Haz cosas que no escalan | undefined | Ensayos de Paul Graham

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Julio 2013

Uno de los consejos más comunes que damos en Y Combinator es hacer cosas que no escalan. Muchos aspirantes a fundadores creen que las startups o despegan o no lo hacen. Construyes algo, lo pones a disposición y, si has fabricado una ratonera mejor, la gente te abrirá un camino hasta tu puerta como prometieron. O no lo hacen, en cuyo caso el mercado no debe existir.[1]

En realidad, las startups despegan porque los fundadores las hacen despegar. Puede que haya un puñado que creció por sí solo, pero normalmente se necesita algún tipo de impulso para ponerlas en marcha. Una buena metáfora serían las manivelas que tenían los motores de los coches antes de tener arranque eléctrico. Una vez que el motor se ponía en marcha, seguía funcionando, pero había un proceso separado y laborioso para ponerlo en marcha.

Reclutar

Lo más común que no escala y que los fundadores tienen que hacer al principio es reclutar usuarios manualmente. Casi todas las startups tienen que hacerlo. No puedes esperar a que los usuarios vengan a ti. Tienes que salir a buscarlos.

Stripe es una de las startups más exitosas que hemos financiado, y el problema que resolvieron era urgente. Si alguien podía quedarse quieto y esperar a los usuarios, era Stripe. Pero de hecho, son famosos dentro de YC por su agresiva adquisición temprana de usuarios.

Las startups que construyen cosas para otras startups tienen una gran reserva de usuarios potenciales en las otras empresas que hemos financiado, y ninguna aprovechó mejor esa reserva que Stripe. En YC usamos el término "instalación Collison" para la técnica que inventaron. Los fundadores más tímidos preguntan "¿Probarás nuestra beta?" y si la respuesta es sí, dicen "Genial, te enviaremos un enlace". Pero los hermanos Collison no iban a esperar. Cuando alguien aceptaba probar Stripe, decían "De acuerdo, dame tu portátil" y los configuraban en el momento.

Hay dos razones por las que los fundadores se resisten a salir y reclutar usuarios individualmente. Una es una combinación de timidez y pereza. Prefieren quedarse en casa escribiendo código que salir a hablar con un montón de extraños y ser probablemente rechazados por la mayoría de ellos. Pero para que una startup tenga éxito, al menos un fundador (normalmente el CEO) tendrá que dedicar mucho tiempo a ventas y marketing.[2]

La otra razón por la que los fundadores ignoran este camino es que los números absolutos parecen muy pequeños al principio. "Esto no puede ser cómo empezaron las grandes y famosas startups", piensan. El error que cometen es subestimar el poder del crecimiento compuesto. Animamos a todas las startups a medir su progreso por la tasa de crecimiento semanal. Si tienes 100 usuarios, necesitas conseguir 10 más la próxima semana para crecer un 10% a la semana. Y aunque 110 no parezca mucho mejor que 100, si sigues creciendo un 10% a la semana te sorprenderá lo grandes que se vuelven los números. Después de un año tendrás 14.000 usuarios, y después de 2 años tendrás 2 millones.

Harás cosas diferentes cuando estés adquiriendo usuarios de mil en mil, y el crecimiento tiene que ralentizarse eventualmente. Pero si el mercado existe, normalmente puedes empezar reclutando usuarios manualmente y luego cambiar gradualmente a métodos menos manuales.[3]

Airbnb es un ejemplo clásico de esta técnica. Los mercados son tan difíciles de poner en marcha que deberías esperar tomar medidas heroicas al principio. En el caso de Airbnb, estas consistieron en ir puerta a puerta en Nueva York, reclutando nuevos usuarios y ayudando a los existentes a mejorar sus anuncios. Cuando recuerdo los Airbnb durante YC, los imagino con maletas con ruedas, porque cuando llegaban a las cenas de los martes siempre acababan de volar de algún sitio.

