我从用户那里学到了什么

2022年9月

我最近告诉Y Combinator的申请者，我能给出的最佳建议是：

解释你从用户那里学到了什么。

这测试了很多东西：你是否在关注用户，你对他们理解得有多好，甚至他们对你正在制作的东西有多需要。

之后我问了自己同样的问题。我从YC的用户——我们资助的初创公司——那里学到了什么？

首先想到的是，大多数初创公司都有相同的问题。没有两家公司的问题完全相同，但令人惊讶的是，无论他们在做什么，问题都保持不变。一旦你为100家做不同事情的初创公司提供过建议，你很少会遇到以前没见过的问题。

这一事实是YC运作的原因之一。但当我们开始YC时，我并不知道这一点。我只有几个数据点：我们自己的初创公司，以及朋友们创办的公司。让我惊讶的是，同样的问题以不同的形式反复出现。许多后期投资者可能永远不会意识到这一点，因为后期投资者在整个职业生涯中可能不会为100家初创公司提供建议，但YC的合伙人将在头一两年内获得这么多经验。

这是资助大量早期公司而不是少量后期公司的一个优势。你获得了大量数据。不仅仅是因为你看了更多的公司，还因为更多的事情会出错。

但是知道（几乎）所有初创公司可能遇到的问题并不意味着建议可以自动化，或简化为一个公式。与YC合伙人进行个别办公时间没有替代品。每家初创公司都是独一无二的，这意味着他们必须由了解他们的特定合伙人提供建议。[1]

我们在2012年夏天著名的“打破YC的那批”中艰难地学到了这一点。在那之前，我们把合伙人视为一个池。当一家初创公司请求办公时间时，他们会得到任何合伙人发布的下一个可用时段。这意味着每个合伙人都必须了解每家初创公司。这在60家初创公司时工作得很好，但当批次增长到80家时，一切都崩溃了。创始人可能没有意识到任何问题，但合伙人感到困惑和不高兴，因为在批次进行到一半时，他们仍然不了解所有公司。[2]

起初我很困惑。为什么在60家初创公司时一切正常，而在80家时就崩溃了？这只是多了三分之一。然后我意识到发生了什么。我们使用的是_O(n²)_算法。所以当然它会爆炸。

我们采用的解决方案是这种情况下的经典方案。我们将批次分片成更小的初创公司组，每组由一组专门的合伙人监督。这解决了问题，并且从那时起一直工作得很好。但打破YC的那批强烈展示了建议初创公司的过程必须有多么个性化。

另一个相关的惊喜是，创始人在意识到他们的问题是什么方面有多么糟糕。创始人有时会来谈论某个问题，而我们会在谈话过程中发现另一个更大的问题。例如（这种情况太常见了），创始人会来谈论他们在筹集资金时遇到的困难，深入挖掘他们的情况后，原因是公司表现不佳，投资者可以看出来。或者创始人会来担心他们还没有解决用户获取的问题，而原因原来是他们的产品不够好。有时我问“如果你们没有建造它，你们会自己使用这个吗？”，创始人思考后说“不会”。好吧，这就是你们在获取用户方面遇到麻烦的原因。

通常创始人知道他们的问题是什么，但不知道它们的相对重要性。[3]他们会来谈论他们担心的三个问题。一个中等重要，一个根本不重要，一个如果不立即解决就会杀死公司。就像看那些恐怖电影，女主角因为男朋友出轨而非常沮丧，而对神秘半开的门只是有点好奇。你想说：别管你的男朋友了，想想那扇门！幸运的是，在办公时间你可以这么说。因此，虽然初创公司仍然会定期死亡，但很少是因为他们走进了一个有凶手的房间。YC合伙人可以警告他们凶手在哪里。

并不是说创始人会听。这是另一个大惊喜：创始人经常不听我们的。几周前，我和一个为YC工作了几批的合伙人交谈，她开始看到这种模式。“他们一年后回来，”她说，“然后说‘我们希望我们听了你的话。’”

我花了很长时间才弄清楚为什么创始人不听。起初我以为这只是固执。这是部分原因，但另一个可能更重要的原因是，初创公司的很多事情都是反直觉的。当你告诉某人一些反直觉的事情时，他们听起来就是错的。所以创始人不听我们的原因是他们不相信我们。至少直到经验教会他们不是这样。[4]

初创公司如此反直觉的原因是它们与大多数人的其他经历如此不同。除了那些做过的人，没有人知道它是什么样子。这就是为什么YC合伙人通常应该是创始人自己。但奇怪的是，初创公司的反直觉性原来是使YC运作的另一个原因。如果不是反直觉的，创始人就不需要我们的建议来告诉他们如何做。

对于早期初创公司来说，专注是双倍重要的，因为他们不仅有一百个不同的问题，而且除了创始人之外没有人来解决这些问题。如果创始人专注于不重要的事情，就没有人专注于重要的事情。所以YC发生的本质是找出哪些问题最重要，然后想出解决它们的想法——理想情况下在一周或更短的时间内——然后尝试这些想法并衡量它们的效果如何。重点是行动，有可衡量的、近期的结果。

