Les 18 Erreurs Qui Tuent les Startups | Essais de Paul Graham

Vous voulez créer une startup ? Faites-vous financer par Y Combinator.

Octobre 2006

Lors d'une séance de questions-réponses après une récente conférence, quelqu'un a demandé ce qui faisait échouer les startups. Après être resté bouche bée pendant quelques secondes, j'ai réalisé que c'était une sorte de question piège. C'est l'équivalent de demander comment faire réussir une startup — si vous évitez toutes les causes d'échec, vous réussissez — et c'est une question trop vaste pour y répondre à la volée.

Après coup, j'ai réalisé qu'il pourrait être utile d'aborder le problème sous cet angle. Si vous avez une liste de toutes les choses que vous ne devriez pas faire, vous pouvez la transformer en une recette de succès simplement en niant. Et cette forme de liste peut être plus utile en pratique. Il est plus facile de se surprendre à faire quelque chose que l'on ne devrait pas que de toujours se souvenir de faire quelque chose que l'on devrait. [1]

Dans un sens, il n'y a qu'une seule erreur qui tue les startups : ne pas faire quelque chose que les utilisateurs veulent. Si vous faites quelque chose que les utilisateurs veulent, vous vous en sortirez probablement bien, quoi que vous fassiez ou ne fassiez pas d'autre. Et si vous ne faites pas quelque chose que les utilisateurs veulent, alors vous êtes mort, quoi que vous fassiez ou ne fassiez pas d'autre. Il s'agit donc en réalité d'une liste de 18 choses qui font que les startups ne créent pas quelque chose que les utilisateurs veulent. Presque tous les échecs y aboutissent.

1. Fondateur Unique

Avez-vous déjà remarqué le petit nombre de startups à succès fondées par une seule personne ? Même les entreprises que vous considérez comme ayant un seul fondateur, comme Oracle, s'avèrent généralement en avoir plus. Il semble peu probable que ce soit une coïncidence.

Qu'y a-t-il de mal à avoir un seul fondateur ? Pour commencer, c'est un vote de défiance. Cela signifie probablement que le fondateur n'a pu convaincre aucun de ses amis de créer l'entreprise avec lui. C'est assez alarmant, car ses amis sont ceux qui le connaissent le mieux.

Mais même si les amis du fondateur avaient tous tort et que l'entreprise est un bon pari, il est toujours désavantagé. Lancer une startup est trop difficile pour une seule personne. Même si vous pouviez faire tout le travail vous-même, vous avez besoin de collègues pour réfléchir avec vous, pour vous dissuader de prendre des décisions stupides et pour vous remonter le moral quand les choses vont mal.

Ce dernier point est peut-être le plus important. Les moments les plus difficiles d'une startup sont si bas que peu de gens pourraient les supporter seuls. Lorsque vous avez plusieurs fondateurs, l'esprit de corps les lie d'une manière qui semble violer les lois de conservation. Chacun pense : « Je ne peux pas laisser tomber mes amis. » C'est l'une des forces les plus puissantes de la nature humaine, et elle est absente lorsqu'il n'y a qu'un seul fondateur.

2. Mauvaise Localisation

Les startups prospèrent dans certains endroits et pas dans d'autres. La Silicon Valley domine, puis Boston, puis Seattle, Austin, Denver et New York. Après cela, il n'y a pas grand-chose. Même à New York, le nombre de startups par habitant est probablement un vingtième de ce qu'il est dans la Silicon Valley. Dans des villes comme Houston, Chicago et Detroit, il est trop faible pour être mesuré.

Pourquoi la chute est-elle si brutale ? Probablement pour la même raison que dans d'autres industries. Quel est le sixième plus grand centre de mode aux États-Unis ? Le sixième plus grand centre pétrolier, financier ou d'édition ? Quels qu'ils soient, ils sont probablement si loin du sommet qu'il serait trompeur de les appeler même des centres.

C'est une question intéressante de savoir pourquoi les villes deviennent des pôles de startups, mais la raison pour laquelle les startups y prospèrent est probablement la même que pour toute industrie : c'est là que se trouvent les experts. Les standards sont plus élevés ; les gens sont plus sympathiques à ce que vous faites ; le genre de personnes que vous voulez embaucher veulent y vivre ; les industries de soutien y sont présentes ; les personnes que vous rencontrez par hasard sont dans le même secteur. Qui sait exactement comment ces facteurs se combinent pour stimuler les startups dans la Silicon Valley et les écraser à Detroit, mais il est clair qu'ils le font d'après le nombre de startups par habitant dans chacune.

3. Niche Marginale

La plupart des groupes qui postulent à Y Combinator souffrent d'un problème courant : choisir une petite niche obscure dans l'espoir d'éviter la concurrence.

