Las 18 Errores que Matan a las Startups
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Octubre de 2006
En el período de preguntas y respuestas después de una charla reciente, alguien preguntó qué hacía fracasar a las startups. Después de quedarme allí boquiabierto durante unos segundos, me di cuenta de que era una pregunta trampa. Es el equivalente a preguntar cómo hacer que una startup tenga éxito — si evitas todas las causas de fracaso, tienes éxito — y esa es una pregunta demasiado grande para responderla sobre la marcha.
Después me di cuenta de que podría ser útil ver el problema desde esta perspectiva. Si tienes una lista de todas las cosas que no deberías hacer, puedes convertirla en una receta para el éxito simplemente negándola. Y esta forma de lista puede ser más útil en la práctica. Es más fácil atraparte haciendo algo que no deberías que recordar siempre hacer algo que deberías. [1]
En cierto sentido, solo hay un error que mata a las startups: no hacer algo que los usuarios quieran. Si haces algo que los usuarios quieren, probablemente estarás bien, hagas o no hagas cualquier otra cosa. Y si no haces algo que los usuarios quieran, entonces estás muerto, hagas o no hagas cualquier otra cosa. Así que, en realidad, esta es una lista de 18 cosas que hacen que las startups no hagan algo que los usuarios quieran. Casi todos los fracasos pasan por ahí.
1. Fundador Único
¿Alguna vez has notado cuántas startups exitosas fueron fundadas por una sola persona? Incluso las empresas que piensas que tienen un solo fundador, como Oracle, suelen tener más. Parece poco probable que esto sea una coincidencia.
¿Qué tiene de malo tener un solo fundador? Para empezar, es un voto de no confianza. Probablemente significa que el fundador no pudo convencer a ninguno de sus amigos para que iniciaran la empresa con él. Eso es bastante alarmante, porque sus amigos son los que mejor lo conocen.
Pero incluso si los amigos del fundador estuvieran equivocados y la empresa fuera una buena apuesta, todavía está en desventaja. Empezar una startup es demasiado difícil para una sola persona. Incluso si pudieras hacer todo el trabajo tú mismo, necesitas colegas con quienes intercambiar ideas, que te disuadan de tomar decisiones estúpidas y que te animen cuando las cosas van mal.
Lo último podría ser lo más importante. Los puntos bajos en una startup son tan bajos que pocos podrían soportarlos solos. Cuando tienes varios fundadores, el espíritu de cuerpo los une de una manera que parece violar las leyes de conservación. Cada uno piensa: "No puedo decepcionar a mis amigos". Esta es una de las fuerzas más poderosas de la naturaleza humana, y falta cuando solo hay un fundador.
2. Mala Ubicación
Las startups prosperan en algunos lugares y en otros no. Silicon Valley domina, luego Boston, luego Seattle, Austin, Denver y Nueva York. Después de eso, no hay mucho. Incluso en Nueva York, el número de startups per cápita es probablemente una vigésima parte de lo que es en Silicon Valley. En ciudades como Houston, Chicago y Detroit es demasiado pequeño para medirlo.
¿Por qué la caída es tan pronunciada? Probablemente por la misma razón que en otras industrias. ¿Cuál es el sexto centro de moda más grande de EE. UU.? ¿El sexto centro más grande de petróleo, finanzas o publicaciones? Sean lo que sean, probablemente estén tan lejos de la cima que sería engañoso incluso llamarlos centros.
Es una pregunta interesante por qué las ciudades se convierten en centros de startups, pero la razón por la que las startups prosperan en ellas es probablemente la misma que para cualquier industria: ahí es donde están los expertos. Los estándares son más altos; la gente es más comprensiva con lo que estás haciendo; el tipo de personas que quieres contratar quieren vivir allí; las industrias de apoyo están allí; las personas con las que te cruzas en encuentros casuales están en el mismo negocio. Quién sabe exactamente cómo se combinan estos factores para impulsar las startups en Silicon Valley y aplastarlas en Detroit, pero está claro que lo hacen por el número de startups per cápita en cada una.
3. Nicho Marginal
La mayoría de los grupos que solicitan a Y Combinator sufren un problema común: elegir un nicho pequeño y oscuro con la esperanza de evitar la competencia.
