지만, 상대적인 중요성은 모릅니다. [3] 그들은 걱정하는 세 가지 문제에 대해 이야기하러 올 것입니다. 하나는 중간 정도의 중요성이고, 하나는 전혀 중요하지 않으며, 다른 하나는 즉시 해결하지 않으면 회사를 망하게 할 것입니다. 마치 여주인공이 남자친구가 바람피운 것에 깊이 화가 나 있고, 이상하게 살짝 열린 문에 대해서는 그저 약간 궁금해하는 공포 영화를 보는 것과 같습니다. 당신은 이렇게 말하고 싶을 것입니다: 남자친구는 신경 쓰지 말고, 그 문에 대해 생각하세요! 다행히 오피스 아워에서는 그렇게 할 수 있습니다. 그래서 스타트업이 여전히 어느 정도 규칙적으로 망하더라도, 살인자가 있는 방으로 들어갔기 때문인 경우는 거의 없습니다. YC 파트너들은 살인자가 어디에 있는지 경고해 줄 수 있습니다.

창업자들이 듣는다는 건 아닙니다. 그것이 또 다른 큰 놀라움이었습니다: 창업자들이 우리 말을 얼마나 자주 듣지 않는지. 몇 주 전, YC에서 몇 개 배치를 담당하며 패턴을 파악하기 시작한 한 파트너와 이야기했습니다. 그녀는 '1년 후에 돌아와서 '그때 당신들 말을 들었어야 했는데'라고 말해요'라고 했습니다.

창업자들이 왜 듣지 않는지 알아내는 데 오랜 시간이 걸렸습니다. 처음에는 단순한 고집이라고 생각했습니다. 그것도 이유의 일부지만, 또 다른, 아마 더 중요한 이유는 스타트업에 관한 많은 것이 직관에 반하기 때문입니다. 그리고 누군가에게 직관에 반하는 것을 말하면, 그들에게는 틀린 말처럼 들립니다. 그래서 창업자들이 우리 말을 듣지 않는 이유는 우리를 믿지 않기 때문입니다. 적어도 경험이 그들에게 다른 것을 가르쳐줄 때까지는요. [4]

스타트업이 그렇게 직관에 반하는 이유는 대부분의 다른 사람들의 경험과 너무나 다르기 때문입니다. 직접 해본 사람 외에는 아무도 어떤지 모릅니다. 그래서 YC 파트너들은 보통 직접 창업자였어야 합니다. 하지만 이상하게도, 스타트업의 직관에 반하는 특성은 YC가 작동하는 또 다른 이유가 됩니다. 만약 직관에 반하지 않았다면, 창업자들은 그것을 어떻게 해야 할지에 대한 우리의 조언이 필요하지 않았을 것입니다.

초기 단계 스타트업에게 집중은 두 배로 중요합니다. 왜냐하면 그들은 수백 가지의 다른 문제를 가지고 있을 뿐만 아니라, 창업자 외에는 그 문제를 해결할 사람이 없기 때문입니다. 창업자들이 중요하지 않은 것에 집중한다면, 중요한 것에 집중할 사람이 아무도 없습니다. 따라서 YC에서 일어나는 일의 본질은 어떤 문제가 가장 중요한지 파악하고, 그 문제를 해결하기 위한 아이디어를 고안하며 — 이상적으로는 일주일 이내의 해결책으로 — 그 아이디어를 시도하고 얼마나 잘 작동했는지 측정하는 것입니다. 초점은 측정 가능하고 단기적인 결과를 가져오는 행동에 있습니다.

이것이 창업자들이 결과에 상관없이 서둘러 나아가야 한다는 의미는 아닙니다. 충분히 높은 빈도로 경로를 수정한다면, 미시적 규모에서는 동시에 단호하고 거시적 규모에서는 조심스러울 수 있습니다. 그 결과는 다소 구불구불한 경로가 되지만, 미식축구 러닝백이 필드를 가로지르는 경로처럼 매우 빠르게 실행됩니다. 그리고 실제로는 예상보다 되돌아가는 일이 적습니다. 창업자들은 보통 어느 방향으로 나아가야 할지 정확히 추측하며, 특히 YC 파트너와 같은 경험 많은 사람에게 가설을 검증받을 수 있다면 더욱 그렇습니다. 그리고 잘못 추측했을 때는 다음 주 오피스 아워에서 결과를 이야기할 것이기 때문에 빠르게 알아차립니다. [5]

