Cómo Empezar una Startup | undefined | Ensayos de Paul Graham

¿Quieres empezar una startup? Obtén financiación de Y Combinator.

Marzo de 2005

(Este ensayo se deriva de una charla en la Harvard Computer Society.)

Necesitas tres cosas para crear una startup exitosa: empezar con buena gente, hacer algo que los clientes realmente quieran y gastar el menor dinero posible. La mayoría de las startups que fracasan lo hacen porque fallan en una de estas cosas. Una startup que haga las tres probablemente tendrá éxito.

Y eso es algo emocionante, cuando lo piensas, porque las tres son factibles. Difíciles, pero factibles. Y dado que una startup que tiene éxito normalmente enriquece a sus fundadores, eso implica que enriquecerse también es factible. Difícil, pero factible.

Si hay un mensaje que quisiera transmitir sobre las startups, es ese. No hay ningún paso mágicamente difícil que requiera brillantez para resolver.

La Idea

En particular, no necesitas una idea brillante para empezar una startup. La forma en que una startup gana dinero es ofrecer a la gente una tecnología mejor de la que tienen ahora. Pero lo que la gente tiene ahora es a menudo tan malo que no se necesita brillantez para hacerlo mejor.

El plan de Google, por ejemplo, era simplemente crear un sitio de búsqueda que no apestara. Tenían tres ideas nuevas: indexar más de la Web, usar enlaces para clasificar los resultados de búsqueda y tener páginas web limpias y sencillas con anuncios basados en palabras clave no intrusivos. Sobre todo, estaban decididos a crear un sitio que fuera bueno de usar. Sin duda, hay grandes trucos técnicos dentro de Google, pero el plan general era sencillo. Y aunque ahora probablemente tengan ambiciones mayores, esto solo les reporta mil millones de dólares al año. [1]

Hay muchas otras áreas que están tan atrasadas como la búsqueda lo estaba antes de Google. Puedo pensar en varias heurísticas para generar ideas para startups, pero la mayoría se reducen a esto: mira algo que la gente está intentando hacer y averigua cómo hacerlo de una manera que no apeste.

Por ejemplo, los sitios de citas actualmente apestan mucho más que la búsqueda antes de Google. Todos usan el mismo modelo simplista. Parece que abordaron el problema pensando en cómo hacer coincidencias de bases de datos en lugar de cómo funcionan las citas en el mundo real. Un estudiante de pregrado podría construir algo mejor como proyecto de clase. Y sin embargo, hay mucho dinero en juego. Las citas en línea son un negocio valioso ahora, y podrían valer cien veces más si funcionaran.

Una idea para una startup, sin embargo, es solo un comienzo. Muchos aspirantes a fundadores de startups piensan que la clave de todo el proceso es la idea inicial, y a partir de ahí todo lo que tienes que hacer es ejecutar. Los capitalistas de riesgo saben mejor. Si vas a las firmas de capital de riesgo con una idea brillante que les contarás si firman un acuerdo de confidencialidad, la mayoría te dirá que te largues. Eso demuestra cuánto vale una mera idea. El precio de mercado es menor que la inconveniencia de firmar un acuerdo de confidencialidad.

Otra señal de lo poco que vale la idea inicial es el número de startups que cambian su plan en el camino. El plan original de Microsoft era vender lenguajes de programación, de todas las cosas. Su modelo de negocio actual no se les ocurrió hasta que IBM se lo puso en bandeja cinco años después.

Las ideas para startups valen algo, ciertamente, pero el problema es que no son transferibles. No son algo que puedas entregar a otra persona para que las ejecute. Su valor es principalmente como puntos de partida: como preguntas para que las personas que las tuvieron continúen pensando en ellas.

Lo que importa no son las ideas, sino las personas que las tienen. Las buenas personas pueden arreglar ideas malas, pero las buenas ideas no pueden salvar a personas malas.

Gente

¿Qué quiero decir con buena gente? Uno de los mejores trucos que aprendí durante nuestra startup fue una regla para decidir a quién contratar. ¿Podrías describir a la persona como un animal? Podría ser difícil traducirlo a otro idioma, pero creo que todos en EE. UU. saben lo que significa. Significa alguien que se toma su trabajo un poco demasiado en serio; alguien que hace lo que hace tan bien que pasa directamente de lo profesional a lo obsesivo.

Lo que significa específicamente depende del trabajo: un vendedor que simplemente no acepta un no por respuesta; un hacker que se quedará hasta las 4:00 AM en lugar de irse a la cama dejando código con un error; una persona de relaciones públicas que llamará a los reporteros del New York Times en sus teléfonos móviles; un diseñador gráfico que siente dolor físico cuando algo está a dos milímetros de distancia.

Casi todas las personas que trabajaron para nosotros eran animales en lo que hacían. La mujer a cargo de las ventas era tan tenaz que solía sentir lástima por los clientes potenciales que hablaban por teléfono con ella. Podías sentir cómo se retorcían, pero sabías que no tendrían descanso hasta que hubieran firmado.

Si piensas en personas que conoces, encontrarás que la prueba del animal es fácil de aplicar. Trae a la mente la imagen de la persona e imagina la frase "tal persona es un animal". Si te ríes, no lo es. No necesitas o quizás ni siquiera quieres esta cualidad en las grandes empresas, pero la necesitas en una startup.

Para los programadores teníamos tres pruebas adicionales. ¿Era la persona genuinamente inteligente? Si es así, ¿podía realmente hacer cosas? Y finalmente, dado que algunos buenos hackers tienen personalidades insoportables, ¿podíamos soportar tenerlos cerca?

Esa última prueba filtra sorprendentemente a pocas personas. Podíamos soportar cualquier cantidad de frikismo si alguien era realmente inteligente. Lo que no podíamos soportar eran las personas con mucha actitud. Pero la mayoría de esas no eran realmente inteligentes, así que nuestra tercera prueba era en gran medida una reiteración de la primera.

Cuando los nerds son insoportables, suele ser porque se esfuerzan demasiado por parecer inteligentes. Pero cuanto más inteligentes son, menos presión sienten para actuar de forma inteligente. Así que, por regla general, puedes reconocer a las personas genuinamente inteligentes por su capacidad para decir cosas como "No lo sé", "Quizás tengas razón" y "No entiendo bien x".

Esta técnica no siempre funciona, porque las personas pueden ser influenciadas por su entorno. En el departamento de informática del MIT, parece haber una tradición de actuar como un sabelotodo brusco. Me han dicho que se deriva en última instancia de Marvin Minsky, de la misma manera que se dice que el clásico comportamiento de piloto de aerolínea se deriva de Chuck Yeager. Incluso las personas genuinamente inteligentes empiezan a actuar así allí, así que hay que hacer concesiones.

Nos ayudó tener a Robert Morris, que es uno de los que más fácilmente dice "No lo sé" de las personas que he conocido. (Al menos, lo era antes de convertirse en profesor en el MIT). Nadie se atrevía a tener actitud delante de Robert, porque obviamente era más inteligente que ellos y, sin embargo, él mismo tenía cero actitud.