Si observas a los niños pequeños jugando deportes, notarás que por debajo de cierta edad le tienen miedo a la pelota. Cuando la pelota se acerca a ellos, su instinto es evitarla. No hice muchas atrapadas como jardinero de ocho años, porque cada vez que una bola elevada venía hacia mí, solía cerrar los ojos y levantar mi guante más por protección que con la esperanza de atraparla.
Elegir un proyecto marginal es el equivalente en startups de la estrategia de mi yo de ocho años para lidiar con las bolas elevadas. Si haces algo bueno, tendrás competidores, así que más vale que lo afrontes. Solo puedes evitar la competencia evitando las buenas ideas.
Creo que esta aversión a los grandes problemas es mayormente inconsciente. No es que la gente piense en grandes ideas, sino que decide perseguir otras más pequeñas porque parecen más seguras. Tu inconsciente ni siquiera te permite pensar en grandes ideas. Así que la solución puede ser pensar en ideas sin involucrarte. ¿Cuál sería una gran idea para que alguien más hiciera como startup?
4. Idea Derivada
Muchas de las solicitudes que recibimos son imitaciones de alguna empresa existente. Esa es una fuente de ideas, pero no la mejor. Si observas los orígenes de las startups exitosas, pocas se iniciaron imitando a otra startup. ¿De dónde sacaron sus ideas? Generalmente de algún problema específico y sin resolver que los fundadores identificaron.
Nuestra startup hacía software para crear tiendas en línea. Cuando la empezamos, no existía; los pocos sitios donde se podía pedir eran hechos a mano con gran costo por consultores web. Sabíamos que si las compras en línea alguna vez despegaban, estos sitios tendrían que ser generados por software, así que escribimos algo. Bastante sencillo.
Parece que los mejores problemas a resolver son aquellos que te afectan personalmente. Apple sucedió porque Steve Wozniak quería una computadora, Google porque Larry y Sergey no podían encontrar cosas en línea, Hotmail porque Sabeer Bhatia y Jack Smith no podían intercambiar correos electrónicos en el trabajo.
Así que, en lugar de copiar a Facebook, con alguna variación que Facebook legítimamente ignoró, busca ideas desde la otra dirección. En lugar de empezar por las empresas y retroceder a los problemas que resolvieron, busca problemas e imagina la empresa que podría resolverlos. [2] ¿De qué se queja la gente? ¿Qué desearías que existiera?
5. Obstinación
En algunos campos, la forma de tener éxito es tener una visión de lo que quieres lograr y mantenerla sin importar los contratiempos que encuentres. Empezar startups no es uno de ellos. El enfoque de "apegarse a la visión" funciona para algo como ganar una medalla de oro olímpica, donde el problema está bien definido. Las startups se parecen más a la ciencia, donde necesitas seguir el rastro adonde sea que te lleve.
Así que no te apegues demasiado a tu plan original, porque probablemente esté equivocado. La mayoría de las startups exitosas terminan haciendo algo diferente de lo que pretendían originalmente, a menudo tan diferente que ni siquiera parece la misma empresa. Tienes que estar preparado para ver la mejor idea cuando llegue. Y la parte más difícil de eso es a menudo descartar tu vieja idea.
Pero la apertura a nuevas ideas tiene que estar bien ajustada. Cambiar a una nueva idea cada semana será igualmente fatal. ¿Hay algún tipo de prueba externa que puedas usar? Una es preguntar si las ideas representan algún tipo de progresión. Si en cada nueva idea puedes reutilizar la mayor parte de lo que construiste para las anteriores, entonces probablemente estés en un proceso que converge. Mientras que si sigues reiniciando desde cero, eso es una mala señal.
Afortunadamente, hay alguien a quien puedes pedir consejo: tus usuarios. Si estás pensando en cambiar de dirección y tus usuarios parecen entusiasmados con ello, probablemente sea una buena apuesta.
6. Contratar Malos Programadores
Olvidé incluir esto en las primeras versiones de la lista, porque casi todos los fundadores que conozco son programadores. Esto no es un problema grave para ellos. Pueden contratar accidentalmente a alguien malo, pero no va a matar a la empresa. En un apuro, pueden hacer ellos mismos lo que sea necesario.
Pero cuando pienso en lo que mató a la mayoría de las startups en el negocio del comercio electrónico en los años 90, fueron los malos programadores. Muchas de esas empresas fueron iniciadas por gente de negocios que pensaba que la forma en que funcionaban las startups era que tenías una idea ingeniosa y luego contratabas programadores para implementarla. Eso es mucho más difícil de lo que parece, casi imposible en realidad, porque la gente de negocios no puede distinguir a los buenos programadores. Ni siquiera tienen la oportunidad de conseguir a los mejores, porque nadie realmente bueno quiere un trabajo implementando la visión de un tipo de negocios.