항해 능력의 작은 향상은 당신을 훨씬 더 빠르게 만들 수 있습니다. 두 가지 효과가 있기 때문입니다: 경로가 짧아지고, 올바른 경로라고 확신할 때 더 빠르게 이동할 수 있습니다. 이것이 YC의 많은 가치가 있는 곳입니다. 창업자들이 더 빠르게 움직일 수 있도록 추가적인 집중력을 얻도록 돕는 것입니다. 그리고 빠르게 움직이는 것이 스타트업의 본질이므로, YC는 사실상 스타트업을 더 스타트업답게 만듭니다.

속도가 스타트업을 정의합니다. 집중이 속도를 가능하게 합니다. YC는 집중력을 향상시킵니다.

창업자들이 무엇을 해야 할지 왜 확신하지 못할까요? 부분적으로는 스타트업이 거의 정의상 새로운 것을 하고 있기 때문이며, 이는 아무도 그것을 어떻게 해야 할지, 또는 대부분의 경우 '그것'이 무엇인지조차 모른다는 의미입니다. 부분적으로는 스타트업이 일반적으로 너무 직관에 반하기 때문입니다. 그리고 부분적으로는 많은 창업자들, 특히 젊고 야심 찬 창업자들이 잘못된 방식으로 이기는 훈련을 받았기 때문입니다. 이를 알아내는 데 수년이 걸렸습니다. 대부분의 국가 교육 시스템은 측정하려는 것을 실제로 하는 대신 시험을 해킹하여 이기도록 훈련시킵니다. 하지만 스타트업을 시작하면 그것은 더 이상 통하지 않습니다. 그래서 YC가 하는 일의 일부는 창업자들이 시험을 해킹하려 하지 않도록 재훈련시키는 것입니다. (놀랍도록 오랜 시간이 걸립니다. 1년이 지나도 그들이 옛 습관으로 돌아가는 것을 볼 수 있습니다.)

YC는 단순히 경험 많은 창업자들이 자신의 지식을 전달하는 것이 아닙니다. 견습보다는 전문화에 가깝습니다. YC 파트너와 창업자들의 지식은 다른 형태를 가집니다: YC 파트너가 가진 스타트업 문제에 대한 백과사전적 지식을 창업자가 습득하는 것은 가치 있는 일이 아닐 것이며, 마찬가지로 YC 파트너가 창업자가 가진 깊이 있는 도메인 지식을 습득하는 것도 가치 있는 일이 아닐 것입니다. 이것이 경험 많은 창업자에게도 YC가 여전히 가치 있을 수 있는 이유이며, 경험 많은 운동선수에게 코치가 있는 것이 여전히 가치 있을 수 있는 이유와 같습니다.

YC가 창업자들에게 주는 또 다른 큰 것은 동료들인데, 이것은 파트너들의 조언보다 훨씬 더 중요할 수 있습니다. 역사를 살펴보면, 위대한 업적은 특정 장소와 기관을 중심으로 모여 있습니다: 15세기 후반 피렌체, 19세기 후반 괴팅겐 대학교, 더 뉴요커 (The New Yorker) 로스(Ross) 휘하, 벨 연구소(Bell Labs), 제록스 파크(Xerox PARC). 당신이 아무리 뛰어나도, 좋은 동료들은 당신을 더 낫게 만듭니다. 사실, 매우 야심 찬 사람들은 아마 다른 누구보다 동료가 더 필요할 것입니다. 일상생활에서 그들을 너무 갈망하기 때문입니다.

YC가 언젠가 그 유명한 클러스터들과 나란히 이름을 올리게 될지 아닐지는 노력 부족 때문은 아닐 것입니다. 우리는 이러한 역사적 현상을 잘 알고 있었고, YC를 의도적으로 그러한 클러스터 중 하나로 설계했습니다. 이 시점에서 YC가 훌륭한 스타트업 창업자들의 가장 큰 클러스터라고 말하는 것은 자랑이 아닙니다. YC를 비판하려는 사람들조차도 이를 인정합니다.