Si vous regardez de jeunes enfants jouer au sport, vous remarquez qu'en dessous d'un certain âge, ils ont peur du ballon. Quand le ballon s'approche d'eux, leur instinct est de l'éviter. Je n'ai pas fait beaucoup d'attrapés en tant que joueur de champ extérieur de huit ans, car chaque fois qu'une balle en l'air venait vers moi, je fermais les yeux et tenais mon gant levé plus pour me protéger que dans l'espoir de l'attraper.

Choisir un projet marginal est l'équivalent startup de ma stratégie de huit ans pour gérer les balles en l'air. Si vous faites quelque chose de bien, vous aurez des concurrents, alors autant y faire face. Vous ne pouvez éviter la concurrence qu'en évitant les bonnes idées.

Je pense que ce recul face aux grands problèmes est principalement inconscient. Ce n'est pas que les gens pensent à de grandes idées mais décident de poursuivre des plus petites parce qu'elles semblent plus sûres. Votre inconscient ne vous laissera même pas penser à de grandes idées. La solution pourrait donc être de penser à des idées sans vous impliquer. Quelle serait une excellente idée pour quelqu'un d'autre à réaliser en tant que startup ?

4. Idée Dérivée

Beaucoup des candidatures que nous recevons sont des imitations d'une entreprise existante. C'est une source d'idées, mais pas la meilleure. Si vous examinez les origines des startups à succès, peu ont été créées en imitation d'une autre startup. D'où ont-elles tiré leurs idées ? Généralement d'un problème spécifique et non résolu que les fondateurs ont identifié.

Notre startup a créé un logiciel pour les boutiques en ligne. Quand nous l'avons lancée, il n'y en avait pas ; les quelques sites où l'on pouvait commander étaient fabriqués à la main à grands frais par des consultants web. Nous savions que si les achats en ligne décollaient un jour, ces sites devraient être générés par un logiciel, alors nous en avons écrit un. Assez simple.

Il semble que les meilleurs problèmes à résoudre soient ceux qui vous affectent personnellement. Apple est née parce que Steve Wozniak voulait un ordinateur, Google parce que Larry et Sergey ne trouvaient rien en ligne, Hotmail parce que Sabeer Bhatia et Jack Smith ne pouvaient pas échanger d'e-mails au travail.

Alors, au lieu de copier Facebook, avec une variation que Facebook a, à juste titre, ignorée, cherchez des idées dans l'autre sens. Au lieu de partir des entreprises et de remonter aux problèmes qu'elles ont résolus, cherchez les problèmes et imaginez l'entreprise qui pourrait les résoudre. [2] De quoi les gens se plaignent-ils ? Qu'aimeriez-vous qu'il y ait ?

5. Obstination

Dans certains domaines, la façon de réussir est d'avoir une vision de ce que vous voulez accomplir et de vous y tenir, quels que soient les revers rencontrés. Lancer des startups n'en fait pas partie. L'approche « tenez-vous à votre vision » fonctionne pour des choses comme gagner une médaille d'or olympique, où le problème est bien défini. Les startups ressemblent davantage à la science, où vous devez suivre la piste où qu'elle mène.

Alors ne vous attachez pas trop à votre plan initial, car il est probablement faux. La plupart des startups à succès finissent par faire quelque chose de différent de ce qu'elles avaient initialement prévu — souvent si différent que cela ne ressemble même plus à la même entreprise. Vous devez être prêt à voir la meilleure idée quand elle arrive. Et le plus difficile est souvent d'abandonner votre ancienne idée.

Mais l'ouverture aux nouvelles idées doit être ajustée juste comme il faut. Changer d'idée chaque semaine sera tout aussi fatal. Y a-t-il une sorte de test externe que vous pouvez utiliser ? L'un consiste à se demander si les idées représentent une sorte de progression. Si, dans chaque nouvelle idée, vous êtes capable de réutiliser la majeure partie de ce que vous avez construit pour les précédentes, alors vous êtes probablement dans un processus qui converge. Alors que si vous recommencez sans cesse à zéro, c'est un mauvais signe.

Heureusement, il y a quelqu'un à qui vous pouvez demander conseil : vos utilisateurs. Si vous envisagez de prendre une nouvelle direction et que vos utilisateurs semblent enthousiastes à ce sujet, c'est probablement un bon pari.

6. Embaucher de Mauvais Programmeurs

J'ai oublié d'inclure ceci dans les premières versions de la liste, car presque tous les fondateurs que je connais sont des programmeurs. Ce n'est pas un problème sérieux pour eux. Ils pourraient accidentellement embaucher quelqu'un de mauvais, mais cela ne tuera pas l'entreprise. Au besoin, ils peuvent faire eux-mêmes tout ce qui est nécessaire.