这并不意味着创始人应该不顾后果地向前冲。如果你以足够高的频率纠正方向，你可以在微观尺度上同时果断，在宏观尺度上试探。结果是一条有些曲折的路径，但执行得非常快，就像跑卫在场上的路径。实际上，回溯比你预期的要少。创始人通常猜对了跑的方向，特别是如果他们有一个像YC合伙人这样有经验的人来反弹他们的假设。当他们猜错时，他们会很快注意到，因为他们会在下周的办公时间谈论结果。[5]

导航能力的小幅提升可以让你快很多，因为它有双重效果：路径更短，当你更确定它是正确的路径时，你可以更快地沿着它前进。这就是YC很多价值所在，帮助创始人获得额外的专注增量，让他们移动得更快。因为快速移动是初创公司的本质，YC实际上让初创公司更像初创公司。

速度定义了初创公司。专注使速度成为可能。YC提高了专注。

为什么创始人不确定该做什么？部分原因是初创公司几乎定义上是在做新的事情，这意味着没有人知道如何做，或者在大多数情况下甚至不知道“它”是什么。部分原因是初创公司总体上如此反直觉。部分原因是许多创始人，尤其是年轻和有野心的创始人，被训练以错误的方式获胜。我花了多年时间才弄明白这一点。大多数国家的教育系统训练你通过破解测试来获胜，而不是实际做它应该衡量的事情。但当你开始一个初创公司时，这就不起作用了。所以YC做的一部分工作是重新训练创始人停止尝试破解测试。（这需要惊人的长时间。一年后，你仍然看到他们恢复到旧习惯。）

YC不仅仅是更有经验的创始人传递他们的知识。它更像是专业化而不是学徒制。YC合伙人和创始人的知识有不同的形状：创始人获取YC合伙人拥有的关于初创公司问题的百科全书式知识不值得，就像YC合伙人获取创始人拥有的领域深度知识不值得一样。这就是为什么对于有经验的创始人来说，做YC仍然有价值，就像对于有经验的运动员来说，有一个教练仍然有价值一样。

YC给创始人的另一件大事是同事，这可能比合伙人的建议更重要。如果你看看历史，伟大的工作围绕某些地方和机构聚集：15世纪末的佛罗伦萨，19世纪末的哥廷根大学，罗斯领导下的《纽约客》，贝尔实验室，施乐PARC。无论你有多好，好的同事让你更好。事实上，非常有野心的人可能比任何人都更需要同事，因为他们在日常生活中太缺乏同事了。

无论YC是否有一天能与那些著名的集群并列，都不会是因为缺乏尝试。我们非常清楚这一历史现象，并故意设计YC成为其中之一。到现在为止，说它是伟大初创公司创始人最大的集群并不是吹嘘。即使是试图攻击YC的人也承认这一点。

同事和初创公司创始人是世界上最强大的两种力量，所以你期望将它们结合起来会有很大的效果。在YC之前，就人们思考这个问题而言，大多数人认为它们不能结合——孤独是独立的代价。这就是我们在1990年代在波士顿开始自己的初创公司时的感受。我们有几个可以寻求建议的老年人（质量参差不齐），但没有同龄人。没有人可以和我们一起抱怨投资者的不当行为，或者一起推测技术的未来。我经常告诉创始人制作他们自己想要的东西，YC当然就是这样：它被设计成正是我们开始初创公司时想要的东西。

我们想要的一件事是能够获得种子资金，而不必随机拜访富人。这现在已经成为商品，至少在美国是这样。但伟大的同事永远不会成为商品，因为他们聚集在某些地方的事实意味着他们在其他地方按比例缺席。

然而，在他们聚集的地方会发生一些神奇的事情。YC晚餐时房间里的能量是我从未体验过的。我们很高兴只有一两家其他初创公司可以交谈。当你有一整个房间时，就完全不同了。

YC创始人不仅互相激励。他们也互相帮助。这是我对初创公司创始人学到的最快乐的事情：他们在互相帮助时可以有多么慷慨。我们在第一批就注意到了这一点，并有意识地设计YC来放大它。结果是比大学等地方强烈得多的东西。在合伙人、校友和同批创始人之间，创始人被想要并能够帮助他们的人包围。

注释

[1] 这就是为什么我从来不喜欢人们把YC称为“训练营”。它像训练营一样紧张，但在结构上相反。不是每个人都做同样的事情，他们各自与YC合伙人交谈，找出他们特定的初创公司需要什么。

[2] 当我说2012年夏天的批次被打破时，我的意思是合伙人感觉有些不对劲。事情还没有糟糕到初创公司有更糟糕的体验。事实上，那批做得异常好。

[3] 这种情况让我想起了研究表明，人们在回答问题方面比判断他们答案的准确性要好得多。这两种现象感觉非常相似。

[4] Airbnbs特别善于倾听——部分原因是他们灵活且有纪律，但也因为他们在前一年经历了如此艰难的时期。他们准备好倾听了。

[5] 最佳决策单位取决于获得结果需要多长时间，而这取决于你正在解决的问题类型。当你与投资者谈判时，可能是几天，而如果你正在构建硬件，可能是几个月。

感谢 Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Harj Taggar和Garry Tan阅读了本文的草稿。