En la práctica, lo que sucede es que la gente de negocios elige a personas que creen que son buenos programadores (aquí dice en su currículum que es un Desarrollador Certificado de Microsoft), pero que no lo son. Luego, se desconciertan al descubrir que su startup avanza torpemente como un bombardero de la Segunda Guerra Mundial, mientras que sus competidores pasan a toda velocidad como aviones de combate. Este tipo de startup está en la misma posición que una gran empresa, pero sin las ventajas.
Entonces, ¿cómo eliges buenos programadores si no eres programador? No creo que haya una respuesta. Estaba a punto de decir que tendrías que encontrar un buen programador para que te ayude a contratar gente. Pero si no puedes reconocer a buenos programadores, ¿cómo harías eso?
7. Elegir la Plataforma Equivocada
Un problema relacionado (ya que tiende a ser hecho por malos programadores) es elegir la plataforma equivocada. Por ejemplo, creo que muchas startups durante la Burbuja se mataron al decidir construir aplicaciones basadas en servidor en Windows. Hotmail siguió funcionando en FreeBSD durante años después de que Microsoft la comprara, presumiblemente porque Windows no podía manejar la carga. Si los fundadores de Hotmail hubieran elegido usar Windows, se habrían visto abrumados.
PayPal apenas esquivó esta bala. Después de fusionarse con X.com, el nuevo CEO quería cambiar a Windows, incluso después de que el cofundador de PayPal, Max Levchin, demostrara que su software escalaba solo un 1% tan bien en Windows como en Unix. Afortunadamente para PayPal, cambiaron de CEO en su lugar.
Plataforma es una palabra vaga. Podría significar un sistema operativo, un lenguaje de programación o un "framework" construido sobre un lenguaje de programación. Implica algo que tanto soporta como limita, como los cimientos de una casa.
Lo aterrador de las plataformas es que siempre hay algunas que, para los observadores externos, parecen opciones buenas y responsables, pero que, como Windows en los años 90, te destruirán si las eliges. Los applets de Java fueron probablemente el ejemplo más espectacular. Se suponía que esta era la nueva forma de entregar aplicaciones. Presumiblemente, mató a casi el 100% de las startups que creyeron en eso.
¿Cómo eliges las plataformas correctas? La forma habitual es contratar buenos programadores y dejar que ellos elijan. Pero hay un truco que podrías usar si no eres programador: visita un departamento de informática de primer nivel y ve qué usan en los proyectos de investigación.
8. Lentitud al Lanzar
Las empresas de todos los tamaños tienen dificultades para completar software. Es intrínseco al medio; el software siempre está al 85% de completarse. Requiere un esfuerzo de voluntad para superar esto y lanzar algo a los usuarios. [3]
Las startups ponen todo tipo de excusas para retrasar su lanzamiento. La mayoría son equivalentes a las que la gente usa para procrastinar en la vida cotidiana. Hay algo que debe suceder primero. Quizás. Pero si el software estuviera 100% terminado y listo para lanzar con solo presionar un botón, ¿seguirían esperando?
Una razón para lanzar rápidamente es que te obliga a terminar realmente alguna cantidad de trabajo. Nada está verdaderamente terminado hasta que se lanza; puedes verlo por la avalancha de trabajo que siempre implica lanzar cualquier cosa, sin importar cuán terminada pensaras que estaba. La otra razón por la que necesitas lanzar es que solo al contrastar tu idea con los usuarios la entiendes completamente.
Varios problemas distintos se manifiestan como retrasos en el lanzamiento: trabajar demasiado lento; no entender realmente el problema; miedo a tener que tratar con usuarios; miedo a ser juzgado; trabajar en demasiadas cosas diferentes; perfeccionismo excesivo. Afortunadamente, puedes combatir todos ellos con el simple expediente de obligarte a lanzar algo con bastante rapidez.
9. Lanzar Demasiado Pronto
Lanzar demasiado lento probablemente ha matado cien veces más startups que lanzar demasiado rápido, pero es posible lanzar demasiado rápido. El peligro aquí es que arruinas tu reputación. Lanzas algo, los primeros adoptantes lo prueban y, si no es bueno, puede que nunca vuelvan.