Mais quand je pense à ce qui a tué la plupart des startups dans le secteur du commerce électronique dans les années 90, c'était de mauvais programmeurs. Beaucoup de ces entreprises ont été créées par des hommes d'affaires qui pensaient que le fonctionnement des startups consistait à avoir une idée astucieuse, puis à embaucher des programmeurs pour la mettre en œuvre. C'est en fait beaucoup plus difficile qu'il n'y paraît — presque impossible en fait — parce que les hommes d'affaires ne peuvent pas distinguer les bons programmeurs. Ils n'ont même pas la chance d'attirer les meilleurs, car personne de vraiment bon ne veut d'un emploi consistant à mettre en œuvre la vision d'un homme d'affaires.

En pratique, ce qui se passe, c'est que les hommes d'affaires choisissent des personnes qu'ils pensent être de bons programmeurs (il est écrit sur son CV qu'il est un Microsoft Certified Developer) mais qui ne le sont pas. Ensuite, ils sont mystifiés de constater que leur startup avance lourdement comme un bombardier de la Seconde Guerre mondiale tandis que leurs concurrents les dépassent à toute vitesse comme des avions de chasse. Ce type de startup est dans la même position qu'une grande entreprise, mais sans les avantages.

Alors, comment choisir de bons programmeurs si vous n'êtes pas programmeur ? Je ne pense pas qu'il y ait de réponse. J'étais sur le point de dire que vous devriez trouver un bon programmeur pour vous aider à embaucher des gens. Mais si vous ne pouvez pas reconnaître les bons programmeurs, comment feriez-vous même cela ?

7. Choisir la Mauvaise Plateforme

Un problème connexe (puisqu'il a tendance à être causé par de mauvais programmeurs) est le choix de la mauvaise plateforme. Par exemple, je pense que beaucoup de startups pendant la bulle Internet se sont tuées en décidant de construire des applications basées sur serveur sous Windows. Hotmail fonctionnait encore sous FreeBSD des années après que Microsoft l'ait acheté, probablement parce que Windows ne pouvait pas gérer la charge. Si les fondateurs de Hotmail avaient choisi d'utiliser Windows, ils auraient été submergés.

PayPal a échappé de justesse à cette balle. Après leur fusion avec X.com, le nouveau PDG voulait passer à Windows — même après que le cofondateur de PayPal, Max Levchin, ait montré que leur logiciel ne s'adaptait qu'à 1% aussi bien sous Windows que sous Unix. Heureusement pour PayPal, ils ont plutôt changé de PDG.

« Plateforme » est un mot vague. Cela pourrait signifier un système d'exploitation, ou un langage de programmation, ou un « framework » construit au-dessus d'un langage de programmation. Cela implique quelque chose qui à la fois soutient et limite, comme la fondation d'une maison.

Ce qui est effrayant avec les plateformes, c'est qu'il y en a toujours qui semblent aux yeux des outsiders être des choix corrects et responsables et pourtant, comme Windows dans les années 90, vous détruiront si vous les choisissez. Les applets Java en étaient probablement l'exemple le plus spectaculaire. C'était censé être la nouvelle façon de livrer des applications. Cela a probablement tué près de 100% des startups qui y ont cru.

Comment choisir les bonnes plateformes ? La façon habituelle est d'embaucher de bons programmeurs et de les laisser choisir. Mais il y a une astuce que vous pourriez utiliser si vous n'êtes pas programmeur : visitez un département d'informatique de pointe et voyez ce qu'ils utilisent dans leurs projets de recherche.

8. Lenteur au Lancement

Les entreprises de toutes tailles ont du mal à finaliser les logiciels. C'est intrinsèque au médium ; un logiciel est toujours « fini à 85% ». Il faut un effort de volonté pour passer outre et livrer quelque chose aux utilisateurs. [3]

Les startups trouvent toutes sortes d'excuses pour retarder leur lancement. La plupart sont équivalentes à celles que les gens utilisent pour procrastiner dans la vie quotidienne. Il y a quelque chose qui doit se produire d'abord. Peut-être. Mais si le logiciel était fini à 100% et prêt à être lancé d'une simple pression sur un bouton, attendraient-ils toujours ?

Une raison de lancer rapidement est que cela vous force à réellement terminer une certaine quantité de travail. Rien n'est vraiment fini tant qu'il n'est pas sorti ; vous pouvez le voir à la précipitation de travail qui est toujours impliquée dans la sortie de quoi que ce soit, peu importe à quel point vous pensiez que c'était fini. L'autre raison pour laquelle vous devez lancer est que ce n'est qu'en confrontant votre idée aux utilisateurs que vous la comprenez pleinement.

Plusieurs problèmes distincts se manifestent par des retards de lancement : travailler trop lentement ; ne pas vraiment comprendre le problème ; peur d'avoir à gérer les utilisateurs ; peur d'être jugé ; travailler sur trop de choses différentes ; perfectionnisme excessif. Heureusement, vous pouvez les combattre tous par le simple expédient de vous forcer à lancer quelque chose assez rapidement.

9. Lancement Trop Précoce

Lancer trop lentement a probablement tué cent fois plus de startups que lancer trop vite, mais il est possible de lancer trop vite. Le danger ici est que vous ruiniez votre réputation. Vous lancez quelque chose, les premiers utilisateurs l'essaient, et si ce n'est pas bon, ils ne reviendront peut-être jamais.