Como la mayoría de las startups, la nuestra comenzó con un grupo de amigos, y fue a través de contactos personales que conseguimos a la mayoría de las personas que contratamos. Esta es una diferencia crucial entre startups y grandes empresas. Ser amigo de alguien durante incluso un par de días te dirá más de lo que las empresas podrían aprender jamás en las entrevistas. [2]

No es una coincidencia que las startups comiencen alrededor de las universidades, porque ahí es donde se conocen las personas inteligentes. No es lo que la gente aprende en las clases del MIT y Stanford lo que ha hecho que surjan empresas tecnológicas a su alrededor. Podrían cantar canciones de fogata en las clases siempre que la admisión funcionara igual.

Si empiezas una startup, hay una buena probabilidad de que sea con personas que conoces de la universidad o de la escuela de posgrado. Así que, en teoría, deberías intentar hacerte amigo de tantas personas inteligentes como puedas en la escuela, ¿verdad? Bueno, no. No hagas un esfuerzo consciente por hacer relaciones; eso no funciona bien con los hackers.

Lo que deberías hacer en la universidad es trabajar en tus propios proyectos. Los hackers deberían hacer esto incluso si no planean iniciar startups, porque es la única forma real de aprender a programar. En algunos casos, puedes colaborar con otros estudiantes, y esta es la mejor manera de conocer buenos hackers. El proyecto incluso puede convertirse en una startup. Pero una vez más, no apuntaría demasiado directamente a ningún objetivo. No fuerces las cosas; simplemente trabaja en lo que te gusta con gente que te gusta.

Idealmente, quieres entre dos y cuatro fundadores. Sería difícil empezar con solo uno. Una persona encontraría difícil soportar el peso moral de iniciar una empresa. Incluso Bill Gates, que parece capaz de soportar una buena cantidad de peso moral, tuvo que tener un cofundador. Pero no quieres tantos fundadores que la empresa empiece a parecer una foto de grupo. En parte porque no necesitas mucha gente al principio, pero principalmente porque cuantos más fundadores tengas, peores serán los desacuerdos que tendrás. Cuando solo hay dos o tres fundadores, sabes que tienes que resolver las disputas de inmediato o perecer. Si hay siete u ocho, los desacuerdos pueden persistir y endurecerse en facciones. No quieres mera votación; necesitas unanimidad.

En una startup tecnológica, que es la mayoría de las startups, los fundadores deben incluir personas técnicas. Durante la Burbuja de Internet, hubo una serie de startups fundadas por empresarios que luego buscaron hackers para crearles su producto. Esto no funciona bien. Los empresarios son malos para decidir qué hacer con la tecnología, porque no saben cuáles son las opciones, o qué tipos de problemas son difíciles y cuáles son fáciles. Y cuando los empresarios intentan contratar hackers, no pueden distinguir cuáles son buenos. Incluso otros hackers tienen dificultades para hacerlo. Para los empresarios es una ruleta.

¿Tienen que incluir los fundadores de una startup a empresarios? Eso depende. Nosotros pensamos que sí cuando empezamos la nuestra, y preguntamos a varias personas que decían saber sobre esta misteriosa cosa llamada "negocios" si serían el presidente. Pero todos dijeron que no, así que tuve que hacerlo yo mismo. Y lo que descubrí fue que los negocios no eran ningún gran misterio. No es algo como la física o la medicina que requiere un estudio exhaustivo. Simplemente intentas que la gente te pague por cosas.

Creo que la razón por la que hice de los negocios un misterio fue que me disgustaba la idea de hacerlo. Quería trabajar en el mundo puro e intelectual del software, no lidiar con los problemas mundanos de los clientes. Las personas que no quieren verse arrastradas a algún tipo de trabajo a menudo desarrollan una incompetencia protectora en él. Paul Erdos era particularmente bueno en esto. Al parecer, ni siquiera podía cortar un pomelo por la mitad (y mucho menos ir a la tienda a comprar uno), obligaba a otras personas a hacer esas cosas por él, dejando todo su tiempo libre para las matemáticas. Erdos era un caso extremo, pero la mayoría de los maridos usan el mismo truco hasta cierto punto.

Una vez que me vi obligado a descartar mi incompetencia protectora, descubrí que los negocios no eran ni tan difíciles ni tan aburridos como temía. Hay áreas esotéricas de los negocios que son bastante difíciles, como el derecho fiscal o la fijación de precios de derivados, pero no necesitas saber sobre ellas en una startup. Todo lo que necesitas saber sobre negocios para dirigir una startup son cosas de sentido común que la gente sabía antes de que existieran las escuelas de negocios, o incluso las universidades.

Si recorres la lista Forbes 400 haciendo una x junto al nombre de cada persona con un MBA, aprenderás algo importante sobre las escuelas de negocios. Después de Warren Buffett, no encuentras otro MBA hasta el número 22, Phil Knight, el CEO de Nike. Solo hay 5 MBAs en los primeros 50. Lo que notas en la Forbes 400 son muchas personas con formación técnica. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Los líderes del negocio de la tecnología tienden a provenir de la tecnología, no de los negocios. Así que si quieres invertir dos años en algo que te ayude a tener éxito en los negocios, la evidencia sugiere que te iría mejor aprendiendo a hackear que obteniendo un MBA. [3]

Hay una razón por la que podrías querer incluir empresarios en una startup, sin embargo: porque tienes que tener al menos una persona dispuesta y capaz de centrarse en lo que quieren los clientes. Algunos creen que solo los empresarios pueden hacer esto; que los hackers pueden implementar software, pero no diseñarlo. Eso es una tontería. No hay nada en saber programar que impida a los hackers entender a los usuarios, ni en no saber programar que permita mágicamente a los empresarios entenderlos.

Sin embargo, si no puedes entender a los usuarios, deberías aprender a hacerlo o encontrar un cofundador que pueda. Ese es el problema más importante para las startups tecnológicas, y la roca que las hunde más que cualquier otra cosa.

Lo que Quieren los Clientes

No son solo las startups las que tienen que preocuparse por esto. Creo que la mayoría de las empresas que fracasan lo hacen porque no dan a los clientes lo que quieren. Mira los restaurantes. Un gran porcentaje fracasa, alrededor de una cuarta parte en el primer año. Pero, ¿puedes pensar en un restaurante que tuviera comida realmente buena y que quebrara?

Los restaurantes con comida excelente parecen prosperar sin importar qué. Un restaurante con comida excelente puede ser caro, abarrotado, ruidoso, cutre, estar fuera de camino e incluso tener mal servicio, y la gente seguirá viniendo. Es cierto que un restaurante con comida mediocre a veces puede atraer clientes a través de trucos. Pero ese enfoque es muy arriesgado. Es más sencillo simplemente hacer que la comida sea buena.

Lo mismo ocurre con la tecnología. Escuchas todo tipo de razones por las que fracasan las startups. Pero, ¿puedes pensar en una que tuviera un producto masivamente popular y aun así fracasara?

En casi todas las startups fallidas, el problema real era que los clientes no querían el producto. Para la mayoría, la causa de la muerte se enumera como "se quedó sin financiación", pero esa es solo la causa inmediata. ¿Por qué no pudieron obtener más financiación? Probablemente porque el producto era un desastre, o nunca pareció que se fuera a terminar, o ambas cosas.

