Los Airbnb

Diciembre 2020

Para celebrar la salida a bolsa de Airbnb y ayudar a futuros fundadores, pensé que sería útil explicar qué tenía de especial Airbnb.

Lo especial de los Airbnb era lo serios que eran. No hacían nada a medias, y pudimos percibirlo incluso en la entrevista. A veces, después de entrevistar a una startup, no estábamos seguros de qué hacer y teníamos que discutirlo. Otras veces, simplemente nos mirábamos y sonreíamos. La entrevista de los Airbnb fue de ese tipo. Ni siquiera nos gustaba mucho la idea. A los usuarios tampoco, en esa etapa; no tenían crecimiento. Pero los fundadores parecían tan llenos de energía que era imposible no quererlos.

Esa primera impresión no fue engañosa. Durante el batch, nuestro apodo para Brian Chesky era El Diablo de Tasmania, porque, como el personaje de dibujos animados, parecía un tornado de energía. Los tres eran así. Nadie trabajó más duro durante YC que los Airbnb. Cuando hablabas con los Airbnb, tomaban notas. Si les sugerías una idea en las horas de oficina, la próxima vez que hablabas con ellos no solo la habrían implementado, sino que también habrían implementado dos ideas nuevas que se les ocurrieron en el proceso. "Probablemente tienen la mejor actitud de cualquier startup que hayamos financiado", le escribí a Mike Arrington durante el batch.

Siguen así. Jessica y yo cenamos con Brian en el verano de 2018, solo los tres. Para entonces, la empresa tenía diez años. Tomó una página de notas sobre ideas para cosas nuevas que Airbnb podría hacer.

Lo que no nos dimos cuenta cuando conocimos a Brian, Joe y Nate fue que Airbnb estaba en las últimas. Después de trabajar en la empresa durante un año y no obtener crecimiento, habían acordado darle una última oportunidad. Probarían esto de Y Combinator, y si la empresa aún no despegaba, se rendirían.

Cualquier persona normal ya se habría rendido. Habían estado financiando la empresa con tarjetas de crédito. Tenían una carpeta llena de tarjetas de crédito que habían agotado. Los inversores no pensaban mucho en la idea. Un inversor que conocieron en un café se levantó en medio de la reunión con ellos. Pensaron que iba al baño, pero nunca regresó. "Ni siquiera terminó su batido", dijo Brian. Y ahora, a finales de 2008, era la peor recesión en décadas. El mercado de valores estaba en caída libre y no tocaría fondo hasta dentro de cuatro meses.

¿Por qué no se habían rendido? Esta es una pregunta útil para hacerse. Las personas, como la materia, revelan su naturaleza bajo condiciones extremas. Algo que está claro es que no estaban haciendo esto solo por el dinero. Como esquema para ganar dinero, esto era bastante mediocre: un año de trabajo y todo lo que tenían para mostrar era una carpeta llena de tarjetas de crédito agotadas. Entonces, ¿por qué seguían trabajando en esta startup? Por la experiencia que habían tenido como los primeros anfitriones.

Cuando intentaron alquilar colchones inflables en su piso durante una convención de diseño, lo único que esperaban era ganar suficiente dinero para pagar el alquiler de ese mes. Pero sucedió algo sorprendente: disfrutaron tener a esos primeros tres huéspedes alojados con ellos. Y a los huéspedes también les gustó. Tanto ellos como los huéspedes lo habían hecho porque, en cierto sentido, se vieron obligados, y sin embargo, todos habían tenido una gran experiencia. Claramente, había algo nuevo aquí: para los anfitriones, una nueva forma de ganar dinero que literalmente había estado justo debajo de sus narices, y para los huéspedes, una nueva forma de viajar que en muchos aspectos era mejor que los hoteles.

Esa experiencia fue la razón por la que los Airbnb no se rindieron. Sabían que habían descubierto algo. Habían vislumbrado el futuro y no podían dejarlo ir.

Sabían que una vez que la gente probara alojarse en lo que ahora se llama "un airbnb", también se darían cuenta de que ese era el futuro. Pero solo si lo probaban, y no lo estaban haciendo. Ese era el problema durante Y Combinator: poner en marcha el crecimiento.

El objetivo de Airbnb durante YC era alcanzar lo que llamamos rentabilidad de ramen, que significa ganar suficiente dinero para que la empresa pueda cubrir los gastos de vida de los fundadores, si viven de fideos ramen. La rentabilidad de ramen no es, obviamente, el objetivo final de ninguna startup, pero es el umbral más importante en el camino, porque este es el punto en el que estás en el aire. Este es el punto en el que ya no necesitas el permiso de los inversores para seguir existiendo. Para los Airbnb, la rentabilidad de ramen era de $4000 al mes: $3500 para el alquiler y $500 para la comida. Pegaron este objetivo en el espejo del baño de su apartamento.

La forma de poner en marcha el crecimiento en algo como Airbnb es centrarse en el subconjunto más popular del mercado. Si puedes poner en marcha el crecimiento allí, se extenderá al resto. Cuando pregunté a los Airbnb dónde había más demanda, lo sabían por las búsquedas: la ciudad de Nueva York. Así que se centraron en Nueva York. Fueron allí en persona para visitar a sus anfitriones y ayudarles a hacer sus anuncios más atractivos. Una gran parte de eso eran mejores fotos. Así que Joe y Brian alquilaron una cámara profesional y tomaron fotos de los lugares de los anfitriones ellos mismos.

Esto no solo mejoró los anuncios. También les enseñó sobre sus anfitriones. Cuando regresaron de su primer viaje a Nueva York, pregunté qué habían notado de los anfitriones que les sorprendió, y dijeron que la mayor sorpresa fue cuántos de los anfitriones estaban en la misma situación que ellos: necesitaban este dinero para pagar su alquiler. Esto era, recuerden, la peor recesión en décadas, y había golpeado a Nueva York primero. Definitivamente aumentó el sentido de misión de los Airbnb el sentir que la gente los necesitaba.

A finales de enero de 2009, unas tres semanas después de comenzar en Y Combinator, sus esfuerzos comenzaron a mostrar resultados y sus números aumentaron lentamente. Pero era difícil decir con certeza si era crecimiento o solo una fluctuación aleatoria. Para febrero, estaba claro que era un crecimiento real. Ganaron $460 en comisiones la primera semana de febrero, $897 la segunda y $1428 la tercera. Eso fue todo: estaban en el aire. Brian me envió un correo electrónico el 22 de febrero anunciando que eran rentables con ramen y dando los números de las últimas tres semanas.

"Supongo que sabes para qué te has preparado la próxima semana", respondí.

La respuesta de Brian fue de siete palabras: "No vamos a reducir la velocidad".