Alors, quel est le minimum dont vous avez besoin pour lancer ? Nous suggérons aux startups de réfléchir à ce qu'elles prévoient de faire, d'identifier un noyau qui est à la fois (a) utile en soi et (b) quelque chose qui peut être étendu progressivement à l'ensemble du projet, puis de le réaliser le plus tôt possible.

C'est la même approche que j'utilise (et beaucoup d'autres programmeurs) pour écrire des logiciels. Pensez à l'objectif global, puis commencez par écrire le plus petit sous-ensemble qui fait quelque chose d'utile. Si c'est un sous-ensemble, vous devrez de toute façon l'écrire, donc dans le pire des cas, vous ne perdrez pas votre temps. Mais plus probablement, vous constaterez que l'implémentation d'un sous-ensemble fonctionnel est à la fois bonne pour le moral et vous aide à voir plus clairement ce que le reste devrait faire.

Les premiers utilisateurs que vous devez impressionner sont assez tolérants. Ils ne s'attendent pas à ce qu'un produit nouvellement lancé fasse tout ; il doit juste faire quelque chose.

10. Ne Pas Avoir d'Utilisateur Spécifique en Tête

Vous ne pouvez pas construire des choses que les utilisateurs aiment sans les comprendre. J'ai mentionné plus tôt que les startups les plus réussies semblent avoir commencé par essayer de résoudre un problème que leurs fondateurs avaient. Peut-être y a-t-il une règle ici : peut-être créez-vous de la richesse proportionnellement à la façon dont vous comprenez le problème que vous résolvez, et les problèmes que vous comprenez le mieux sont les vôtres. [4]

Ce n'est qu'une théorie. Ce qui n'est pas une théorie, c'est l'inverse : si vous essayez de résoudre des problèmes que vous ne comprenez pas, vous êtes fichu.

Et pourtant, un nombre surprenant de fondateurs semblent prêts à supposer que quelqu'un, ils ne savent pas exactement qui, voudra ce qu'ils construisent. Les fondateurs le veulent-ils ? Non, ils ne sont pas le marché cible. Qui l'est ? Les adolescents. Les personnes intéressées par les événements locaux (celui-là est un piège récurrent). Ou les utilisateurs « professionnels ». Quels utilisateurs professionnels ? Les stations-service ? Les studios de cinéma ? Les entrepreneurs de la défense ?

Vous pouvez bien sûr construire quelque chose pour des utilisateurs autres que vous-même. Nous l'avons fait. Mais vous devez réaliser que vous vous aventurez en terrain dangereux. Vous volez aux instruments, en fait, vous devriez donc (a) changer consciemment de vitesse, au lieu de supposer que vous pouvez vous fier à vos intuitions comme vous le feriez normalement, et (b) regarder les instruments.

Dans ce cas, les instruments sont les utilisateurs. Lorsque vous concevez pour d'autres personnes, vous devez être empirique. Vous ne pouvez plus deviner ce qui fonctionnera ; vous devez trouver des utilisateurs et mesurer leurs réponses. Donc, si vous allez faire quelque chose pour des adolescents ou des utilisateurs « professionnels » ou un autre groupe qui ne vous inclut pas, vous devez être capable de convaincre certains d'entre eux d'utiliser ce que vous faites. Si vous ne le pouvez pas, vous êtes sur la mauvaise voie.

11. Lever Trop Peu d'Argent

La plupart des startups à succès obtiennent un financement à un moment donné. Comme avoir plus d'un fondateur, cela semble un bon pari statistiquement. Combien devriez-vous prendre, cependant ?

Le financement des startups se mesure en temps. Chaque startup qui n'est pas rentable (ce qui signifie presque toutes, initialement) a un certain temps avant que l'argent ne s'épuise et qu'elles ne doivent s'arrêter. C'est parfois appelé « piste », comme dans « Combien de piste vous reste-t-il ? » C'est une bonne métaphore car elle vous rappelle que lorsque l'argent s'épuise, vous serez en vol ou morts.

Trop peu d'argent signifie pas assez pour décoller. Ce que « décoller » signifie dépend de la situation. Habituellement, vous devez atteindre un niveau visiblement supérieur : si tout ce que vous avez est une idée, un prototype fonctionnel ; si vous avez un prototype, le lancement ; si vous êtes lancé, une croissance significative. Cela dépend des investisseurs, car tant que vous n'êtes pas rentable, c'est eux que vous devez convaincre.

Donc, si vous prenez de l'argent auprès d'investisseurs, vous devez en prendre suffisamment pour atteindre la prochaine étape, quelle qu'elle soit. [5] Heureusement, vous avez un certain contrôle sur le montant que vous dépensez et sur la prochaine étape. Nous conseillons aux startups de fixer les deux à un niveau bas, initialement : ne dépensez pratiquement rien, et fixez votre objectif initial à simplement construire un prototype solide. Cela vous donne une flexibilité maximale.