Entonces, ¿cuál es el mínimo que necesitas para lanzar? Sugerimos que las startups piensen en lo que planean hacer, identifiquen un núcleo que sea (a) útil por sí mismo y (b) algo que pueda expandirse incrementalmente hasta el proyecto completo, y luego lo terminen lo antes posible.
Este es el mismo enfoque que yo (y muchos otros programadores) usamos para escribir software. Piensa en el objetivo general, luego comienza escribiendo el subconjunto más pequeño que haga algo útil. Si es un subconjunto, tendrás que escribirlo de todos modos, por lo que en el peor de los casos no estarás perdiendo tu tiempo. Pero lo más probable es que encuentres que implementar un subconjunto funcional es bueno para la moral y te ayuda a ver más claramente qué debería hacer el resto.
Los primeros adoptantes que necesitas impresionar son bastante tolerantes. No esperan que un producto recién lanzado haga todo; solo tiene que hacer algo.
10. No Tener un Usuario Específico en Mente
No puedes construir cosas que les gusten a los usuarios sin entenderlos. Mencioné antes que las startups más exitosas parecen haber comenzado intentando resolver un problema que tenían sus fundadores. Quizás hay una regla aquí: quizás creas riqueza en proporción a qué tan bien entiendes el problema que estás resolviendo, y los problemas que entiendes mejor son los tuyos. [4]
Esa es solo una teoría. Lo que no es una teoría es lo contrario: si intentas resolver problemas que no entiendes, estás perdido.
Y sin embargo, un número sorprendente de fundadores parecen dispuestos a asumir que alguien, no están seguros exactamente quién, querrá lo que están construyendo. ¿Lo quieren los fundadores? No, ellos no son el mercado objetivo. ¿Quién es? Adolescentes. Personas interesadas en eventos locales (ese es un pantano perenne). O usuarios "empresariales". ¿Qué usuarios empresariales? ¿Gasolineras? ¿Estudios de cine? ¿Contratistas de defensa?
Por supuesto, puedes construir algo para otros usuarios además de ti mismo. Nosotros lo hicimos. Pero debes darte cuenta de que estás entrando en territorio peligroso. Estás volando con instrumentos, en efecto, así que deberías (a) cambiar conscientemente de marcha, en lugar de asumir que puedes confiar en tus intuiciones como lo harías normalmente, y (b) mirar los instrumentos.
En este caso, los instrumentos son los usuarios. Al diseñar para otras personas, tienes que ser empírico. Ya no puedes adivinar qué funcionará; tienes que encontrar usuarios y medir sus respuestas. Así que si vas a hacer algo para adolescentes o usuarios "empresariales" u otro grupo que no te incluya, tienes que poder convencer a algunos específicos para que usen lo que estás haciendo. Si no puedes, estás en el camino equivocado.
11. Levantar Muy Poco Dinero
La mayoría de las startups exitosas reciben financiación en algún momento. Al igual que tener más de un fundador, parece una buena apuesta estadísticamente. ¿Cuánto deberías aceptar, sin embargo?
La financiación de startups se mide en tiempo. Cada startup que no es rentable (es decir, casi todas, inicialmente) tiene una cierta cantidad de tiempo antes de que se agote el dinero y tengan que parar. Esto a veces se conoce como "runway" (pista de aterrizaje), como en "¿cuánta pista de aterrizaje te queda?". Es una buena metáfora porque te recuerda que cuando el dinero se agote, vas a estar en el aire o muerto.
Muy poco dinero significa no suficiente para despegar. Lo que significa despegar depende de la situación. Por lo general, tienes que avanzar a un nivel visiblemente más alto: si todo lo que tienes es una idea, un prototipo funcional; si tienes un prototipo, el lanzamiento; si estás lanzado, un crecimiento significativo. Depende de los inversores, porque hasta que seas rentable, a ellos es a quienes tienes que convencer.
Así que si tomas dinero de inversores, tienes que tomar lo suficiente para llegar al siguiente paso, sea cual sea. [5] Afortunadamente, tienes cierto control sobre cuánto gastas y cuál es el siguiente paso. Aconsejamos a las startups que establezcan ambos bajos, inicialmente: gasten prácticamente nada y hagan que su objetivo inicial sea simplemente construir un prototipo sólido. Esto les da la máxima flexibilidad.