Cuando intentaba pensar en las cosas que toda startup necesitaba hacer, casi incluí una cuarta: lanzar una versión 1 lo antes posible. Pero decidí no hacerlo, porque eso está implícito en hacer algo que los clientes quieren. La única forma de hacer algo que los clientes quieran es poner un prototipo delante de ellos y refinarlo basándose en sus reacciones.

El otro enfoque es lo que llamo la estrategia "Hail Mary" (jugada desesperada). Haces planes elaborados para un producto, contratas a un equipo de ingenieros para desarrollarlo (las personas que hacen esto tienden a usar el término "ingeniero" para los hackers), y luego descubres después de un año que has gastado dos millones de dólares para desarrollar algo que nadie quiere. Esto no era infrecuente durante la Burbuja, especialmente en empresas dirigidas por empresarios, que pensaban en el desarrollo de software como algo aterrador que por lo tanto debía planificarse cuidadosamente.

Nosotros nunca consideramos ese enfoque. Como hacker de Lisp, provengo de la tradición de la prototipación rápida. No afirmaría (al menos, no aquí) que esta sea la forma correcta de escribir cada programa, pero ciertamente es la forma correcta de escribir software para una startup. En una startup, tus planes iniciales casi con seguridad estarán equivocados de alguna manera, y tu primera prioridad debería ser averiguar dónde. La única forma de hacerlo es intentar implementarlos.

Como la mayoría de las startups, cambiamos nuestro plan sobre la marcha. Al principio esperábamos que nuestros clientes fueran consultores web. Pero resultó que no les gustábamos, porque nuestro software era fácil de usar y nosotros alojábamos el sitio. Sería demasiado fácil para los clientes despedirlos.

También pensamos que podríamos inscribir a muchas empresas de catálogos, porque vender en línea era una extensión natural de su negocio existente. Pero en 1996 fue una venta difícil. Los gerentes intermedios con los que hablamos en las empresas de catálogos veían la Web no como una oportunidad, sino como algo que significaba más trabajo para ellos.

Conseguimos algunas de las empresas de catálogos más aventureras. Entre ellas se encontraba Frederick's of Hollywood, que nos dio una valiosa experiencia lidiando con cargas pesadas en nuestros servidores. Pero la mayoría de nuestros usuarios eran pequeños comerciantes individuales que veían la Web como una oportunidad para construir un negocio. Algunos tenían tiendas físicas, pero muchos solo existían en línea. Y así cambiamos de dirección para centrarnos en estos usuarios. En lugar de concentrarnos en las características que querrían los consultores web y las empresas de catálogos, trabajamos para que el software fuera fácil de usar.

Aprendí algo valioso de eso. Vale la pena esforzarse mucho por hacer que la tecnología sea fácil de usar. Los hackers están tan acostumbrados a las computadoras que no tienen idea de lo horrible que parece el software para la gente normal. El editor de Stephen Hawking le dijo que cada ecuación que incluyera en su libro reduciría las ventas a la mitad. Cuando trabajas para hacer que la tecnología sea más fácil de usar, estás subiendo esa curva en lugar de bajarla. Una mejora del 10% en la facilidad de uso no solo aumenta tus ventas un 10%. Es más probable que duplique tus ventas.

¿Cómo averiguas lo que quieren los clientes? Obsérvalos. Uno de los mejores lugares para hacer esto era en las ferias comerciales. Las ferias comerciales no pagaban como forma de conseguir nuevos clientes, pero valían la pena como investigación de mercado. No solo hacíamos presentaciones pregrabadas en las ferias comerciales. Solíamos mostrar a la gente cómo construir tiendas reales y funcionales. Lo que significaba que podíamos observar cómo usaban nuestro software y hablar con ellos sobre lo que necesitaban.

No importa qué tipo de startup inicies, probablemente será un desafío para ti, los fundadores, entender lo que quieren los usuarios. El único tipo de software que puedes construir sin estudiar a los usuarios es aquel para el que tú eres el usuario típico. Pero este es precisamente el tipo que tiende a ser de código abierto: sistemas operativos, lenguajes de programación, editores, etc. Por lo tanto, si estás desarrollando tecnología para ganar dinero, probablemente no la desarrollarás para personas como tú. De hecho, puedes usar esto como una forma de generar ideas para startups: ¿qué quieren las personas que no son como tú de la tecnología?

Cuando la mayoría de la gente piensa en startups, piensa en empresas como Apple o Google. Todo el mundo las conoce, porque son grandes marcas de consumo. Pero por cada startup como esa, hay veinte más que operan en mercados nicho o viven silenciosamente en la infraestructura. Así que si inicias una startup exitosa, lo más probable es que inicies una de esas.

Otra forma de decirlo es que, si intentas iniciar el tipo de startup que tiene que ser una gran marca de consumo, las probabilidades en contra del éxito son más altas. Las mejores probabilidades están en los mercados nicho. Dado que las startups ganan dinero ofreciendo a la gente algo mejor de lo que tenían antes, las mejores oportunidades son donde las cosas apestan más. Y sería difícil encontrar un lugar donde las cosas apesten más que en los departamentos de TI corporativos. No creerías la cantidad de dinero que las empresas gastan en software, y la basura que obtienen a cambio. Este desequilibrio equivale a oportunidad.

Si quieres ideas para startups, una de las cosas más valiosas que podrías hacer es encontrar una empresa mediana no tecnológica y pasar un par de semanas observando lo que hacen con las computadoras. La mayoría de los buenos hackers no tienen ni idea de los horrores perpetrados en estos lugares, como los estadounidenses ricos no tienen idea de lo que sucede en los barrios marginales brasileños.

Empieza escribiendo software para empresas más pequeñas, porque es más fácil venderles. Vale tanto la pena vender cosas a grandes empresas que las personas que les venden la basura que usan actualmente pasan mucho tiempo y dinero para hacerlo. Y aunque puedas superar a Oracle con un lóbulo frontal atado a la espalda, no puedes vender más que un vendedor de Oracle. Así que si quieres ganar a través de una mejor tecnología, apunta a clientes más pequeños. [4]

Son la parte más valiosa estratégicamente del mercado de todos modos. En tecnología, el extremo inferior siempre se come al extremo superior. Es más fácil hacer que un producto económico sea más potente que hacer que un producto potente sea más barato. Por lo tanto, los productos que comienzan como opciones baratas y sencillas tienden a volverse gradualmente más potentes hasta que, como el agua subiendo en una habitación, aplastan los productos de "gama alta" contra el techo. Sun hizo esto a los mainframes, e Intel está haciendo esto a Sun. Microsoft Word hizo esto al software de autoedición como Interleaf y Framemaker. Las cámaras digitales de mercado masivo están haciendo esto a los modelos caros hechos para profesionales. Avid hizo esto a los fabricantes de sistemas de edición de video especializados, y ahora Apple está haciendo esto a Avid. Henry Ford lo hizo a los fabricantes de automóviles que le precedieron. Si construyes la opción simple y económica, no solo encontrarás que es más fácil de vender al principio, sino que también estarás en la mejor posición para conquistar el resto del mercado.

Es muy peligroso dejar que alguien vuele por debajo de ti. Si tienes el producto más barato y fácil, serás dueño del extremo inferior. Y si no, estás en la mira de quien lo tenga.