Frágil

Airbnb ahora parece un gigante imparable, pero al principio era tan frágil que unos 30 días de salir y relacionarse personalmente con los usuarios marcaron la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Esa fragilidad inicial no fue una característica única de Airbnb. Casi todas las startups son frágiles al principio. Y esa es una de las cosas más importantes que los fundadores y los inversores inexpertos (y los reporteros y sabelotodo en los foros) entienden mal sobre ellas. Inconscientemente juzgan a las startups larvarias según los estándares de las establecidas. Son como alguien que mira a un recién nacido y concluye "no hay forma de que esta pequeña criatura pueda lograr algo".

No pasa nada si los reporteros y los sabelotodo descartan tu startup. Siempre se equivocan. Incluso está bien si los inversores descartan tu startup; cambiarán de opinión cuando vean crecimiento. El gran peligro es que tú mismo descartes tu startup. Lo he visto pasar. A menudo tengo que animar a los fundadores que no ven el potencial completo de lo que están construyendo. Incluso Bill Gates cometió ese error. Volvió a Harvard para el semestre de otoño después de fundar Microsoft. No se quedó mucho tiempo, pero no habría vuelto en absoluto si se hubiera dado cuenta de que Microsoft iba a ser incluso una fracción del tamaño que resultó ser.[4]

La pregunta que hay que hacerse sobre una startup en etapa temprana no es "¿está esta empresa conquistando el mundo?", sino "¿qué tan grande podría llegar a ser esta empresa si los fundadores hicieran las cosas bien?". Y las cosas correctas a menudo parecen laboriosas e insignificantes en ese momento. Microsoft no debió parecer muy impresionante cuando eran solo un par de tipos en Albuquerque escribiendo intérpretes de Basic para un mercado de unos pocos miles de aficionados (como se les llamaba entonces), pero en retrospectiva ese fue el camino óptimo para dominar el software de microordenadores. Y sé que Brian Chesky y Joe Gebbia no sintieron que estuvieran en camino a la gran liga mientras tomaban fotos "profesionales" de los apartamentos de sus primeros anfitriones. Solo intentaban sobrevivir. Pero en retrospectiva, ese también fue el camino óptimo para dominar un gran mercado.

¿Cómo encuentras usuarios para reclutar manualmente? Si construyes algo para resolver tus propios problemas, entonces solo tienes que encontrar a tus pares, lo cual suele ser sencillo. De lo contrario, tendrás que hacer un esfuerzo más deliberado para localizar la veta de usuarios más prometedora. La forma habitual de hacerlo es conseguir un conjunto inicial de usuarios mediante un lanzamiento comparativamente poco dirigido, y luego observar cuáles parecen más entusiastas y buscar más como ellos. Por ejemplo, Ben Silbermann notó que muchos de los primeros usuarios de Pinterest estaban interesados en el diseño, así que fue a una conferencia de bloggers de diseño para reclutar usuarios, y eso funcionó bien.[5]

Deleitar

Debes tomar medidas extraordinarias no solo para adquirir usuarios, sino también para hacerlos felices. Durante el tiempo que pudieron (que resultó ser sorprendentemente largo), Wufoo envió a cada nuevo usuario una nota de agradecimiento escrita a mano. Tus primeros usuarios deben sentir que registrarse contigo fue una de las mejores decisiones que tomaron. Y tú, a su vez, deberías estar devanándote los sesos para pensar en nuevas formas de deleitarlos.

¿Por qué tenemos que enseñar esto a las startups? ¿Por qué es contraintuitivo para los fundadores? Tres razones, creo.