12. Dépenser Trop

Il est difficile de distinguer dépenser trop de lever trop peu. Si vous manquez d'argent, on pourrait dire que l'une ou l'autre en était la cause. La seule façon de décider laquelle nommer est par comparaison avec d'autres startups. Si vous avez levé cinq millions et que vous avez manqué d'argent, vous avez probablement trop dépensé.

Brûler trop d'argent n'est plus aussi courant qu'avant. Les fondateurs semblent avoir appris cette leçon. De plus, il est de moins en moins cher de créer une startup. Donc, au moment où j'écris ces lignes, peu de startups dépensent trop. Aucune de celles que nous avons financées ne l'a fait. (Et pas seulement parce que nous faisons de petits investissements ; beaucoup ont ensuite levé des tours de financement supplémentaires.)

La façon classique de brûler les liquidités est d'embaucher beaucoup de monde. Cela vous mord deux fois : en plus d'augmenter vos coûts, cela vous ralentit — donc l'argent qui est consommé plus vite doit durer plus longtemps. La plupart des hackers comprennent pourquoi cela se produit ; Fred Brooks l'a expliqué dans The Mythical Man-Month.

Nous avons trois suggestions générales concernant l'embauche : (a) ne le faites pas si vous pouvez l'éviter, (b) payez les gens avec des parts plutôt qu'un salaire, non seulement pour économiser de l'argent, mais parce que vous voulez le genre de personnes suffisamment engagées pour préférer cela, et (c) n'embauchez que des personnes qui vont soit écrire du code, soit aller chercher des utilisateurs, car ce sont les seules choses dont vous avez besoin au début.

13. Lever Trop d'Argent

Il est évident comment trop peu d'argent pourrait vous tuer, mais existe-t-il une chose telle que d'avoir trop d'argent ?

Oui et non. Le problème n'est pas tant l'argent lui-même que ce qui l'accompagne. Comme l'a dit un VC qui a parlé à Y Combinator : « Une fois que vous prenez plusieurs millions de dollars de mon argent, le compte à rebours est lancé. » Si les VCs vous financent, ils ne vous laisseront pas simplement mettre l'argent à la banque et continuer à fonctionner comme deux gars vivant de ramen. Ils veulent que cet argent soit mis au travail. [6] Au minimum, vous emménagerez dans des bureaux appropriés et embaucherez plus de monde. Cela changera l'atmosphère, et pas entièrement pour le mieux. Maintenant, la plupart de vos collaborateurs seront des employés plutôt que des fondateurs. Ils ne seront pas aussi engagés ; ils devront être dirigés ; ils commenceront à s'engager dans la politique de bureau.

Lorsque vous levez beaucoup d'argent, votre entreprise déménage en banlieue et a des enfants.

Peut-être plus dangereusement, une fois que vous prenez beaucoup d'argent, il devient plus difficile de changer de direction. Supposons que votre plan initial était de vendre quelque chose à des entreprises. Après avoir pris de l'argent de VC, vous embauchez une force de vente pour cela. Que se passe-t-il maintenant si vous réalisez que vous devriez faire cela pour les consommateurs au lieu des entreprises ? C'est un type de vente complètement différent. Ce qui se passe, en pratique, c'est que vous ne vous en rendez pas compte. Plus vous avez de monde, plus vous restez orienté dans la même direction.

Un autre inconvénient des gros investissements est le temps qu'ils prennent. Le temps nécessaire pour lever de l'argent augmente avec le montant. [7] Lorsque le montant atteint des millions, les investisseurs deviennent très prudents. Les VCs ne disent jamais vraiment oui ou non ; ils vous engagent simplement dans une conversation apparemment sans fin. Lever des investissements à l'échelle des VCs est donc un énorme gouffre de temps — plus de travail, probablement, que la startup elle-même. Et vous ne voulez pas passer tout votre temps à parler aux investisseurs pendant que vos concurrents passent le leur à construire des choses.

Nous conseillons aux fondateurs qui cherchent ensuite de l'argent de VC d'accepter la première offre raisonnable qu'ils reçoivent. Si vous obtenez une offre d'une entreprise réputée à une valorisation raisonnable sans conditions inhabituellement onéreuses, acceptez-la et passez à la construction de l'entreprise. [8] Qu'importe si vous pouviez obtenir une meilleure offre de 30% ailleurs ? Économiquement, les startups sont un jeu du tout ou rien. La chasse aux bonnes affaires parmi les investisseurs est une perte de temps.

14. Mauvaise Gestion des Investisseurs

En tant que fondateur, vous devez gérer vos investisseurs. Vous ne devriez pas les ignorer, car ils peuvent avoir des informations utiles. Mais vous ne devriez pas non plus les laisser diriger l'entreprise. C'est censé être votre travail. Si les investisseurs avaient une vision suffisante pour diriger les entreprises qu'ils financent, pourquoi ne les ont-ils pas créées ?