12. Gastar Demasiado
Es difícil distinguir gastar demasiado de levantar muy poco. Si te quedas sin dinero, podrías decir que cualquiera de las dos fue la causa. La única forma de decidir cuál llamar es comparándolo con otras startups. Si recaudaste cinco millones y te quedaste sin dinero, probablemente gastaste demasiado.
Quemarse con demasiado dinero no es tan común como solía ser. Los fundadores parecen haber aprendido esa lección. Además, cada vez es más barato empezar una startup. Así que, en el momento de escribir esto, pocas startups gastan demasiado. Ninguna de las que hemos financiado lo ha hecho. (Y no solo porque hacemos pequeñas inversiones; muchas han seguido recaudando rondas adicionales).
La forma clásica de quemar efectivo es contratando a mucha gente. Esto te perjudica dos veces: además de aumentar tus costos, te ralentiza, por lo que el dinero que se consume más rápido tiene que durar más. La mayoría de los hackers entienden por qué sucede eso; Fred Brooks lo explicó en "The Mythical Man-Month".
Tenemos tres sugerencias generales sobre la contratación: (a) no lo hagas si puedes evitarlo, (b) paga a la gente con acciones en lugar de salario, no solo para ahorrar dinero, sino porque quieres el tipo de personas que están lo suficientemente comprometidas como para preferirlo, y (c) solo contrata personas que vayan a escribir código o a conseguir usuarios, porque esas son las únicas cosas que necesitas al principio.
13. Levantar Demasiado Dinero
Es obvio cómo muy poco dinero podría matarte, pero ¿existe tal cosa como tener demasiado?
Sí y no. El problema no es tanto el dinero en sí, sino lo que viene con él. Como dijo un VC que habló en Y Combinator: "Una vez que tomas varios millones de dólares de mi dinero, el reloj empieza a correr". Si los VCs te financian, no te van a dejar simplemente poner el dinero en el banco y seguir operando como dos tipos que viven de ramen. Quieren que ese dinero se ponga a trabajar. [6] Como mínimo, te mudarás a una oficina adecuada y contratarás a más gente. Eso cambiará la atmósfera, y no del todo para mejor. Ahora la mayoría de tu gente serán empleados en lugar de fundadores. No estarán tan comprometidos; necesitarán que les digan qué hacer; empezarán a participar en la política de oficina.
Cuando recaudas mucho dinero, tu empresa se muda a los suburbios y tiene hijos.
Quizás lo más peligroso es que, una vez que tomas mucho dinero, se vuelve más difícil cambiar de dirección. Supongamos que tu plan inicial era vender algo a empresas. Después de tomar dinero de capital de riesgo, contratas un equipo de ventas para hacerlo. ¿Qué sucede ahora si te das cuenta de que deberías estar haciendo esto para consumidores en lugar de para empresas? Ese es un tipo de venta completamente diferente. Lo que sucede, en la práctica, es que no te das cuenta de eso. Cuanta más gente tengas, más te mantendrás apuntando en la misma dirección.
Otra desventaja de las grandes inversiones es el tiempo que toman. El tiempo requerido para recaudar dinero aumenta con la cantidad. [7] Cuando la cantidad aumenta a millones, los inversores se vuelven muy cautelosos. Los VCs nunca dicen sí o no; simplemente te involucran en una conversación aparentemente interminable. Recaudar inversiones a escala de VC es, por lo tanto, un enorme sumidero de tiempo, más trabajo, probablemente, que la propia startup. Y no quieres pasar todo tu tiempo hablando con inversores mientras tus competidores pasan el suyo construyendo cosas.
Aconsejamos a los fundadores que buscan dinero de capital de riesgo que acepten el primer trato razonable que obtengan. Si recibes una oferta de una firma de renombre a una valoración razonable sin términos inusualmente onerosos, simplemente acéptala y sigue construyendo la empresa. [8] ¿A quién le importa si podrías conseguir un trato un 30% mejor en otro lugar? Económicamente, las startups son un juego de todo o nada. Buscar gangas entre inversores es una pérdida de tiempo.
14. Mala Gestión de Inversores
Como fundador, tienes que gestionar a tus inversores. No debes ignorarlos, porque pueden tener ideas útiles. Pero tampoco debes dejar que dirijan la empresa. Ese se supone que es tu trabajo. Si los inversores tuvieran la visión suficiente para dirigir las empresas que financian, ¿por qué no las iniciaron ellos?