Recaudar Dinero

Para que todo esto suceda, necesitarás dinero. Algunas startups se han autofinanciado; Microsoft, por ejemplo; pero la mayoría no. Creo que es prudente tomar dinero de los inversores. Para autofinanciarse, tienes que empezar como una empresa de consultoría, y es difícil pasar de eso a una empresa de productos.

Financieramente, una startup es como un curso de aprobado/reprobado. La forma de enriquecerse con una startup es maximizar las posibilidades de éxito de la empresa, no maximizar la cantidad de acciones que conservas. Por lo tanto, si puedes intercambiar acciones por algo que mejore tus probabilidades, probablemente sea una medida inteligente.

Para la mayoría de los hackers, conseguir inversores parece un proceso aterrador y misterioso. En realidad, es simplemente tedioso. Intentaré dar un resumen de cómo funciona.

Lo primero que necesitarás son unas pocas decenas de miles de dólares para pagar tus gastos mientras desarrollas un prototipo. Esto se llama capital semilla. Debido a que se involucra tan poco dinero, recaudar capital semilla es comparativamente fácil; al menos en el sentido de obtener un sí o un no rápido.

Normalmente obtienes dinero semilla de personas ricas individuales llamadas "ángeles". A menudo son personas que se enriquecieron con la tecnología. En la etapa semilla, los inversores no esperan que tengas un plan de negocios elaborado. La mayoría sabe que se supone que deben decidir rápidamente. No es inusual obtener un cheque en una semana basado en un acuerdo de media página.

Empezamos Viaweb con $10,000 de capital semilla de nuestro amigo Julian. Pero nos dio mucho más que dinero. Es un ex CEO y también un abogado corporativo, así que nos dio muchos consejos valiosos sobre negocios, y también hizo todo el trabajo legal para establecernos como empresa. Además, nos presentó a uno de los dos inversores ángeles que financiaron nuestra siguiente ronda.

Algunos ángeles, especialmente aquellos con experiencia en tecnología, pueden estar satisfechos con una demostración y una descripción verbal de lo que planeas hacer. Pero muchos querrán una copia de tu plan de negocios, aunque solo sea para recordarse en qué invirtieron.

Nuestros ángeles pidieron uno, y mirando hacia atrás, me sorprende cuánta preocupación me causó. "Plan de negocios" tiene la palabra "negocios" en él, así que supuse que tenía que ser algo para lo que tendría que leer un libro sobre planes de negocios para escribirlo. Bueno, no es así. En esta etapa, todo lo que la mayoría de los inversores esperan es una breve descripción de lo que planeas hacer y cómo vas a ganar dinero con ello, y los currículums de los fundadores. Si simplemente te sientas y escribes lo que te has estado diciendo unos a otros, debería estar bien. No debería llevar más de un par de horas, y probablemente descubrirás que escribirlo todo te dará más ideas sobre qué hacer.

Para que el ángel tenga a alguien a quien extender el cheque, tendrás que tener algún tipo de empresa. Simplemente constituirse como empresa no es difícil. El problema es que, para que la empresa exista, tienes que decidir quiénes son los fundadores y cuántas acciones tiene cada uno. Si hay dos fundadores con las mismas cualificaciones y ambos están igualmente comprometidos con el negocio, eso es fácil. Pero si tienes varias personas que se espera que contribuyan en grados variables, organizar las proporciones de las acciones puede ser difícil. Y una vez que lo hayas hecho, tiende a quedar grabado en piedra.

No tengo trucos para lidiar con este problema. Todo lo que puedo decir es que esfuérzate por hacerlo bien. Sin embargo, tengo una regla general para reconocer cuándo lo has hecho. Cuando todo el mundo siente que está recibiendo un trato un poco malo, que está haciendo más de lo que debería por la cantidad de acciones que tiene, las acciones están óptimamente distribuidas.

Hay más en establecer una empresa que simplemente constituirla, por supuesto: seguro, licencia comercial, compensación por desempleo, varias cosas con el IRS. Ni siquiera estoy seguro de cuál es la lista, porque nosotros, eh, nos saltamos todo eso. Cuando obtuvimos financiación real a finales de 1996, contratamos a un excelente director financiero, que arregló todo retroactivamente. Resulta que nadie viene y te arresta si no haces todo lo que se supone que debes hacer al iniciar una empresa. Y menos mal, o muchas startups nunca empezarían. [5]

Puede ser peligroso retrasar la constitución de una empresa, porque uno o más de los fundadores podrían decidir separarse y empezar otra empresa haciendo lo mismo. Esto sucede. Así que cuando constituyas la empresa, además de distribuir las acciones, debes hacer que todos los fundadores firmen algo acordando que todas las ideas de todos pertenecen a esta empresa, y que esta empresa será el único trabajo de todos.

[Si esto fuera una película, comenzaría música ominosa aquí.]

Mientras estás en ello, deberías preguntar qué más han firmado. Una de las peores cosas que le pueden pasar a una startup es encontrarse con problemas de propiedad intelectual. Lo hicimos, y estuvo más cerca de matarnos que cualquier competidor.

Mientras estábamos en medio de ser comprados, descubrimos que una de nuestras personas había estado, al principio, obligada por un acuerdo que decía que todas sus ideas pertenecían a la gran empresa que le pagaba para ir a la escuela de posgrado. En teoría, eso podría haber significado que alguien más poseía grandes partes de nuestro software. Así que la adquisición se detuvo en seco mientras intentábamos resolver esto. El problema era que, como estábamos a punto de ser adquiridos, nos habíamos permitido quedarnos con poco efectivo. Ahora necesitábamos recaudar más para seguir adelante. Pero es difícil recaudar dinero con una nube de propiedad intelectual sobre tu cabeza, porque los inversores no pueden juzgar qué tan seria es.

Nuestros inversores existentes, sabiendo que necesitábamos dinero y no teníamos a dónde más acudir, en ese momento intentaron ciertas maniobras que no describiré en detalle, excepto para recordar a los lectores que la palabra "ángel" es una metáfora. Los fundadores propusieron entonces retirarse de la empresa, después de dar a los inversores un breve tutorial sobre cómo administrar los servidores ellos mismos. Y mientras esto sucedía, los adquirentes usaron la demora como excusa para incumplir el trato.

Milagrosamente, todo salió bien. Los inversores cedieron; hicimos otra ronda de financiación a una valoración razonable; la gran empresa finalmente nos dio un papel diciendo que no poseían nuestro software; y seis meses después fuimos comprados por Yahoo por mucho más de lo que el adquirente anterior había acordado pagar. Así que estuvimos contentos al final, aunque la experiencia probablemente me quitó varios años de vida.

No hagan lo que nosotros hicimos. Antes de consumar una startup, pregúntale a todos sobre su historial de propiedad intelectual anterior.

Una vez que tengas una empresa establecida, puede parecer presuntuoso ir a tocar las puertas de gente rica y pedirles que inviertan decenas de miles de dólares en algo que es realmente solo un grupo de tipos con algunas ideas. Pero cuando lo miras desde el punto de vista de la gente rica, la imagen es más alentadora. La mayoría de la gente rica busca buenas inversiones. Si realmente crees que tienes una posibilidad de éxito, les estás haciendo un favor al permitirles invertir. Mezclado con cualquier molestia que puedan sentir por ser contactados estará el pensamiento: ¿son estos tipos los próximos Google?

