에어비앤비 사람들 | undefined | 폴 그레이엄의 에세이

2020년 12월

에어비앤비의 IPO를 기념하고 미래의 창업가들을 돕기 위해, 에어비앤비의 특별했던 점을 설명하는 것이 유용할 것이라 생각했다.

에어비앤비 창업자들이 특별했던 점은 그들의 진정성이었다. 그들은 어떤 일도 대충 하지 않았고, 우리는 면접에서부터 이를 느낄 수 있었다. 때로는 스타트업 면접 후 무엇을 해야 할지 확신이 서지 않아 논의해야 할 때도 있었다. 또 어떤 때는 서로를 바라보며 미소 짓기만 했다. 에어비앤비 창업자들의 면접이 바로 그런 종류였다. 우리는 아이디어를 그렇게까지 좋아하지도 않았다. 그 단계에서는 사용자들도 마찬가지였다. 성장이 없었다. 하지만 창업자들은 너무나 에너지가 넘쳐서 그들을 좋아하지 않을 수 없었다.

첫인상은 틀리지 않았다. 배치 기간 동안 브라이언 체스키(Brian Chesky)의 별명은 태즈매니안 데블(The Tasmanian Devil)이었다. 만화 캐릭터처럼 그가 에너지의 회오리 같았기 때문이다. 세 명 모두 그랬다. YC 기간 동안 에어비앤비 창업자들보다 더 열심히 일한 사람은 없었다. 에어비앤비 창업자들과 이야기하면 그들은 메모를 했다. 오피스 아워에서 아이디어를 제안하면, 다음번에 그들과 이야기할 때쯤이면 그들은 그 아이디어를 구현했을 뿐만 아니라, 그 과정에서 얻은 두 가지 새로운 아이디어까지 구현해 놓았다. 나는 배치 기간 동안 마이크 애링턴(Mike Arrington)에게 '우리가 투자한 스타트업 중 가장 좋은 태도를 가진 팀일 것이다'라고 썼다.

그들은 여전히 그렇다. 2018년 여름, 제시카(Jessica)와 나는 브라이언과 셋이서 저녁 식사를 했다. 이때 회사는 10년이 되었다. 그는 에어비앤비가 할 수 있는 새로운 아이디어들에 대해 한 페이지 가득 메모했다.

우리가 브라이언, 조(Joe), 네이트(Nate)를 처음 만났을 때 깨닫지 못했던 것은 에어비앤비가 마지막 단계에 있었다는 점이다. 1년 동안 회사를 운영하며 성장이 없자, 그들은 마지막으로 한 번 더 시도하기로 합의했다. 이 Y Combinator를 시도해보고, 그래도 회사가 성공하지 못하면 포기하기로 한 것이다.

보통 사람이라면 이미 포기했을 것이다. 그들은 신용카드로 회사를 운영하고 있었다. 한도까지 채운 신용카드가 가득 담긴 _바인더_를 가지고 있었다. 투자자들은 이 아이디어를 별로 좋게 생각하지 않았다. 한 카페에서 만난 투자자는 미팅 도중에 나가버렸다. 그들은 그가 화장실에 간 줄 알았지만, 그는 돌아오지 않았다. 브라이언은 '그는 스무디도 다 마시지 않았어요'라고 말했다. 그리고 2008년 말, 수십 년 만에 최악의 경기 침체가 닥쳤다. 주식 시장은 자유 낙하 중이었고, 바닥을 치기까지는 넉 달이 더 남았다.

왜 그들은 포기하지 않았을까? 이것은 유용한 질문이다. 사람들은 물질처럼 극한 상황에서 본성을 드러낸다. 한 가지 분명한 것은 그들이 단지 돈 때문에 이 일을 한 것이 아니라는 점이다. 돈벌이 계획으로서는 형편없었다. 1년 동안 일하고 그들이 보여줄 수 있는 것은 한도까지 채운 신용카드가 가득 담긴 바인더뿐이었다. 그렇다면 왜 그들은 여전히 이 스타트업에 매달리고 있었을까? 첫 호스트로서 경험했던 일 때문이었다.