동료와 스타트업 창업자는 세상에서 가장 강력한 두 가지 힘이므로, 이들을 결합하면 큰 효과가 있을 것이라고 예상할 수 있습니다. YC 이전에는 사람들이 이 질문에 대해 생각한다면, 대부분은 이들을 결합할 수 없다고 가정했습니다 — 즉, 고독이 독립의 대가라고요. 1990년대 보스턴에서 우리 자신의 스타트업을 시작했을 때 우리도 그렇게 느꼈습니다. 우리는 조언을 구할 수 있는 몇몇 나이 많은 사람들(다양한 품질의)은 있었지만, 동료는 없었습니다. 투자자들의 부적절한 행동에 대해 함께 한탄하거나 기술의 미래에 대해 함께 추측할 사람이 없었습니다. 저는 종종 창업자들에게 그들 자신이 원하는 것을 만들라고 말하는데, YC는 분명히 그런 것입니다: 우리가 스타트업을 시작할 때 정확히 원했던 것을 제공하도록 설계되었습니다.

우리가 원했던 한 가지는 무작위 부자들을 찾아다니지 않고도 시드 펀딩을 받을 수 있는 것이었습니다. 그것은 이제 적어도 미국에서는 상품이 되었습니다. 하지만 훌륭한 동료들은 결코 상품이 될 수 없습니다. 그들이 특정 장소에 모여 있다는 사실은 다른 곳에서는 그만큼 부재하다는 의미이기 때문입니다.

하지만 그들이 모이는 곳에서는 마법 같은 일이 일어납니다. YC 저녁 식사 자리의 에너지는 제가 경험한 어떤 것과도 다릅니다. 우리는 단지 한두 개의 다른 스타트업과 이야기할 수만 있어도 행복했을 것입니다. 방 전체가 가득 차면 완전히 다른 이야기가 됩니다.

YC 창업자들은 서로에게서 영감을 받을 뿐만 아니라, 서로를 돕기도 합니다. 그것이 제가 스타트업 창업자들에 대해 배운 가장 행복한 점입니다: 그들이 서로를 돕는 데 얼마나 관대할 수 있는지. 우리는 첫 배치에서 이를 알아차렸고, YC를 의식적으로 이를 극대화하도록 설계했습니다. 그 결과는 예를 들어 대학보다 훨씬 더 강렬한 것입니다. 파트너, 졸업생, 그리고 같은 배치 동료들 사이에서 창업자들은 그들을 돕고 싶어 하고 도울 수 있는 사람들에게 둘러싸여 있습니다.

각주

[1] 이것이 사람들이 YC를 '부트캠프'라고 부르는 것을 제가 좋아하지 않는 이유입니다. 부트캠프처럼 강렬하지만, 구조는 정반대입니다. 모두가 같은 것을 하는 대신, 각자 YC 파트너와 이야기하며 자신의 특정 스타트업에 필요한 것이 무엇인지 파악합니다.

[2] 2012년 여름 배치가 망가졌다고 말할 때, 저는 파트너들이 뭔가 잘못되었다고 느꼈다는 의미입니다. 스타트업들이 더 나쁜 경험을 할 정도로 상황이 망가진 것은 아니었습니다. 사실 그 배치는 이례적으로 잘 나갔습니다.

[3] 이 상황은 사람들이 자신의 답변이 얼마나 정확한지 판단하는 것보다 질문에 답변하는 데 훨씬 능숙하다는 연구를 떠올리게 합니다. 두 현상은 매우 비슷하게 느껴집니다.

[4] 에어비앤비 창업자들은 특히 잘 들었습니다 — 부분적으로는 유연하고 규율이 있었기 때문이지만, 그 전 해에 매우 힘든 시간을 보냈기 때문이기도 합니다. 그들은 들을 준비가 되어 있었습니다.

[5] 최적의 결단력 단위는 결과를 얻는 데 걸리는 시간에 따라 달라지며, 이는 해결하려는 문제의 유형에 따라 달라집니다. 투자자와 협상할 때는 며칠이 걸릴 수 있지만, 하드웨어를 구축하는 경우에는 몇 달이 걸릴 수 있습니다.

감사의 말씀

이 글의 초고를 읽어준 Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar, Garry Tan에게 감사드립니다.