Mode Fondateur

Septembre 2024

Lors d'un événement YC la semaine dernière, Brian Chesky a donné une conférence que tous ceux qui étaient présents se souviendront. La plupart des fondateurs avec qui j'ai parlé par la suite ont dit que c'était la meilleure qu'ils aient jamais entendue. Ron Conway, pour la première fois de sa vie, a oublié de prendre des notes. Je ne vais pas essayer de la reproduire ici. Au lieu de cela, je veux parler d'une question qu'elle a soulevée.

Le thème de la conférence de Brian était que la sagesse conventionnelle sur la façon de gérer les grandes entreprises est erronée. Alors qu'Airbnb grandissait, des personnes bien intentionnées lui ont conseillé qu'il devait gérer l'entreprise d'une certaine manière pour qu'elle puisse évoluer. Leur conseil pouvait être résumé de manière optimiste comme "embauchez de bonnes personnes et donnez-leur de l'espace pour faire leur travail". Il a suivi ce conseil et les résultats ont été désastreux. Il a donc dû trouver une meilleure façon par lui-même, ce qu'il a fait en partie en étudiant comment Steve Jobs dirigeait Apple. Jusqu'à présent, cela semble fonctionner. La marge de flux de trésorerie libre d'Airbnb est maintenant parmi les meilleures de la Silicon Valley.

Le public à cet événement comprenait beaucoup des fondateurs les plus prospères que nous avons financés, et l'un après l'autre a dit que la même chose leur était arrivée. On leur avait donné le même conseil sur la façon de gérer leurs entreprises à mesure qu'elles grandissaient, mais au lieu d'aider leurs entreprises, cela les avait endommagées.

Pourquoi tout le monde disait-il à ces fondateurs la mauvaise chose ? C'était le grand mystère pour moi. Et après y avoir réfléchi un peu, j'ai trouvé la réponse : ce qu'on leur disait, c'était comment gérer une entreprise que vous n'aviez pas fondée — comment gérer une entreprise si vous n'êtes qu'un manager professionnel. Mais cette méthode est tellement moins efficace que pour les fondateurs, elle semble cassée. Il y a des choses que les fondateurs peuvent faire que les managers ne peuvent pas, et ne pas les faire semble mal aux fondateurs, parce que c'est le cas.

En effet, il existe deux façons différentes de gérer une entreprise : le mode fondateur et le mode manager. Jusqu'à présent, la plupart des gens, même dans la Silicon Valley, ont implicitement supposé que faire évoluer une startup signifiait passer en mode manager. Mais nous pouvons déduire l'existence d'un autre mode à partir du désarroi des fondateurs qui l'ont essayé, et du succès de leurs tentatives pour y échapper.

À ma connaissance, il n'existe aucun livre spécifiquement sur le mode fondateur. Les écoles de commerce ne savent pas qu'il existe. Tout ce que nous avons pour l'instant, ce sont les expériences de fondateurs individuels qui l'ont compris par eux-mêmes. Mais maintenant que nous savons ce que nous cherchons, nous pouvons le rechercher. J'espère que dans quelques années, le mode fondateur sera aussi bien compris que le mode manager. Nous pouvons déjà deviner certaines des façons dont il différera.

La façon dont les managers sont enseignés pour gérer les entreprises semble être comme la conception modulaire dans le sens où vous traitez les sous-arbres de l'organigramme comme des boîtes noires. Vous dites à vos subordonnés directs quoi faire, et c'est à eux de comprendre comment. Mais vous ne vous impliquez pas dans les détails de ce qu'ils font. Ce serait les micro-gérer, ce qui est mauvais.

Embauchez de bonnes personnes et donnez-leur de l'espace pour faire leur travail. Cela semble génial quand c'est décrit de cette façon, n'est-ce pas ? Sauf qu'en pratique, à en juger par le rapport d'un fondateur après l'autre, cela signifie souvent : embauchez des simulateurs professionnels et laissez-les conduire l'entreprise à sa perte.