디자인 컨벤션 기간 동안 처음으로 바닥에 에어베드를 빌려주려 했을 때, 그들이 바랐던 것은 그 달의 집세를 낼 만큼의 돈을 버는 것뿐이었다. 하지만 놀라운 일이 일어났다. 그들은 처음 세 명의 손님을 집에 머물게 하는 것을 즐겼다. 그리고 손님들도 즐거워했다. 그들과 손님들 모두 어떤 의미에서는 어쩔 수 없이 그렇게 했지만, 모두 훌륭한 경험을 했다. 분명 여기에 새로운 것이 있었다. 호스트들에게는 말 그대로 코앞에 있던 새로운 돈벌이 방법이었고, 손님들에게는 여러 면에서 호텔보다 나은 새로운 여행 방법이었다.

그 경험이 에어비앤비 창업자들이 포기하지 않은 이유였다. 그들은 무언가를 발견했다는 것을 알았다. 그들은 미래를 엿보았고, 그것을 놓아줄 수 없었다.

그들은 사람들이 지금 '에어비앤비'라고 불리는 곳에 머물러 보면, 이것이 미래라는 것을 깨달을 것이라고 알았다. 하지만 시도해야만 가능했고, 사람들은 시도하지 않았다. Y Combinator 기간 동안의 문제는 바로 이것이었다. 성장을 시작시키는 것.

YC 기간 동안 에어비앤비의 목표는 우리가 라면 수익성이라고 부르는 것에 도달하는 것이었다. 이는 창업자들이 라면만 먹고 산다면 생활비를 감당할 만큼의 돈을 버는 것을 의미한다. 라면 수익성은 분명히 어떤 스타트업의 최종 목표는 아니지만, 그 과정에서 가장 중요한 문턱이다. 이 지점에서 회사는 '공중으로 떠오르기' 때문이다. 이 지점에서는 더 이상 존재하기 위해 투자자의 허락이 필요하지 않다. 에어비앤비 창업자들에게 라면 수익성은 월 4000달러였다. 집세 3500달러, 식비 500달러. 그들은 이 목표를 아파트 화장실 거울에 붙여 놓았다.

에어비앤비와 같은 곳에서 성장을 시작시키는 방법은 시장의 가장 뜨거운 하위 집합에 집중하는 것이다. 거기서 성장을 시작시킬 수 있다면, 나머지 부분으로 퍼져나갈 것이다. 에어비앤비 창업자들에게 가장 수요가 많은 곳이 어디냐고 물었을 때, 그들은 검색을 통해 뉴욕시(New York City)라는 것을 알고 있었다. 그래서 그들은 뉴욕에 집중했다. 그들은 직접 그곳으로 가서 호스트들을 방문하고 그들의 숙소 목록을 더 매력적으로 만드는 것을 도왔다. 그 중 큰 부분은 더 좋은 사진이었다. 그래서 조와 브라이언은 전문 카메라를 빌려 호스트들의 숙소를 직접 촬영했다.

이것은 단순히 숙소 목록을 좋게 만든 것만이 아니었다. 또한 그들에게 호스트들에 대해 가르쳐 주었다. 뉴욕 첫 여행에서 돌아왔을 때, 호스트들에 대해 무엇이 가장 놀라웠냐고 묻자, 그들은 가장 큰 놀라움은 호스트들 중 많은 수가 자신들과 같은 처지에 있었다는 것이라고 말했다. 그들도 집세를 내기 위해 이 돈이 필요했다. 이것은, 기억하겠지만, 수십 년 만에 최악의 경기 침체였고, 뉴욕이 가장 먼저 타격을 입었다. 사람들이 자신들을 필요로 한다는 느낌은 에어비앤비 창업자들의 사명감을 확실히 더해주었다.

2009년 1월 말, Y Combinator 시작 약 3주 후, 그들의 노력은 결과를 보이기 시작했고, 수치는 서서히 상승했다. 하지만 그것이 성장인지 아니면 단순한 무작위 변동인지 확실히 말하기는 어려웠다. 2월이 되자 그것이 실제 성장임이 분명해졌다. 그들은 2월 첫째 주에 460달러, 둘째 주에 897달러, 셋째 주에 1428달러의 수수료를 벌었다. 그것으로 끝이었다. 그들은 '공중으로 떠올랐다'. 브라이언은 2월 22일 나에게 이메일을 보내 그들이 라면 수익성을 달성했음을 알리고 지난 3주간의 수치를 알려주었다.

나는 '다음 주에 무엇을 해야 할지 알 것이라고 생각한다'고 답했다.

브라이언의 대답은 일곱 단어였다. '우리는 속도를 늦추지 않을 겁니다.'