Énerver les investisseurs en les ignorant est probablement moins dangereux que de céder à eux. Dans notre startup, nous avons péché par excès d'ignorance. Une grande partie de notre énergie a été dissipée dans des disputes avec les investisseurs au lieu d'être consacrée au produit. Mais c'était moins coûteux que de céder, ce qui aurait probablement détruit l'entreprise. Si les fondateurs savent ce qu'ils font, il est préférable que la moitié de leur attention soit concentrée sur le produit plutôt que la pleine attention d'investisseurs qui ne le font pas.

La difficulté avec laquelle vous devez travailler à la gestion des investisseurs dépend généralement du montant d'argent que vous avez pris. Lorsque vous levez de l'argent à l'échelle des VCs, les investisseurs obtiennent beaucoup de contrôle. S'ils ont une majorité au conseil d'administration, ils sont littéralement vos patrons. Dans le cas plus courant, où les fondateurs et les investisseurs sont également représentés et où le vote décisif est exprimé par des administrateurs externes neutres, tout ce que les investisseurs ont à faire est de convaincre les administrateurs externes et ils contrôlent l'entreprise.

Si les choses se passent bien, cela ne devrait pas avoir d'importance. Tant que vous semblez progresser rapidement, la plupart des investisseurs vous laisseront tranquilles. Mais les choses ne se passent pas toujours sans heurts dans les startups. Les investisseurs ont causé des problèmes même aux entreprises les plus réussies. L'un des exemples les plus célèbres est Apple, dont le conseil d'administration a commis une erreur presque fatale en licenciant Steve Jobs. Apparemment, même Google a eu beaucoup de soucis avec ses investisseurs au début.

15. Sacrifier les Utilisateurs au Profit (Supposé)

Quand j'ai dit au début que si vous faites quelque chose que les utilisateurs veulent, vous vous en sortirez bien, vous avez peut-être remarqué que je n'ai rien mentionné concernant le bon modèle économique. Ce n'est pas parce que gagner de l'argent est sans importance. Je ne suggère pas que les fondateurs créent des entreprises sans aucune chance de gagner de l'argent dans l'espoir de les décharger avant qu'elles ne coulent. La raison pour laquelle nous disons aux fondateurs de ne pas s'inquiéter du modèle économique initialement est que faire quelque chose que les gens veulent est tellement plus difficile.

Je ne sais pas pourquoi il est si difficile de faire quelque chose que les gens veulent. Cela devrait être simple. Mais on peut dire que cela doit être difficile par le petit nombre de startups qui le font.

Parce que faire quelque chose que les gens veulent est tellement plus difficile que d'en tirer de l'argent, vous devriez laisser les modèles économiques pour plus tard, tout comme vous laisseriez une fonctionnalité triviale mais désordonnée pour la version 2. Dans la version 1, résolvez le problème central. Et le problème central dans une startup est de savoir comment créer de la richesse (= combien les gens veulent quelque chose x le nombre de ceux qui le veulent), pas comment convertir cette richesse en argent.

Les entreprises qui gagnent sont celles qui mettent les utilisateurs en premier. Google, par exemple. Ils ont fait fonctionner la recherche, puis se sont inquiétés de la façon d'en tirer de l'argent. Et pourtant, certains fondateurs de startups pensent toujours qu'il est irresponsable de ne pas se concentrer sur le modèle économique dès le début. Ils sont souvent encouragés en cela par des investisseurs dont l'expérience provient d'industries moins malléables.

Il est irresponsable de ne pas penser aux modèles économiques. C'est juste dix fois plus irresponsable de ne pas penser au produit.

16. Ne Pas Vouloir Mettre la Main à la Pâte

Presque tous les programmeurs préféreraient passer leur temps à écrire du code et laisser quelqu'un d'autre s'occuper de la tâche désagréable d'en extraire de l'argent. Et pas seulement les paresseux. Larry et Sergey ressentaient cela aussi au début. Après avoir développé leur nouvel algorithme de recherche, la première chose qu'ils ont essayée a été de faire acheter par une autre entreprise.

Créer une entreprise ? Beurk. La plupart des hackers préféreraient juste avoir des idées. Mais comme Larry et Sergey l'ont découvert, il n'y a pas vraiment de marché pour les idées. Personne ne fait confiance à une idée tant que vous ne l'avez pas incarnée dans un produit et utilisée pour développer une base d'utilisateurs. Alors ils paieront cher.