Una es que muchos fundadores de startups están formados como ingenieros, y el servicio al cliente no es parte de la formación de los ingenieros. Se supone que debes construir cosas que sean robustas y elegantes, no ser servilmente atento a los usuarios individuales como algún tipo de vendedor. Irónicamente, parte de la razón por la que la ingeniería es tradicionalmente reacia a la asistencia personalizada es que sus tradiciones datan de una época en la que los ingenieros eran menos poderosos — cuando solo estaban a cargo de su estrecho dominio de construir cosas, en lugar de dirigir todo el espectáculo. Puedes ser malhumorado cuando eres Scotty, pero no cuando eres Kirk.

Otra razón por la que los fundadores no se centran lo suficiente en los clientes individuales es que les preocupa que no escale. Pero cuando los fundadores de startups larvarias se preocupan por esto, les señalo que en su estado actual no tienen nada que perder. Quizás si se esfuerzan al máximo para hacer muy felices a los usuarios existentes, algún día tendrán demasiados para hacer tanto por ellos. Ese sería un gran problema. Intenta que suceda. Y, por cierto, cuando suceda, descubrirás que deleitar a los clientes escala mejor de lo que esperabas. En parte porque normalmente puedes encontrar formas de hacer que cualquier cosa escale más de lo que habrías predicho, y en parte porque deleitar a los clientes habrá impregnado tu cultura para entonces.

Nunca he visto una startup desviarse por un callejón sin salida por intentar demasiado contentar a sus usuarios iniciales.

Pero quizás lo más importante que impide a los fundadores darse cuenta de lo atentos que podrían ser con sus usuarios es que nunca han experimentado tal atención ellos mismos. Sus estándares de servicio al cliente han sido establecidos por las empresas de las que han sido clientes, que son en su mayoría grandes. Tim Cook no te envía una nota escrita a mano después de que compras un portátil. No puede. Pero tú sí puedes. Esa es una ventaja de ser pequeño: puedes proporcionar un nivel de servicio que ninguna empresa grande puede.

Una vez que te das cuenta de que las convenciones existentes no son el límite superior de la experiencia del usuario, es interesante de una manera muy agradable pensar en lo lejos que podrías llegar para deleitar a tus usuarios.

Experiencia

Estaba tratando de pensar en una frase para transmitir cuán extrema debería ser tu atención a los usuarios, y me di cuenta de que Steve Jobs ya la había acuñado: "insanely great" (increíblemente genial). Steve no solo usaba "insanely" como sinónimo de "very" (muy). Quería decir algo más literal: que uno debe centrarse en la calidad de la ejecución hasta un grado que en la vida cotidiana se consideraría patológico.

Todas las startups más exitosas que hemos financiado lo han hecho, y eso probablemente no sorprenda a los aspirantes a fundadores. Lo que los fundadores novatos no entienden es a qué se traduce "insanely great" en una startup larvaria. Cuando Steve Jobs empezó a usar esa frase, Apple ya era una empresa establecida. Quería que el Mac (y su documentación e incluso su embalaje — tal es la naturaleza de la obsesión) tuviera un diseño y una fabricación "insanely" buenos. Eso no es difícil de entender para los ingenieros. Es solo una versión más extrema de diseñar un producto robusto y elegante.

Lo que a los fundadores les cuesta entender (y que el propio Steve podría haber tenido dificultades para entender) es en qué se transforma "insanely great" cuando retrocedes la línea de tiempo a los primeros meses de vida de una startup. No es el producto lo que debe ser "insanely great", sino la experiencia de ser tu usuario. El producto es solo un componente de eso. Para una empresa grande, es necesariamente el dominante. Pero puedes y debes ofrecer a los usuarios una experiencia "insanely great" con un producto temprano, incompleto y con errores, si compensas la diferencia con atención.