Enfadar a los inversores ignorándolos es probablemente menos peligroso que ceder ante ellos. En nuestra startup, nos inclinamos por ignorarlos. Gran parte de nuestra energía se agotó en disputas con inversores en lugar de ir al producto. Pero esto fue menos costoso que ceder, lo que probablemente habría destruido la empresa. Si los fundadores saben lo que están haciendo, es mejor que la mitad de su atención se centre en el producto que la atención completa de inversores que no lo hacen.
Lo difícil que tienes que trabajar en la gestión de inversores suele depender de cuánto dinero has tomado. Cuando recaudas dinero a escala de capital de riesgo, los inversores obtienen un gran control. Si tienen mayoría en la junta directiva, son literalmente tus jefes. En el caso más común, donde los fundadores e inversores están representados por igual y el voto decisivo lo emiten directores externos neutrales, todo lo que los inversores tienen que hacer es convencer a los directores externos y controlan la empresa.
Si las cosas van bien, esto no debería importar. Mientras parezcas estar avanzando rápidamente, la mayoría de los inversores te dejarán en paz. Pero las cosas no siempre van bien en las startups. Los inversores han causado problemas incluso a las empresas más exitosas. Uno de los ejemplos más famosos es Apple, cuya junta directiva cometió un error casi fatal al despedir a Steve Jobs. Aparentemente, incluso Google recibió muchas críticas de sus inversores al principio.
15. Sacrificar Usuarios por (Supuesta) Ganancia
Cuando dije al principio que si haces algo que los usuarios quieren, estarás bien, puede que hayas notado que no mencioné nada sobre tener el modelo de negocio correcto. Eso no es porque ganar dinero no sea importante. No sugiero que los fundadores inicien empresas sin posibilidad de ganar dinero con la esperanza de deshacerse de ellas antes de que fracasen. La razón por la que decimos a los fundadores que no se preocupen por el modelo de negocio inicialmente es que hacer algo que la gente quiere es mucho más difícil.
No sé por qué es tan difícil hacer algo que la gente quiere. Parece que debería ser sencillo. Pero puedes darte cuenta de que es difícil por cuántas startups lo hacen.
Debido a que hacer algo que la gente quiere es mucho más difícil que ganar dinero con ello, deberías dejar los modelos de negocio para más tarde, al igual que dejarías alguna característica trivial pero engorrosa para la versión 2. En la versión 1, resuelve el problema central. Y el problema central en una startup es cómo crear riqueza (= cuánto quiere la gente algo x cuántos lo quieren), no cómo convertir esa riqueza en dinero.
Las empresas que ganan son las que ponen a los usuarios primero. Google, por ejemplo. Hicieron que la búsqueda funcionara, luego se preocuparon por cómo ganar dinero con ella. Y sin embargo, algunos fundadores de startups todavía piensan que es irresponsable no centrarse en el modelo de negocio desde el principio. A menudo se les anima en esto por inversores cuya experiencia proviene de industrias menos maleables.
Es irresponsable no pensar en modelos de negocio. Simplemente es diez veces más irresponsable no pensar en el producto.
16. No Querer Ensuciarse las Manos
Casi todos los programadores prefieren pasar su tiempo escribiendo código y que alguien más se encargue del engorroso negocio de extraer dinero de él. Y no solo los perezosos. Larry y Sergey aparentemente también se sentían así al principio. Después de desarrollar su nuevo algoritmo de búsqueda, lo primero que intentaron fue que otra empresa lo comprara.
¿Empezar una empresa? Puaj. La mayoría de los hackers prefieren tener ideas. Pero como descubrieron Larry y Sergey, no hay mucho mercado para las ideas. Nadie confía en una idea hasta que la encarnas en un producto y la usas para hacer crecer una base de usuarios. Entonces pagarán mucho.