Peut-être que cela changera, mais je doute que cela change beaucoup. Il n'y a rien de tel que les utilisateurs pour convaincre les acquéreurs. Ce n'est pas seulement que le risque est diminué. Les acquéreurs sont humains, et ils ont du mal à payer des millions de dollars à un groupe de jeunes gars juste pour être intelligents. Lorsque l'idée est incarnée dans une entreprise avec beaucoup d'utilisateurs, ils peuvent se dire qu'ils achètent les utilisateurs plutôt que l'ingéniosité, et c'est plus facile à avaler pour eux. [9]

Si vous voulez attirer des utilisateurs, vous devrez probablement vous lever de votre ordinateur et aller en trouver. C'est un travail désagréable, mais si vous pouvez vous forcer à le faire, vous avez beaucoup plus de chances de réussir. Dans la première promotion de startups que nous avons financées, à l'été 2005, la plupart des fondateurs passaient tout leur temps à construire leurs applications. Mais il y en avait un qui était absent la moitié du temps à parler à des dirigeants d'entreprises de téléphonie mobile, essayant d'organiser des accords. Pouvez-vous imaginer quelque chose de plus douloureux pour un hacker ? [10] Mais cela a porté ses fruits, car cette startup semble la plus réussie de ce groupe par un ordre de grandeur.

Si vous voulez créer une startup, vous devez faire face au fait que vous ne pouvez pas juste coder. Au moins un hacker devra passer une partie de son temps à faire des affaires.

17. Conflits entre Fondateurs

Les conflits entre fondateurs sont étonnamment fréquents. Environ 20% des startups que nous avons financées ont vu un fondateur partir. Cela arrive si souvent que nous avons inversé notre attitude concernant le vesting. Nous ne l'exigeons toujours pas, mais nous conseillons maintenant aux fondateurs de prévoir un vesting afin qu'il y ait un moyen ordonné pour les gens de quitter.

Le départ d'un fondateur ne tue pas nécessairement une startup, cependant. Beaucoup de startups à succès ont connu cela. [11] Heureusement, c'est généralement le fondateur le moins engagé qui part. S'il y a trois fondateurs et qu'un qui était tiède part, pas grave. Si vous en avez deux et qu'un part, ou qu'un gars avec des compétences techniques critiques part, c'est plus un problème. Mais même cela est surmontable. Blogger s'est retrouvé avec une seule personne, et ils se sont relevés.

La plupart des litiges que j'ai vus entre fondateurs auraient pu être évités s'ils avaient été plus prudents quant à la personne avec qui ils ont créé une entreprise. La plupart des litiges ne sont pas dus à la situation mais aux personnes. Ce qui signifie qu'ils sont inévitables. Et la plupart des fondateurs qui ont été échaudés par de tels litiges avaient probablement des doutes, qu'ils ont supprimés, lorsqu'ils ont créé l'entreprise. Ne supprimez pas vos doutes. Il est beaucoup plus facile de résoudre les problèmes avant que l'entreprise ne soit créée qu'après. Alors n'incluez pas votre colocataire dans votre startup parce qu'il se sentirait exclu sinon. Ne créez pas une entreprise avec quelqu'un que vous n'aimez pas parce qu'il a une compétence dont vous avez besoin et que vous craignez de ne trouver personne d'autre. Les personnes sont l'ingrédient le plus important dans une startup, alors ne faites pas de compromis là-dessus.

18. Un Effort à Moitié Cœur

Les startups qui échouent dont vous entendez le plus parler sont les échecs spectaculaires. Ce sont en fait l'élite des échecs. Le type le plus courant n'est pas celui qui fait des erreurs spectaculaires, mais celui qui ne fait pas grand-chose — celui dont on n'entend même jamais parler, parce que c'était un projet que quelques gars ont commencé en parallèle de leur emploi à temps plein, mais qui n'a jamais abouti et a été progressivement abandonné.

Statistiquement, si vous voulez éviter l'échec, il semblerait que la chose la plus importante soit de quitter votre emploi à temps plein. La plupart des fondateurs de startups qui ont échoué ne quittent pas leur emploi à temps plein, et la plupart des fondateurs de startups qui réussissent le font. Si l'échec des startups était une maladie, le CDC publierait des bulletins avertissant les gens d'éviter les emplois à temps plein.

Cela signifie-t-il que vous devriez quitter votre emploi à temps plein ? Pas nécessairement. Je suppose ici, mais je suppose que beaucoup de ces futurs fondateurs n'ont peut-être pas le genre de détermination qu'il faut pour créer une entreprise, et qu'au fond d'eux-mêmes, ils le savent. La raison pour laquelle ils n'investissent pas plus de temps dans leur startup est qu'ils savent que c'est un mauvais investissement. [12]

Je suppose aussi qu'il existe un groupe de personnes qui auraient pu réussir s'ils avaient franchi le pas et s'y étaient consacrés à plein temps, mais ne l'ont pas fait. Je n'ai aucune idée de l'étendue de ce groupe, mais si la progression gagnant/limite/désespéré a le genre de distribution à laquelle on s'attendrait, le nombre de personnes qui auraient pu y arriver, s'ils avaient quitté leur emploi à temps plein, est probablement un ordre de grandeur plus grand que le nombre de ceux qui y arrivent. [13]

Si c'est vrai, la plupart des startups qui pourraient réussir échouent parce que les fondateurs ne leur consacrent pas tous leurs efforts. Cela correspond certainement à ce que je vois dans le monde. La plupart des startups échouent parce qu'elles ne font pas quelque chose que les gens veulent, et la raison pour laquelle la plupart ne le font pas est qu'elles n'essaient pas assez fort.