¿Puedes, quizás, pero debes? Sí. Interactuar en exceso con los primeros usuarios no es solo una técnica permisible para impulsar el crecimiento. Para la mayoría de las startups exitosas, es una parte necesaria del ciclo de retroalimentación que hace que el producto sea bueno. Fabricar una ratonera mejor no es una operación atómica. Incluso si empiezas como la mayoría de las startups exitosas, construyendo algo que tú mismo necesitas, lo primero que construyes nunca está del todo bien. Y excepto en dominios con grandes penalizaciones por cometer errores, a menudo es mejor no buscar la perfección inicialmente. Especialmente en software, suele funcionar mejor poner algo delante de los usuarios tan pronto como tenga una cantidad cuántica de utilidad, y luego ver qué hacen con él. El perfeccionismo es a menudo una excusa para la procrastinación, y en cualquier caso tu modelo inicial de usuarios es siempre inexacto, incluso si tú eres uno de ellos.[7]

La retroalimentación que obtienes al interactuar directamente con tus primeros usuarios será la mejor que jamás obtendrás. Cuando seas tan grande que tengas que recurrir a grupos focales, desearás poder ir a las casas y oficinas de tus usuarios y verlos usar tus cosas como lo hacías cuando solo había un puñado de ellos.

Fuego

A veces, el truco correcto que no escala es centrarse en un mercado deliberadamente estrecho. Es como mantener un fuego contenido al principio para que arda muy caliente antes de añadir más leña.

Eso es lo que hizo Facebook. Al principio era solo para estudiantes de Harvard. En esa forma, solo tenía un mercado potencial de unos pocos miles de personas, pero como sentían que era realmente para ellos, una masa crítica de ellos se registró. Después de que Facebook dejó de ser para estudiantes de Harvard, siguió siendo para estudiantes de universidades específicas durante bastante tiempo. Cuando entrevisté a Mark Zuckerberg en Startup School, dijo que aunque le costó mucho trabajo crear listas de cursos para cada universidad, hacerlo hacía que los estudiantes sintieran que el sitio era su hogar natural.

Cualquier startup que pueda describirse como un mercado generalmente tiene que empezar en un subconjunto del mercado, pero esto también puede funcionar para otras startups. Siempre vale la pena preguntar si hay un subconjunto del mercado en el que puedas conseguir una masa crítica de usuarios rápidamente.[8]

La mayoría de las startups que utilizan la estrategia del fuego contenido lo hacen inconscientemente. Construyen algo para sí mismos y sus amigos, que resultan ser los primeros adoptantes, y solo se dan cuenta más tarde de que podrían ofrecerlo a un mercado más amplio. La estrategia funciona igual de bien si lo haces inconscientemente. El mayor peligro de no ser consciente de este patrón es para aquellos que descartan ingenuamente parte de él. Por ejemplo, si no construyes algo para ti y tus amigos, o incluso si lo haces, pero vienes del mundo corporativo y tus amigos no son adoptantes tempranos, ya no tendrás un mercado inicial perfecto servido en bandeja.

Entre las empresas, los mejores adoptantes tempranos suelen ser otras startups. Son más abiertos a las cosas nuevas tanto por naturaleza como porque, al haber sido recién fundadas, aún no han tomado todas sus decisiones. Además, cuando tienen éxito, crecen rápido, y tú con ellas. Fue una de las muchas ventajas imprevistas del modelo YC (y específicamente de hacer grande a YC) que las startups B2B ahora tengan un mercado instantáneo de cientos de otras startups a mano.

Meraki

Para las startups de hardware existe una variante de hacer cosas que no escalan que llamamos "hacer un Meraki". Aunque no financiamos a Meraki, los fundadores eran estudiantes de posgrado de Robert Morris, así que conocemos su historia. Empezaron haciendo algo que realmente no escala: ensamblando sus propios routers.