Por lo general, los ángeles son financieramente equivalentes a los fundadores. Obtienen el mismo tipo de acciones y se diluyen de la misma manera en rondas futuras. ¿Cuántas acciones deberían obtener? Eso depende de lo ambicioso que te sientas. Cuando ofreces x por ciento de tu empresa por y dólares, implícitamente estás reclamando un cierto valor para toda la empresa. Las inversiones de capital de riesgo generalmente se describen en términos de ese número. Si le das a un inversor nuevas acciones equivalentes al 5% de las ya en circulación a cambio de $100,000, entonces has hecho el trato con una valoración pre-money de $2 millones.

¿Cómo decides cuál debe ser el valor de la empresa? No hay forma racional. En esta etapa, la empresa es solo una apuesta. No me di cuenta de eso cuando estábamos recaudando dinero. Julian pensó que deberíamos valorar la empresa en varios millones de dólares. Me pareció preposterous afirmar que unas pocas miles de líneas de código, que era todo lo que teníamos en ese momento, valían varios millones de dólares. Finalmente, acordamos un millón, porque Julian dijo que nadie invertiría en una empresa con una valoración menor. [6]

Lo que no capté en ese momento fue que la valoración no era solo el valor del código que habíamos escrito hasta entonces. Era también el valor de nuestras ideas, que resultaron ser correctas, y de todo el trabajo futuro que haríamos, que resultó ser mucho.

La siguiente ronda de financiación es aquella en la que podrías tratar con firmas de capital de riesgo reales. Pero no esperes hasta que hayas agotado tu última ronda de financiación para empezar a contactarlas. Los VCs son lentos para tomar decisiones. Pueden tardar meses. No quieres quedarte sin dinero mientras intentas negociar con ellos.

Obtener dinero de una firma de capital de riesgo real es un asunto más importante que obtener dinero de ángeles. Las cantidades de dinero involucradas son mayores, generalmente millones. Por lo tanto, los acuerdos llevan más tiempo, te diluyen más y imponen condiciones más onerosas.

A veces, los VCs quieren instalar un nuevo CEO de su elección. Por lo general, la afirmación es que necesitas a alguien maduro y experimentado, con experiencia en negocios. Quizás en algunos casos sea cierto. Y sin embargo, Bill Gates era joven e inexperto y no tenía experiencia en negocios, y parece que le fue bien. Steve Jobs fue despedido de su propia empresa por alguien maduro y experimentado, con experiencia en negocios, que luego procedió a arruinar la empresa. Así que creo que las personas que son maduras y experimentadas, con experiencia en negocios, pueden estar sobrevaloradas. Solíamos llamar a estos tipos "presentadores de noticias", porque tenían el pelo arreglado y hablaban con voces graves y seguras, y generalmente no sabían mucho más de lo que leían en el teleprompter.

Hablamos con varios VCs, pero finalmente terminamos financiando nuestra startup completamente con dinero de ángeles. La razón principal fue que temíamos que una firma de VC de renombre nos impusiera un presentador de noticias como parte del trato. Eso podría haber estado bien si se hubiera contentado con limitarse a hablar con la prensa, pero ¿y si quisiera tener voz en la gestión de la empresa? Eso habría llevado al desastre, porque nuestro software era muy complejo. Éramos una empresa cuyo modus operandi era ganar a través de una mejor tecnología. Las decisiones estratégicas eran en su mayoría decisiones sobre tecnología, y no necesitábamos ayuda con eso.

Esta fue también una de las razones por las que no salimos a bolsa. Allá por 1998, nuestro director financiero intentó convencerme. En aquellos días, podías salir a bolsa como un portal de dogfood, así que como empresa con un producto real e ingresos reales, podríamos haberlo hecho bien. Pero temía que hubiera significado contratar a un presentador de noticias, alguien que, como dicen, "habla el idioma de Wall Street".

Me alegra ver que Google está rompiendo esa tendencia. No hablaron el idioma de Wall Street cuando hicieron su salida a bolsa, y Wall Street no compró. Y ahora Wall Street se está pateando colectivamente. Prestarán atención la próxima vez. Wall Street aprende idiomas nuevos rápidamente cuando hay dinero involucrado.

Tienes más poder de negociación con los VCs de lo que crees. La razón son otros VCs. Conozco a varios VCs ahora, y cuando hablas con ellos te das cuenta de que es un mercado de vendedores. Incluso ahora hay demasiado dinero persiguiendo muy pocas buenas ofertas.

Los VCs forman una pirámide. En la cima están los famosos como Sequoia y Kleiner Perkins, pero debajo de ellos hay un gran número de los que nunca has oído hablar. Lo que todos tienen en común es que un dólar de ellos vale un dólar. La mayoría de los VCs te dirán que no solo proporcionan dinero, sino conexiones y asesoramiento. Si estás hablando con Vinod Khosla o John Doerr o Mike Moritz, esto es cierto. Pero tales consejos y conexiones pueden ser muy caros. Y a medida que desciendes en la cadena alimentaria, los VCs se vuelven rápidamente más tontos. A unos pocos pasos de la cima, básicamente estás hablando con banqueros que han aprendido algunas palabras nuevas leyendo Wired. (¿Tu producto usa XML?) Así que te aconsejaría que seas escéptico sobre las afirmaciones de experiencia y conexiones. Básicamente, un VC es una fuente de dinero. Me inclinaría a ir con quien ofreciera más dinero, más rápido y con menos ataduras.

Quizás te preguntes cuánto decirle a los VCs. Y deberías, porque algunos de ellos algún día podrían estar financiando a tus competidores. Creo que el mejor plan es no ser abiertamente reservado, pero tampoco decirles todo. Después de todo, como dicen la mayoría de los VCs, están más interesados en las personas que en las ideas. La razón principal por la que quieren hablar de tu idea es para juzgarte a ti, no a la idea. Así que mientras parezca que sabes lo que estás haciendo, probablemente puedas guardar algunas cosas para ti. [7]

Habla con tantos VCs como puedas, incluso si no quieres su dinero, porque a) pueden estar en la junta directiva de alguien que te compre, y b) si pareces impresionante, se desanimarán de invertir en tus competidores. La forma más eficiente de llegar a los VCs, especialmente si solo quieres que sepan de ti y no quieres su dinero, es en las conferencias que ocasionalmente se organizan para que las startups se presenten ante ellos.

No Gastarlo

Cuando y si recibes una inyección de dinero real de los inversores, ¿qué deberías hacer con él? No gastarlo, eso es lo que. En casi todas las startups que fracasan, la causa inmediata es quedarse sin dinero. Normalmente hay algo más profundo mal. Pero incluso una causa inmediata de muerte vale la pena intentar evitarla.

Durante la Burbuja, muchas startups intentaron "crecer rápido". Idealmente, esto significaba conseguir muchos clientes rápidamente. Pero era fácil que el significado se deslizara hacia contratar mucha gente rápidamente.

De las dos versiones, la de conseguir muchos clientes rápidamente es, por supuesto, preferible. Pero incluso eso puede estar sobrevalorado. La idea es llegar primero y conseguir todos los usuarios, sin dejar ninguno para los competidores. Pero creo que en la mayoría de los negocios, las ventajas de ser el primero en el mercado no son tan abrumadoramente grandes. Google es nuevamente un caso en cuestión. Cuando aparecieron, parecía que la búsqueda era un mercado maduro, dominado por grandes jugadores que habían gastado millones para construir sus marcas: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Seguramente 1998 era un poco tarde para llegar a la fiesta.