En d'autres termes, créer des startups, c'est comme tout le reste. La plus grande erreur que vous puissiez faire est de ne pas essayer assez fort. Dans la mesure où il y a un secret du succès, c'est de ne pas le nier.

Notes

[1] Ce n'est pas une liste complète des causes d'échec, juste celles que vous pouvez contrôler. Il y en a aussi plusieurs que vous ne pouvez pas, notamment l'incompétence et la malchance.

[2] Ironiquement, une variante de Facebook qui pourrait fonctionner est un facebook exclusivement pour les étudiants universitaires.

[3] Steve Jobs a essayé de motiver les gens en disant : « Les vrais artistes livrent. » C'est une belle phrase, mais malheureusement pas vraie. Beaucoup d'œuvres d'art célèbres sont inachevées. C'est vrai dans les domaines qui ont des délais stricts, comme l'architecture et le cinéma, mais même là, les gens ont tendance à peaufiner les choses jusqu'à ce qu'elles leur soient arrachées des mains.

[4] Il y a probablement aussi un deuxième facteur : les fondateurs de startups ont tendance à être à la pointe de la technologie, donc les problèmes auxquels ils sont confrontés sont probablement particulièrement précieux.

[5] Vous devriez prendre plus que ce que vous pensez avoir besoin, peut-être 50% à 100% de plus, car les logiciels prennent plus de temps à écrire et les accords plus de temps à conclure que prévu.

[6] Puisque les gens nous appellent parfois VCs, je dois ajouter que nous ne le sommes pas. Les VCs investissent de grandes quantités d'argent d'autres personnes. Nous investissons de petites quantités de notre propre argent, comme les investisseurs providentiels.

[7] Pas linéairement bien sûr, sinon il faudrait une éternité pour lever cinq millions de dollars. En pratique, cela donne juste l'impression de prendre une éternité.

Cependant, si l'on inclut les cas où les VCs n'investissent pas, cela prendrait littéralement une éternité dans le cas médian. Et peut-être devrions-nous, car le danger de courir après de gros investissements n'est pas seulement qu'ils prennent beaucoup de temps. C'est le meilleur des cas. Le vrai danger est que vous dépensiez beaucoup de temps et n'obteniez rien.

[8] Certains VCs vous offriront une valorisation artificiellement basse pour voir si vous avez le cran de demander plus. C'est nul que les VCs jouent de tels jeux, mais certains le font. Si vous avez affaire à l'un d'eux, vous devriez contester un peu la valorisation.

[9] Supposons que les fondateurs de YouTube soient allés chez Google en 2005 et leur aient dit : « Google Video est mal conçu. Donnez-nous 10 millions de dollars et nous vous dirons toutes les erreurs que vous avez commises. » Ils auraient reçu une fin de non-recevoir. Dix-huit mois plus tard, Google a payé 1,6 milliard de dollars pour la même leçon, en partie parce qu'ils pouvaient alors se dire qu'ils achetaient un phénomène, ou une communauté, ou quelque chose de vague comme ça.

Je ne veux pas être dur avec Google. Ils ont fait mieux que leurs concurrents, qui ont peut-être maintenant complètement raté le coche de la vidéo.

[10] Oui, en fait : traiter avec le gouvernement. Mais les entreprises de téléphonie sont là-haut.

[11] Beaucoup plus que la plupart des gens ne le réalisent, car les entreprises ne l'annoncent pas. Saviez-vous qu'Apple avait à l'origine trois fondateurs ?

[12] Je ne dénigre pas ces gens. Je n'ai pas moi-même cette détermination. J'ai deux fois failli créer des startups depuis Viaweb, et les deux fois j'ai abandonné parce que j'ai réalisé que sans l'aiguillon de la pauvreté, je n'étais tout simplement pas prêt à supporter le stress d'une startup.

[13] Alors, comment savoir si vous faites partie de la catégorie de personnes qui devraient quitter leur emploi à temps plein, ou de celle, probablement plus grande, qui ne devrait pas ? J'en suis arrivé à dire que c'était difficile à juger par soi-même et qu'il fallait chercher des conseils extérieurs, avant de réaliser que c'est ce que nous faisons. Nous nous considérons comme des investisseurs, mais vu de l'autre côté, Y Combinator est un service qui conseille les gens sur l'opportunité de quitter ou non leur emploi à temps plein. Nous pourrions nous tromper, et sans doute le faisons-nous souvent, mais nous parions au moins de l'argent sur nos conclusions.

Remerciements à Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo et Robert Morris pour la relecture des ébauches.