Un thème que j'ai remarqué à la fois dans la conférence de Brian et en parlant avec des fondateurs par la suite était l'idée d'être manipulé. Les fondateurs ont l'impression d'être manipulés des deux côtés — par les personnes qui leur disent qu'ils doivent gérer leurs entreprises comme des managers, et par les personnes qui travaillent pour eux quand ils le font. Habituellement, lorsque tout le monde autour de vous n'est pas d'accord avec vous, votre hypothèse par défaut devrait être que vous avez tort. Mais c'est l'une des rares exceptions. Les VC qui n'ont pas été fondateurs eux-mêmes ne savent pas comment les fondateurs devraient gérer leurs entreprises, et les cadres de niveau C, en tant que classe, incluent certains des menteurs les plus habiles au monde. [1]

Quoi que consiste le mode fondateur, il est assez clair qu'il va briser le principe que le PDG ne devrait s'engager avec l'entreprise que via ses subordonnés directs. Les réunions "skip-level" deviendront la norme au lieu d'une pratique si inhabituelle qu'il y a un nom pour cela. Et une fois que vous abandonnez cette contrainte, il y a un nombre énorme de permutations parmi lesquelles choisir.

Par exemple, Steve Jobs organisait une retraite annuelle pour ce qu'il considérait comme les 100 personnes les plus importantes chez Apple, et ce n'étaient pas les 100 personnes les plus haut placées dans l'organigramme. Pouvez-vous imaginer la force de volonté qu'il faudrait pour faire cela dans une entreprise moyenne ? Et pourtant, imaginez à quel point une telle chose pourrait être utile. Cela pourrait faire ressentir à une grande entreprise comme une startup. Steve ne continuerait probablement pas à organiser ces retraites si elles ne fonctionnaient pas. Mais je n'ai jamais entendu parler d'une autre entreprise faisant cela. Alors, est-ce une bonne idée, ou une mauvaise ? Nous ne savons toujours pas. C'est à quel point nous en savons peu sur le mode fondateur. [2]

Évidemment, les fondateurs ne peuvent pas continuer à gérer une entreprise de 2000 personnes comme ils le faisaient quand elle en avait 20. Il va falloir une certaine délégation. Où les frontières de l'autonomie finiront, et à quel point elles seront nettes, variera probablement d'une entreprise à l'autre. Elles varieront même de temps en temps au sein de la même entreprise, à mesure que les managers gagnent la confiance. Donc, le mode fondateur sera plus compliqué que le mode manager. Mais il fonctionnera aussi mieux. Nous le savons déjà grâce aux exemples de fondateurs individuels tâtonnant leur chemin vers lui.

En effet, une autre prédiction que je ferai sur le mode fondateur est qu'une fois que nous aurons compris ce que c'est, nous découvrirons qu'un certain nombre de fondateurs individuels étaient déjà presque arrivés — sauf qu'en faisant ce qu'ils faisaient, ils étaient considérés par beaucoup comme excentriques ou pire. [3]

Curieusement, c'est une pensée encourageante que nous en sachions encore si peu sur le mode fondateur. Regardez ce que les fondateurs ont déjà accompli, et pourtant ils ont accompli cela contre un vent contraire de mauvais conseils. Imaginez ce qu'ils feront une fois que nous pourrons leur dire comment gérer leurs entreprises comme Steve Jobs au lieu de John Sculley.

Notes

[1] La façon plus diplomatique de formuler cette déclaration serait de dire que les cadres de niveau C expérimentés sont souvent très habiles à gérer vers le haut. Et je ne pense pas que quiconque ayant une connaissance de ce monde contesterait cela.

[2] Si la pratique d'organiser de telles retraites devenait si répandue que même les entreprises matures dominées par la politique commençaient à le faire, nous pourrions quantifier la sénescence des entreprises par la profondeur moyenne sur l'organigramme de ceux invités.

[3] J'ai aussi une autre prédiction moins optimiste : dès que le concept de mode fondateur sera établi, les gens commenceront à en abuser. Les fondateurs qui sont incapables de déléguer même les choses qu'ils devraient utiliseront le mode fondateur comme excuse. Ou les managers qui ne sont pas fondateurs décideront qu'ils devraient essayer d'agir comme des fondateurs. Cela pourrait même fonctionner, dans une certaine mesure, mais les résultats seront désordonnés quand cela ne fonctionnera pas ; l'approche modulaire limite au moins les dégâts qu'un mauvais PDG peut faire.

Remerciements à Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar, et Garry Tan pour avoir lu les brouillons de ceci.