Las startups de hardware se enfrentan a un obstáculo que las startups de software no tienen. El pedido mínimo para una tirada de producción en fábrica suele ser de varios cientos de miles de dólares. Lo que puede ponerte en una situación de "catch-22": sin un producto no puedes generar el crecimiento que necesitas para recaudar el dinero para fabricar tu producto. Cuando las startups de hardware tenían que depender de los inversores para obtener dinero, tenías que ser bastante convincente para superarlo. La llegada del crowdfunding (o más precisamente, las preventas) ha ayudado mucho. Pero aun así, aconsejaría a las startups que hagan un "Meraki" inicialmente si pueden. Eso es lo que hizo Pebble. Los Pebble ensamblaron los primeros cientos de relojes ellos mismos. Si no hubieran pasado por esa fase, probablemente no habrían vendido 10 millones de dólares en relojes cuando salieron en Kickstarter.

Al igual que prestar una atención excesiva a los primeros clientes, fabricar las cosas tú mismo resulta valioso para las startups de hardware. Puedes ajustar el diseño más rápido cuando eres la fábrica, y aprendes cosas que de otro modo nunca habrías sabido. Eric Migicovsky de Pebble dijo que una de las cosas que aprendió fue "lo valioso que era conseguir buenos tornillos". ¿Quién lo hubiera dicho?

Consultar

A veces aconsejamos a los fundadores de startups B2B que lleven la sobre-interacción a un extremo, y que elijan un solo usuario y actúen como si fueran consultores construyendo algo solo para ese usuario. El usuario inicial sirve como el molde para tu forma; sigue ajustando hasta que se adapte perfectamente a sus necesidades, y normalmente descubrirás que has creado algo que otros usuarios también quieren. Incluso si no hay muchos, probablemente hay territorios adyacentes que tienen más. Siempre que puedas encontrar un solo usuario que realmente necesite algo y pueda actuar sobre esa necesidad, tendrás un punto de apoyo para crear algo que la gente quiera, y eso es todo lo que cualquier startup necesita inicialmente.[9]

La consultoría es el ejemplo canónico de trabajo que no escala. Pero (como otras formas de otorgar generosamente los propios favores) es seguro hacerlo siempre que no te paguen por ello. Ahí es donde las empresas cruzan la línea. Siempre que seas una empresa de productos que simplemente presta atención extra a un cliente, estarán muy agradecidos incluso si no resuelves todos sus problemas. Pero cuando empiezan a pagarte específicamente por esa atención — cuando empiezan a pagarte por hora — esperan que hagas todo.

Otra técnica similar a la consultoría para reclutar usuarios inicialmente tibios es usar vuestro propio software en su nombre. Nosotros lo hicimos en Viaweb. Cuando nos acercamos a los comerciantes preguntando si querían usar nuestro software para crear tiendas online, algunos dijeron que no, pero nos permitieron crear una para ellos. Como haríamos cualquier cosa para conseguir usuarios, lo hicimos. Nos sentimos bastante patéticos en ese momento. En lugar de organizar grandes asociaciones estratégicas de comercio electrónico, intentábamos vender maletas, bolígrafos y camisas de hombre. Pero en retrospectiva fue exactamente lo correcto, porque nos enseñó cómo se sentirían los comerciantes al usar nuestro software. A veces el ciclo de retroalimentación era casi instantáneo: en medio de la construcción del sitio de algún comerciante me daba cuenta de que necesitaba una función que no teníamos, así que pasaba un par de horas implementándola y luego reanudaba la construcción del sitio.

Manual

Hay una variante más extrema en la que no solo usas tu software, sino que eres tu software. Cuando solo tienes un pequeño número de usuarios, a veces puedes salirte con la tuya haciendo a mano cosas que planeas automatizar más tarde. Esto te permite lanzar más rápido, y cuando finalmente te automatizas fuera del ciclo, sabrás exactamente qué construir porque tendrás memoria muscular de haberlo hecho tú mismo.

Cuando los componentes manuales parecen software para el usuario, esta técnica empieza a tener aspectos de broma práctica. Por ejemplo, la forma en que Stripe entregó cuentas comerciales "instantáneas" a sus primeros usuarios fue que los fundadores los registraron manualmente en cuentas comerciales tradicionales entre bastidores.