Mientras que esto cambie, dudo que cambie mucho. No hay nada como los usuarios para convencer a los compradores. No es solo que el riesgo disminuya. Los compradores son humanos, y les cuesta pagarle a un grupo de jóvenes millones de dólares solo por ser ingeniosos. Cuando la idea se encarna en una empresa con muchos usuarios, pueden decirse a sí mismos que están comprando los usuarios en lugar de la ingeniosidad, y esto es más fácil de tragar. [9]
Si vas a atraer usuarios, probablemente tendrás que levantarte de tu computadora y salir a buscarlos. Es un trabajo desagradable, pero si puedes hacerlo, tendrás muchas más posibilidades de éxito. En el primer lote de startups que financiamos, en el verano de 2005, la mayoría de los fundadores pasaron todo su tiempo construyendo sus aplicaciones. Pero hubo uno que estuvo fuera la mitad del tiempo hablando con ejecutivos de compañías de telefonía celular, tratando de organizar acuerdos. ¿Puedes imaginar algo más doloroso para un hacker? [10] Pero valió la pena, porque esta startup parece ser la más exitosa de ese grupo por un orden de magnitud.
Si quieres empezar una startup, tienes que aceptar el hecho de que no puedes simplemente hackear. Al menos un hacker tendrá que dedicar parte de su tiempo a hacer cosas de negocios.
17. Peleas Entre Fundadores
Las peleas entre fundadores son sorprendentemente comunes. Aproximadamente el 20% de las startups que hemos financiado han tenido un fundador que se va. Sucede tan a menudo que hemos revertido nuestra actitud hacia la adquisición de derechos. Todavía no lo exigimos, pero ahora aconsejamos a los fundadores que adquieran derechos para que haya una forma ordenada de que la gente renuncie.
Que un fundador se vaya no necesariamente mata a una startup, aunque. Muchas startups exitosas han tenido eso sucediendo. [11] Afortunadamente, generalmente es el fundador menos comprometido el que se va. Si hay tres fundadores y uno que era tibio se va, no es gran cosa. Si tienes dos y uno se va, o un tipo con habilidades técnicas críticas se va, eso es más un problema. Pero incluso eso es sobrevivible. Blogger se redujo a una persona, y se recuperaron.
La mayoría de las disputas que he visto entre fundadores podrían haberse evitado si hubieran sido más cuidadosos con quién iniciaban una empresa. La mayoría de las disputas no se deben a la situación, sino a las personas. Lo que significa que son inevitables. Y la mayoría de los fundadores que han sido perjudicados por tales disputas probablemente tuvieron presentimientos, que suprimieron, cuando comenzaron la empresa. No reprimas los presentimientos. Es mucho más fácil solucionar problemas antes de que se inicie la empresa que después. Así que no incluyas a tu compañero de piso en tu startup porque se sentiría excluido de lo contrario. No empieces una empresa con alguien que no te gusta porque tiene alguna habilidad que necesitas y te preocupa no encontrar a nadie más. Las personas son el ingrediente más importante en una startup, así que no comprometas ahí.
18. Un Esfuerzo Mediocre
Las startups fallidas de las que más se oye hablar son los espectaculares fracasos. Esos son en realidad la élite de los fracasos. El tipo más común no es el que comete errores espectaculares, sino el que no hace mucho de nada: el que ni siquiera oímos, porque era algún proyecto que un par de tipos empezaron al margen mientras trabajaban en sus empleos diurnos, pero que nunca llegó a ninguna parte y fue gradualmente abandonado.
Estadísticamente, si quieres evitar el fracaso, parecería que lo más importante es dejar tu trabajo diurno. La mayoría de los fundadores de startups fallidas no dejan sus trabajos diurnos, y la mayoría de los fundadores de las exitosas sí lo hacen. Si el fracaso de las startups fuera una enfermedad, los CDC emitirían boletines advirtiendo a la gente que evite los trabajos diurnos.
¿Significa eso que deberías dejar tu trabajo diurno? No necesariamente. Estoy adivinando aquí, pero supongo que muchos de estos aspirantes a fundadores pueden no tener el tipo de determinación que se necesita para iniciar una empresa, y que en el fondo, lo saben. La razón por la que no invierten más tiempo en su startup es que saben que es una mala inversión. [12]
También supongo que hay un grupo de personas que podrían haber tenido éxito si hubieran dado el salto y lo hubieran hecho a tiempo completo, pero no lo hicieron. No tengo idea de cuán amplio es este grupo, pero si la progresión ganador/límite/sin esperanza tiene el tipo de distribución que esperarías, el número de personas que podrían haberlo logrado, si hubieran dejado su trabajo diurno, es probablemente un orden de magnitud mayor que el número que lo logra. [13]
Si eso es cierto, la mayoría de las startups que podrían tener éxito fracasan porque los fundadores no les dedican todos sus esfuerzos. Eso ciertamente concuerda con lo que veo en el mundo. La mayoría de las startups fracasan porque no hacen algo que la gente quiere, y la razón por la que la mayoría no lo hace es que no lo intentan lo suficiente.