Pero como sabían los fundadores de Google, la marca vale casi nada en el negocio de la búsqueda. Puedes llegar en cualquier momento y hacer algo mejor, y los usuarios gradualmente se irán hacia ti. Como para enfatizar el punto, Google nunca hizo publicidad. Son como dealers; venden la mercancía, pero saben mejor que usarla ellos mismos.

Los competidores que Google enterró habrían hecho mejor en gastar esos millones mejorando su software. Las futuras startups deberían aprender de ese error. A menos que estés en un mercado donde los productos sean tan indiferenciados como los cigarrillos, el vodka o el detergente para ropa, gastar mucho en publicidad de marca es una señal de rotura. Y pocos o ningún negocio web están tan indiferenciados. Los sitios de citas están ejecutando grandes campañas publicitarias en este momento, lo que es una prueba más de que están maduros para ser recogidos. (Fee, fie, fo, fum, ¡huelo una empresa dirigida por tipos de marketing!)

Nos vimos obligados por las circunstancias a crecer lentamente, y en retrospectiva fue algo bueno. Los fundadores aprendieron a hacer todos los trabajos de la empresa. Además de escribir software, tuve que hacer ventas y atención al cliente. En ventas no fui muy bueno. Fui persistente, pero no tenía la fluidez de un buen vendedor. Mi mensaje a los clientes potenciales era: serías estúpido si no vendieras en línea, y si vendes en línea serías estúpido si usaras el software de cualquier otra persona. Ambas afirmaciones eran ciertas, pero esa no es la forma de convencer a la gente.

Sin embargo, fui excelente en atención al cliente. Imagina hablar con una persona de atención al cliente que no solo sabía todo sobre el producto, sino que se disculpaba abyectamente si había un error, y luego lo arreglaba de inmediato, mientras tú hablabas con ellos por teléfono. Los clientes nos adoraban. Y nosotros los adorábamos, porque cuando creces lentamente de boca en boca, tu primer grupo de usuarios son aquellos que fueron lo suficientemente inteligentes como para encontrarte por sí mismos. No hay nada más valioso, en las primeras etapas de una startup, que los usuarios inteligentes. Si los escuchas, te dirán exactamente cómo hacer un producto ganador. Y no solo te darán este consejo gratis, sino que te pagarán.

Lanzamos oficialmente a principios de 1996. Para finales de ese año teníamos unos 70 usuarios. Dado que esta era la era de "crecer rápido", me preocupaba lo pequeños y oscuros que éramos. Pero de hecho estábamos haciendo exactamente lo correcto. Una vez que te vuelves grande (en usuarios o empleados) se vuelve difícil cambiar tu producto. Ese año fue efectivamente un laboratorio para mejorar nuestro software. Para finales de ese año, estábamos tan por delante de nuestros competidores que nunca tuvieron la esperanza de alcanzarnos. Y dado que todos los hackers habían pasado muchas horas hablando con los usuarios, entendíamos el comercio en línea mucho mejor que nadie.

Esa es la clave del éxito como startup. No hay nada más importante que entender tu negocio. Podrías pensar que cualquiera en un negocio debe, ex officio, entenderlo. Lejos de eso. El arma secreta de Google era simplemente que entendían la búsqueda. Yo trabajaba para Yahoo cuando apareció Google, y Yahoo no entendía la búsqueda. Lo sé porque una vez intenté convencer a los poderes fácticos de que teníamos que mejorar la búsqueda, y recibí como respuesta lo que entonces era la línea del partido al respecto: que Yahoo ya no era un mero "motor de búsqueda". La búsqueda era ahora solo un pequeño porcentaje de nuestras visualizaciones de página, menos del crecimiento de un mes, y ahora que nos habíamos establecido como una "compañía de medios", o "portal", o lo que fuera, la búsqueda podía dejarse marchitar y caer, como un cordón umbilical.

Bueno, una pequeña fracción de las visualizaciones de página pueden ser, pero son una fracción importante, porque son las visualizaciones de página con las que comienzan las sesiones web. Creo que Yahoo ahora lo entiende.

Google entiende algunas otras cosas que la mayoría de las empresas web todavía no. Lo más importante es que debes poner a los usuarios antes que a los anunciantes, a pesar de que los anunciantes pagan y los usuarios no. Una de mis pegatinas de parachoques favoritas dice "si el pueblo lidera, los líderes seguirán". Parafraseado para la Web, esto se convierte en "consigue todos los usuarios, y los anunciantes te seguirán". Más generalmente, diseña tu producto para complacer primero a los usuarios, y luego piensa en cómo ganar dinero con él. Si no pones a los usuarios primero, dejas un hueco para los competidores que sí lo hacen.

Para hacer algo que los usuarios amen, tienes que entenderlos. Y cuanto más grande eres, más difícil es. Por eso digo "crece despacio". Cuanto más lento quemes tu financiación, más tiempo tendrás para aprender.

La otra razón para gastar dinero lentamente es fomentar una cultura de austeridad. Eso es algo que Yahoo sí entendió. El título de David Filo era "Chief Yahoo", pero estaba orgulloso de que su título no oficial fuera "Cheap Yahoo". Poco después de llegar a Yahoo, recibimos un correo electrónico de Filo, que había estado rastreando nuestra jerarquía de directorios, preguntando si realmente era necesario almacenar tantos de nuestros datos en costosos discos RAID. Me impresionó eso. La capitalización de mercado de Yahoo ya estaba en miles de millones, y todavía se preocupaban por desperdiciar unos pocos gigas de espacio en disco.

Cuando obtienes un par de millones de dólares de una firma de capital de riesgo, tiendes a sentirte rico. Es importante darte cuenta de que no lo eres. Una empresa rica es aquella con altos ingresos. Este dinero no son ingresos. Es dinero que los inversores te han dado con la esperanza de que puedas generar ingresos. Así que a pesar de esos millones en el banco, sigues siendo pobre.

Para la mayoría de las startups, el modelo debería ser estudiante de posgrado, no bufete de abogados. Apunta a lo genial y barato, no a lo caro e impresionante. Para nosotros, la prueba de si una startup entendía esto era si tenían sillas Aeron. El Aeron salió durante la Burbuja y fue muy popular entre las startups. Especialmente el tipo, demasiado común entonces, que era como un montón de niños jugando a las casitas con dinero proporcionado por los VCs. Teníamos sillas de oficina tan baratas que los brazos se caían. Esto fue un poco embarazoso en ese momento, pero en retrospectiva, la atmósfera de estudiante de posgrado de nuestra oficina fue otra de esas cosas que hicimos bien sin saberlo.

Nuestras oficinas estaban en un triple decker de madera en Harvard Square. Había sido un apartamento hasta alrededor de la década de 1970, y todavía había una bañera con patas de garra en el baño. Debió haber estado habitado por alguien bastante excéntrico, porque muchos de los huecos en las paredes estaban rellenos de papel de aluminio, como para proteger contra los rayos cósmicos. Cuando visitantes eminentes venían a vernos, nos daba un poco de vergüenza la baja calidad de producción. Pero de hecho, ese lugar era el espacio perfecto para una startup. Sentíamos que nuestro papel era ser perros callejeros descarados en lugar de trajeados corporativos, y ese es exactamente el espíritu que quieres.