Algunas startups podrían ser completamente manuales al principio. Si puedes encontrar a alguien con un problema que necesita ser resuelto y puedes resolverlo manualmente, adelante y hazlo durante el tiempo que puedas, y luego automatiza gradualmente los cuellos de botella. Sería un poco aterrador resolver los problemas de los usuarios de una manera que aún no fuera automática, pero menos aterrador que el caso mucho más común de tener algo automático que aún no resuelve los problemas de nadie.

Grande

Debería mencionar un tipo de táctica inicial que generalmente no funciona: el Gran Lanzamiento. Ocasionalmente me encuentro con fundadores que parecen creer que las startups son proyectiles en lugar de aviones propulsados, y que despegarán en grande si y solo si se lanzan con suficiente velocidad inicial. Quieren lanzar simultáneamente en 8 publicaciones diferentes, con embargos. Y un martes, por supuesto, ya que leyeron en alguna parte que ese es el día óptimo para lanzar algo.

Es fácil ver lo poco que importan los lanzamientos. Piensa en algunas startups exitosas. ¿Cuántos de sus lanzamientos recuerdas? Todo lo que necesitas de un lanzamiento es un núcleo inicial de usuarios. Qué tan bien te vaya unos meses después dependerá más de lo feliz que hiciste a esos usuarios que de cuántos eran.[10]

Entonces, ¿por qué los fundadores piensan que los lanzamientos importan? Una combinación de solipsismo y pereza. Piensan que lo que están construyendo es tan genial que todos los que se enteran se registrarán inmediatamente. Además, sería mucho menos trabajo si pudieras conseguir usuarios simplemente transmitiendo tu existencia, en lugar de reclutarlos uno por uno. Pero incluso si lo que estás construyendo es realmente genial, conseguir usuarios siempre será un proceso gradual — en parte porque las cosas geniales suelen ser también novedosas, pero principalmente porque los usuarios tienen otras cosas en qué pensar.

Las asociaciones tampoco suelen funcionar. No funcionan para las startups en general, pero especialmente no funcionan como una forma de iniciar el crecimiento. Es un error común entre los fundadores inexpertos creer que una asociación con una gran empresa será su gran oportunidad. Seis meses después, todos dicen lo mismo: fue mucho más trabajo de lo que esperábamos, y terminamos sin sacar prácticamente nada de ello.[11]

No basta con hacer algo extraordinario inicialmente. Tienes que hacer un esfuerzo extraordinario inicialmente. Cualquier estrategia que omita el esfuerzo — ya sea esperar que un gran lanzamiento te consiga usuarios, o un gran socio — es ipso facto sospechosa.

Vector

La necesidad de hacer algo laborioso e inescalable para empezar es tan casi universal que podría ser una buena idea dejar de pensar en las ideas de startups como escalares. En su lugar, deberíamos intentar pensar en ellas como pares de lo que vas a construir, más lo(s) cosa(s) inescalable(s) que vas a hacer inicialmente para poner en marcha la empresa.

Podría ser interesante empezar a ver las ideas de startups de esta manera, porque ahora que hay dos componentes puedes intentar ser imaginativo sobre el segundo además del primero. Pero en la mayoría de los casos el segundo componente será lo que suele ser — reclutar usuarios manualmente y darles una experiencia abrumadoramente buena — y el principal beneficio de tratar las startups como vectores será recordar a los fundadores que necesitan trabajar duro en dos dimensiones.[12]

En el mejor de los casos, ambos componentes del vector contribuyen al ADN de tu empresa: las cosas inescalables que tienes que hacer para empezar no son simplemente un mal necesario, sino que cambian la empresa permanentemente para mejor. Si tienes que ser agresivo en la adquisición de usuarios cuando eres pequeño, probablemente seguirás siéndolo cuando seas grande. Si tienes que fabricar tu propio hardware, o usar tu software en nombre de los usuarios, aprenderás cosas que de otro modo no habrías podido aprender. Y lo más importante, si tienes que trabajar duro para deleitar a los usuarios cuando solo tienes un puñado de ellos, seguirás haciéndolo cuando tengas muchos.