En otras palabras, empezar startups es como todo lo demás. El mayor error que puedes cometer es no intentarlo lo suficiente. En la medida en que haya un secreto para el éxito, es no estar en negación sobre eso.
Notas
[1] Esta no es una lista completa de las causas de fracaso, solo aquellas que puedes controlar. También hay varias que no puedes, notablemente la ineptitud y la mala suerte.
[2] Irónicamente, una variante de Facebook que podría funcionar es un Facebook exclusivamente para estudiantes universitarios.
[3] Steve Jobs intentaba motivar a la gente diciendo "Los verdaderos artistas envían". Esta es una buena frase, pero desafortunadamente no es cierta. Muchas obras de arte famosas están inacabadas. Es cierto en campos que tienen plazos estrictos, como la arquitectura y la cinematografía, pero incluso allí la gente tiende a retocar cosas hasta que se las quitan de las manos.
[4] Probablemente también hay un segundo factor: los fundadores de startups tienden a estar a la vanguardia de la tecnología, por lo que los problemas que enfrentan son probablemente especialmente valiosos.
[5] Deberías tomar más de lo que crees que necesitarás, quizás un 50% a un 100% más, porque el software tarda más en escribirse y los tratos en cerrarse de lo que esperas.
[6] Dado que a veces la gente nos llama VCs, debería añadir que no lo somos. Los VCs invierten grandes cantidades de dinero de otras personas. Nosotros invertimos pequeñas cantidades de nuestro propio dinero, como los inversores ángeles.
[7] No linealmente, por supuesto, o tardaría una eternidad recaudar cinco millones de dólares. En la práctica, simplemente se siente como si tardara una eternidad.
Aunque si incluimos los casos en los que los VCs no invierten, literalmente tardaría una eternidad en el caso mediano. Y tal vez deberíamos hacerlo, porque el peligro de perseguir grandes inversiones no es solo que lleven mucho tiempo. Ese es el mejor caso. El verdadero peligro es que gastes mucho tiempo y no consigas nada.
[8] Algunos VCs te ofrecerán una valoración artificialmente baja para ver si tienes las agallas para pedir más. Es lamentable que los VCs jueguen tales juegos, pero algunos lo hacen. Si estás tratando con uno de esos, deberías presionar un poco sobre la valoración.
[9] Supongamos que los fundadores de YouTube hubieran ido a Google en 2005 y les hubieran dicho: "Google Video está mal diseñado. Danos 10 millones de dólares y te diremos todos los errores que cometiste". Les habrían dado la patada del siglo. Dieciocho meses después, Google pagó 1.600 millones de dólares por la misma lección, en parte porque entonces podían decirse a sí mismos que estaban comprando un fenómeno, o una comunidad, o algo vago por el estilo.
No quiero ser duro con Google. Lo hicieron mejor que sus competidores, que ahora pueden haber perdido por completo la oportunidad del video.
[10] Sí, en realidad: tratar con el gobierno. Pero las compañías telefónicas están ahí arriba.
[11] Muchas más de las que la mayoría de la gente se da cuenta, porque las empresas no lo anuncian. ¿Sabías que Apple originalmente tenía tres fundadores?
[12] No estoy menospreciando a estas personas. Yo mismo no tengo la determinación. Dos veces he estado cerca de iniciar startups desde Viaweb, y ambas veces me he echado atrás porque me di cuenta de que sin el estímulo de la pobreza, simplemente no estaba dispuesto a soportar el estrés de una startup.
[13] Entonces, ¿cómo sabes si estás en la categoría de personas que deberían dejar su trabajo diurno, o la categoría presumiblemente más grande que no debería? Llegué al punto de decir que esto era difícil de juzgar por uno mismo y que deberías buscar asesoramiento externo, antes de darme cuenta de que eso es lo que hacemos. Nos consideramos inversores, pero vistos desde la otra dirección, Y Combinator es un servicio para asesorar a las personas sobre si deben o no dejar su trabajo diurno. Podemos equivocarnos, y sin duda a menudo lo hacemos, pero al menos apostamos dinero por nuestras conclusiones.
Gracias a Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo y Robert Morris por leer borradores de esto.