Un apartamento es también el tipo de lugar adecuado para desarrollar software. Las granjas de cubículos apestan para eso, como probablemente habrás descubierto si lo has intentado. ¿Alguna vez te has dado cuenta de lo fácil que es hackear en casa que en el trabajo? Entonces, ¿por qué no hacer que el trabajo se parezca más a casa?

Cuando busques espacio para una startup, no sientas que tiene que parecer profesional. Profesional significa hacer un buen trabajo, no ascensores y paredes de vidrio. Aconsejaría a la mayoría de las startups que eviten el espacio corporativo al principio y simplemente alquilen un apartamento. Quieres vivir en la oficina en una startup, entonces, ¿por qué no tener un lugar diseñado para ser vivido como tu oficina?

Además de ser más barato y mejor para trabajar, los apartamentos tienden a estar en mejores ubicaciones que los edificios de oficinas. Y para una startup, la ubicación es muy importante. La clave de la productividad es que la gente regrese al trabajo después de la cena. Esas horas después de que el teléfono deja de sonar son, con mucho, las mejores para hacer el trabajo. Grandes cosas suceden cuando un grupo de empleados sale a cenar juntos, discute ideas y luego regresa a sus oficinas para implementarlas. Así que quieres estar en un lugar donde haya muchos restaurantes alrededor, no en algún sombrío parque de oficinas que sea un páramo después de las 6:00 PM. Una vez que una empresa cambia al modelo donde todos se van a casa a los suburbios a cenar, por muy tarde que sea, has perdido algo extraordinariamente valioso. Dios te ayude si realmente empiezas en ese modo.

Si fuera a empezar una startup hoy, solo hay tres lugares que consideraría: en la Línea Roja cerca de Central, Harvard o Davis Squares (Kendall es demasiado estéril); en Palo Alto en University o California Aves; y en Berkeley inmediatamente al norte o al sur del campus. Estos son los únicos lugares que conozco que tienen el tipo de ambiente adecuado.

La forma más importante de no gastar dinero es no contratar gente. Puede que sea un extremista, pero creo que contratar gente es lo peor que puede hacer una empresa. Para empezar, las personas son un gasto recurrente, que es el peor tipo. También tienden a hacer que crezcas fuera de tu espacio, y quizás incluso te mudes al tipo de edificio de oficinas poco cool que empeorará tu software. Pero lo peor de todo es que te ralentizan: en lugar de meter la cabeza en la oficina de alguien y revisar una idea con ellos, ocho personas tienen que tener una reunión al respecto. Así que cuanto menos gente puedas contratar, mejor.

Durante la Burbuja, muchas startups tenían la política opuesta. Querían "tener personal" lo antes posible, como si no pudieras hacer nada a menos que hubiera alguien con el título de trabajo correspondiente. Eso es pensamiento de gran empresa. No contrates gente para llenar los huecos en algún organigrama a priori. La única razón para contratar a alguien es para hacer algo que te gustaría hacer pero no puedes.

Si contratar gente innecesaria es caro y te ralentiza, ¿por qué lo hacen casi todas las empresas? Creo que la razón principal es que a la gente le gusta la idea de tener mucha gente trabajando para ellos. Esta debilidad a menudo llega hasta el CEO. Si alguna vez terminas dirigiendo una empresa, encontrarás que la pregunta más común que la gente hace es cuántos empleados tienes. Esta es su forma de pesarte. No solo gente aleatoria pregunta esto; incluso los reporteros lo hacen. Y estarán mucho más impresionados si la respuesta es mil que si es diez.

Esto es ridículo, realmente. Si dos empresas tienen los mismos ingresos, es la que tiene menos empleados la que es más impresionante. Cuando la gente solía preguntarme cuántas personas tenía nuestra startup, y yo respondía "veinte", podía verlos pensando que no contábamos mucho. Solía querer añadir "pero nuestro principal competidor, a quien regularmente pateamos el trasero, tiene ciento cuarenta, ¿así que podemos tener crédito por el mayor de los dos números?"

Al igual que con el espacio de oficinas, el número de tus empleados es una elección entre parecer impresionante y ser impresionante. Cualquiera de ustedes que fueran nerds en la escuela secundaria conoce esta elección. Sigue haciéndolo cuando inicies una empresa.

¿Deberías hacerlo?

Pero, ¿deberías empezar una empresa? ¿Eres el tipo de persona adecuada para hacerlo? Si lo eres, ¿vale la pena?

Más personas son el tipo de persona adecuada para iniciar una startup de lo que se dan cuenta. Esa es la razón principal por la que escribí esto. Podría haber diez veces más startups de las que hay, y eso probablemente sería algo bueno.

Yo era, me doy cuenta ahora, exactamente el tipo de persona adecuada para iniciar una startup. Pero la idea me aterrorizaba al principio. Me vi obligado a hacerlo porque era un hacker de Lisp. La empresa para la que había estado consultando parecía estar teniendo problemas, y no había muchas otras empresas que usaran Lisp. Dado que no podía soportar la idea de programar en otro idioma (esto era 1995, recuerda, cuando "otro idioma" significaba C++) la única opción parecía ser iniciar una nueva empresa usando Lisp.

Me doy cuenta de que esto suena descabellado, pero si eres un hacker de Lisp, sabrás a qué me refiero. Y si la idea de iniciar una startup me asustaba tanto que solo lo hice por necesidad, debe haber mucha gente que sería buena en ello pero que se intimida demasiado para intentarlo.

Entonces, ¿quién debería iniciar una startup? Alguien que sea un buen hacker, entre aproximadamente 23 y 38 años, y que quiera resolver el problema del dinero de una vez por todas en lugar de recibir un pago gradual a lo largo de una vida laboral convencional.

No puedo decir con precisión qué es un buen hacker. En una universidad de primer nivel, esto podría incluir a la mitad superior de los estudiantes de informática. Aunque, por supuesto, no tienes que ser un estudiante de informática para ser un hacker; yo era estudiante de filosofía en la universidad.

Es difícil saber si eres un buen hacker, especialmente cuando eres joven. Afortunadamente, el proceso de iniciar startups tiende a seleccionarlos automáticamente. Lo que impulsa a las personas a iniciar startups es (o debería ser) mirar la tecnología existente y pensar, ¿no se dan cuenta estos tipos de que deberían estar haciendo x, y, z? Y esa también es una señal de que uno es un buen hacker.