Notas

[1] En realidad, Emerson nunca mencionó ratoneras específicamente. Escribió: "Si un hombre tiene buen maíz o madera, o tablas, o cerdos, para vender, o puede hacer mejores sillas o cuchillos, crisoles u órganos de iglesia, que nadie más, encontrarás un camino ancho y bien transitado a su casa, aunque esté en el bosque."

[2] Gracias a Sam Altman por sugerir que lo hiciera explícito. Y no, no puedes evitar hacer ventas contratando a alguien para que lo haga por ti. Tú tienes que hacer ventas tú mismo inicialmente. Más tarde puedes contratar a un vendedor real para que te reemplace.

[3] La razón por la que esto funciona es que a medida que te haces más grande, tu tamaño te ayuda a crecer. Patrick Collison escribió: "En algún momento, hubo un cambio muy notable en cómo se sentía Stripe. Pasó de ser esta roca que teníamos que empujar a ser un vagón de tren que de hecho tenía su propio impulso."

[4] Una de las formas más sutiles en que YC puede ayudar a los fundadores es calibrando sus ambiciones, porque sabemos exactamente cómo se veían muchas startups exitosas cuando recién empezaban.

[5] Si estás construyendo algo para lo que no puedes conseguir fácilmente un pequeño conjunto de usuarios para observar — por ejemplo, software empresarial — y en un dominio en el que no tienes conexiones, tendrás que recurrir a llamadas en frío e introducciones. Pero, ¿deberías estar trabajando en una idea así?

[6] Garry Tan señaló una trampa interesante en la que caen los fundadores al principio. Quieren tanto parecer grandes que imitan incluso los defectos de las grandes empresas, como la indiferencia hacia los usuarios individuales. Esto les parece más "profesional". En realidad, es mejor abrazar el hecho de que eres pequeño y usar las ventajas que eso conlleva.

[7] Tu modelo de usuario casi no podría ser perfectamente preciso, porque las necesidades de los usuarios a menudo cambian en respuesta a lo que construyes para ellos. Construye un microordenador para ellos, y de repente necesitan ejecutar hojas de cálculo en él, porque la llegada de tu nuevo microordenador hace que alguien invente la hoja de cálculo.

[8] Si tienes que elegir entre el subconjunto que se registrará más rápido y los que pagarán más, generalmente es mejor elegir el primero, porque esos son probablemente los adoptantes tempranos. Tendrán una mejor influencia en tu producto y no te harán gastar tanto esfuerzo en ventas. Y aunque tienen menos dinero, no necesitas tanto para mantener tu tasa de crecimiento objetivo al principio.

[9] Sí, puedo imaginar casos en los que podrías terminar creando algo que en realidad solo fuera útil para un usuario. Pero esos suelen ser obvios, incluso para fundadores inexpertos. Así que si no es obvio que estás creando algo para un mercado de uno, no te preocupes por ese peligro.

[10] Puede que incluso haya una correlación inversa entre la magnitud del lanzamiento y el éxito. Los únicos lanzamientos que recuerdo son fracasos famosos como el Segway y Google Wave. Wave es un ejemplo particularmente alarmante, porque creo que en realidad fue una gran idea que fue arruinada en parte por su lanzamiento exagerado.

[11] Google creció gracias a Yahoo, pero eso no fue una asociación. Yahoo era su cliente.

[12] También recordará a los fundadores que una idea en la que el segundo componente está vacío — una idea en la que no hay nada que puedas hacer para empezar, por ejemplo, porque no tienes forma de encontrar usuarios para reclutar manualmente — es probablemente una mala idea, al menos para esos fundadores.

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston y Garry Tan por leer borradores de esto.