Pongo el límite inferior en 23 no porque haya algo que no le suceda a tu cerebro hasta entonces, sino porque necesitas ver cómo es en un negocio existente antes de intentar dirigir el tuyo. El negocio no tiene que ser una startup. Trabajé un año para una empresa de software para pagar mis préstamos universitarios. Fue el peor año de mi vida adulta, pero aprendí, sin darme cuenta en ese momento, muchas lecciones valiosas sobre el negocio del software. En este caso, fueron principalmente lecciones negativas: no tener muchas reuniones; no tener fragmentos de código que varias personas posean; no tener un vendedor dirigiendo la empresa; no hacer un producto de gama alta; no dejar que tu código se vuelva demasiado grande; no dejar la búsqueda de errores a los encargados de control de calidad; no pasar demasiado tiempo entre lanzamientos; no aislar a los desarrolladores de los usuarios; no mudarse de Cambridge a la Ruta 128; y así sucesivamente. [8] Pero las lecciones negativas son tan valiosas como las positivas. Quizás incluso más valiosas: es difícil repetir una actuación brillante, pero es sencillo evitar errores. [9]

La otra razón por la que es difícil empezar una empresa antes de los 23 es que la gente no te tomará en serio. Los VCs no confiarán en ti y tratarán de reducirte a una mascota como condición para la financiación. Los clientes se preocuparán de que vayas a fallar y los dejes varados. Incluso tú mismo, a menos que seas muy inusual, sentirás tu edad hasta cierto punto; te resultará incómodo ser jefe de alguien mucho mayor que tú, y si tienes 21 años, contratar solo a personas más jóvenes limita tus opciones.

Algunas personas probablemente podrían iniciar una empresa a los 18 si quisieran. Bill Gates tenía 19 años cuando él y Paul Allen fundaron Microsoft. (Paul Allen tenía 22, sin embargo, y eso probablemente marcó la diferencia). Así que si estás pensando, no me importa lo que diga, voy a empezar una empresa ahora, puede que seas el tipo de persona que podría salirse con la suya.

El otro límite, 38, tiene mucho más margen. Una razón por la que lo pongo ahí es que no creo que muchas personas tengan la resistencia física mucho más allá de esa edad. Solía trabajar hasta las 2:00 o 3:00 AM todas las noches, siete días a la semana. No sé si podría hacer eso ahora.

Además, las startups son un gran riesgo financiero. Si intentas algo que explota y te deja en la ruina a los 26, no pasa nada; muchos jóvenes de 26 años están en la ruina. A los 38 ya no puedes arriesgar tanto, especialmente si tienes hijos.

Mi prueba final puede ser la más restrictiva. ¿Realmente quieres iniciar una startup? Lo que equivale, económicamente, es comprimir tu vida laboral en el menor espacio posible. En lugar de trabajar a un ritmo normal durante 40 años, trabajas como un demonio durante cuatro. Y tal vez no termines con nada; aunque en ese caso, probablemente no te llevará cuatro años.

Durante este tiempo, harás poco más que trabajar, porque cuando no estés trabajando, tus competidores lo estarán. Mis únicas actividades de ocio eran correr, lo que necesitaba hacer para seguir trabajando de todos modos, y unos quince minutos de lectura por noche. Tuve novia durante un total de dos meses durante ese período de tres años. Cada pocas semanas me tomaba unas horas libres para visitar una librería de segunda mano o ir a casa de un amigo a cenar. Fui a visitar a mi familia dos veces. Por lo demás, solo trabajaba.

Trabajar a menudo era divertido, porque las personas con las que trabajaba eran algunos de mis mejores amigos. A veces era incluso técnicamente interesante. Pero solo alrededor del 10% del tiempo. Lo mejor que puedo decir del otro 90% es que parte de ello es más divertido en retrospectiva de lo que parecía entonces. Como la vez que se cortó la luz en Cambridge durante unas seis horas, y cometimos el error de intentar arrancar un generador de gasolina dentro de nuestras oficinas. No volveré a intentarlo.

No creo que la cantidad de tonterías con las que tienes que lidiar en una startup sea mayor que la que soportarías en una vida laboral normal. De hecho, probablemente sea menor; solo parece mucho porque está comprimido en un corto período. Así que principalmente lo que una startup te compra es tiempo. Esa es la forma de pensarlo si estás tratando de decidir si iniciar una. Si eres el tipo de persona que le gustaría resolver el problema del dinero de una vez por todas en lugar de trabajar por un salario durante 40 años, entonces una startup tiene sentido.

Para muchas personas, el conflicto es entre startups y estudios de posgrado. Los estudiantes de posgrado tienen la edad, y el tipo de personas, para iniciar startups de software. Puede que te preocupe que si lo haces, arruines tus posibilidades de una carrera académica. Pero es posible ser parte de una startup y permanecer en la escuela de posgrado, especialmente al principio. Dos de nuestros tres hackers originales estuvieron en la escuela de posgrado todo el tiempo, y ambos obtuvieron sus títulos. Hay pocas fuentes de energía tan poderosas como un estudiante de posgrado procrastinador.

Si tienes que dejar la escuela de posgrado, en el peor de los casos no será por mucho tiempo. Si una startup fracasa, probablemente fracasará lo suficientemente rápido como para que puedas volver a la vida académica. Y si tiene éxito, es posible que descubras que ya no tienes un deseo tan ardiente de ser profesor asistente.

Si quieres hacerlo, hazlo. Iniciar una startup no es el gran misterio que parece desde fuera. No es algo que tengas que saber sobre "negocios" para hacerlo. Construye algo que los usuarios amen, y gasta menos de lo que ganas. ¿Qué tan difícil es eso?

Notas

[1] Los ingresos de Google son de unos dos mil millones al año, pero la mitad proviene de anuncios en otros sitios.

[2] Una ventaja que tienen las startups sobre las empresas establecidas es que no hay leyes de discriminación sobre el inicio de negocios. Por ejemplo, sería reacio a iniciar una startup con una mujer que tuviera hijos pequeños, o que probablemente los tuviera pronto. Pero no se te permite preguntar a los posibles empleados si planean tener hijos pronto. Lo creas o no, según la ley actual de EE. UU., ni siquiera se te permite discriminar por inteligencia. Mientras que al iniciar una empresa, puedes discriminar por cualquier motivo que desees sobre con quién la inicias.

[3] Aprender a hackear es mucho más barato que la escuela de negocios, porque puedes hacerlo principalmente por tu cuenta. Por el precio de una caja Linux, una copia de K&R y unas horas de asesoramiento del hijo de quince años de tu vecino, estarás bien encaminado.

[4] Corolario: Evita iniciar una startup para vender cosas a la empresa más grande de todas, el gobierno. Sí, hay muchas oportunidades para venderles tecnología. Pero deja que alguien más inicie esas startups.

[5] Un amigo que inició una empresa en Alemania me dijo que allí sí se preocupan por el papeleo, y que hay más. Lo que ayuda a explicar por qué no hay más startups en Alemania.

[6] En la etapa semilla, nuestra valoración era en principio $100,000, porque Julian obtuvo el 10% de la empresa. Pero este es un número muy engañoso, porque el dinero fue lo menos importante de las cosas que Julian nos dio.

[7] Lo mismo ocurre con las empresas que parecen querer adquirirte. Habrá algunas que solo finjan hacerlo para sonsacarte información. Pero nunca puedes saber con certeza cuáles son, así que el mejor enfoque es parecer completamente abierto, pero no mencionar algunos secretos técnicos críticos.

[8] Fui tan mal empleado como lo fue esta empresa. Pido disculpas a cualquiera que haya tenido que trabajar conmigo allí.

[9] Probablemente podrías escribir un libro sobre cómo tener éxito en los negocios haciendo todo exactamente lo contrario que la DMV.

Gracias a Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston y Robert Morris por leer borradores de este ensayo, y a Steve Melendez y Gregory Price por invitarme a hablar.