致命的紧缩

2014年12月

许多初创公司在倒闭前的几个月都会经历一个阶段：虽然银行里还有相当数量的资金，但每个月也在大量亏损，而且收入增长要么停滞不前，要么平平庸庸。公司还有，比如说，6个月的跑道。或者更残酷地说，还有6个月就要倒闭了。他们希望通过从投资者那里筹集更多资金来避免这种情况。[1]

最后一句话是致命的。

可能没有什么比创始人更容易自欺欺人，认为投资者会有多大的兴趣给他们提供额外资金了。第一次说服投资者也很难，但创始人对此有所预期。第二次让他们栽跟头的是三种力量的汇合：

1. 公司现在的支出比第一次融资时更多。

2. 投资者对已经融过资的公司的标准要高得多。

3. 公司现在开始显得像个失败者。第一次融资时，它既不是成功也不是失败；问这个问题还为时过早。现在可以问这个问题了，而默认的答案是失败，因为在这一点上，这是默认的结果。

我将把我在第一段中描述的情况称为“致命的紧缩”。我尽量避免创造新词，但为这种情况起个名字可能会让创始人意识到他们何时身处其中。

使致命的紧缩如此危险的原因之一是它具有自我强化作用。创始人高估了他们筹集更多资金的可能性，因此在实现盈利方面有所懈怠，这进一步降低了他们筹集资金的可能性。

既然你已经了解了致命的紧缩，那么如何避免它呢？Y Combinator 告诉那些融资的创始人，要表现得好像这是他们最后一次融资一样。因为这种情况的自我强化性质也以另一种方式起作用：你越不需要进一步的投资，就越容易获得投资。

如果你已经陷入了致命的紧缩，该怎么办？第一步是重新评估筹集更多资金的可能性。现在，我将以惊人的预见能力为你做到这一点：这种可能性为零。[2]

还剩下三个选择：你可以关闭公司，你可以增加收入，你可以减少支出。

如果你确定无论你做什么，公司都会失败，那么你应该关闭公司。至少你可以归还剩下的钱，并节省下你本可以用来苟延残喘的几个月。

然而，公司很少_必须_倒闭。我在这里真正做的是给你一个承认你已经放弃的选择。

如果你不想关闭公司，那就剩下增加收入和减少支出了。在大多数初创公司中，支出 = 人员，减少支出 = 解雇人员。[3] 决定解雇人员通常很困难，但有一种情况不应该如此：当有一些你已经知道应该解雇但你对此视而不见的人时。如果是这样，现在就是时候了。

如果这使你盈利，或者使你能够用剩下的钱实现盈利，那么你就避免了眼前的危险。

否则，你还有三个选择：你要么解雇优秀的人，要么让一些或所有员工暂时减薪，要么增加收入。

让人们减薪是一个软弱的解决方案，只有在问题不太严重时才有效。如果你的当前轨迹无法完全让你实现盈利，但你可以通过稍微降低工资来跨越门槛，那么你或许可以说服大家这样做。否则，你可能只是在推迟问题，而那些你提议削减工资的人会很清楚这一点。[4]

这就留下了两个选择，解雇优秀的人和赚更多的钱。在试图平衡它们时，请记住最终目标：成为一家成功的产品公司，即拥有一个很多人使用的单一产品。

如果你的麻烦的根源是过度招聘，那么你应该更倾向于解雇人员。如果你在甚至不知道自己要构建什么的情况下就出去雇用了 15 个人，那么你就创建了一家破败的公司。你需要弄清楚你要构建什么，用少数几个人来做这件事可能比用 15 个人更容易。此外，这 15 个人甚至可能不是你最终构建的东西所需要的人。因此，解决方案可能是缩小规模，然后弄清楚要朝哪个方向发展。毕竟，如果你带着这 15 个人一起把公司撞到地上，你对他们没有任何好处。他们最终都会失去工作，以及他们在这家注定失败的公司上花费的所有时间。

然而，如果你只有少数几个人，那么最好专注于尝试赚更多的钱。建议一家初创公司赚更多的钱似乎很简单，好像只要提出要求就能做到一样。通常，一家初创公司已经在尽其所能地销售它所销售的任何东西。我在这里建议的不是更努力地赚钱，而是尝试以不同的方式赚钱。例如，如果你只有一个人在销售，而其余的人都在编写代码，请考虑让每个人都参与销售。当你倒闭时，更多的代码对你有什么好处？如果你必须编写代码才能完成某项交易，那就去做吧；这是每个人都参与销售的结果。但只做那些能让你尽快获得最多收入的事情。

另一种不同的赚钱方式是销售不同的东西，特别是做更多的咨询式工作。我说咨询式是因为从制造产品到纯粹的咨询有一条漫长而滑的路，而且你不需要走太远就会开始向客户提供真正有吸引力的东西。虽然你的产品可能还不是很吸引人，但如果你是一家初创公司，你的程序员通常会比你的客户拥有的程序员好得多。或者你可能拥有他们不理解的某个新领域的专业知识。因此，如果你稍微改变一下你的销售对话，从“你想购买我们的产品吗？”到“你需要什么，你愿意为此付出很多钱？”，你可能会发现突然更容易从客户那里榨取资金。

当你开始这样做时，要无情地唯利是图。你正在试图拯救你的公司免于死亡，所以让客户快速支付很多钱。并且在你能做到的范围内，尽量避免咨询的最糟糕的陷阱。理想的情况可能是，你为客户构建了一个精确定义的衍生版本的产品，并且它在其他方面都是直接的产品销售。你保留知识产权，并且不按小时计费。

在最好的情况下，这种咨询式工作可能不仅仅是你为了生存而做的事情，而且可能最终成为定义你公司的无法规模化的事情。不要期望它会这样，但当你深入研究单个用户的需求时，请睁大眼睛寻找狭窄的开口，这些开口背后有广阔的前景。

通常对定制工作有如此多的需求，以至于除非你真的无能，否则在咨询的斜坡上必须有一些点可以让你生存。但我没有偶然使用“滑坡”这个词；客户对定制工作永不满足的需求将始终推动你走向底部。因此，虽然你可能会生存下来，但现在的问题变成了以最小的损害和干扰生存下来。

好消息是，许多成功的初创公司都经历过濒临死亡的经历，并继续蓬勃发展。你只需要及时意识到你已经濒临死亡。如果你陷入了致命的紧缩，你就是。

注释

[1] 有少数公司在头一两年内无法合理地期望赚钱，因为他们正在构建的东西需要很长时间。对于这些公司，用“进展”代替“收入增长”。除非你的初始投资者事先同意你是其中之一，否则你不是这些公司之一。坦率地说，即使是这些公司也希望他们不是，因为“进展”的流动性不足使他们受制于投资者。

[2] 致命的紧缩的一个变体是你的现有投资者承诺投资更多来帮助你。或者更确切地说，你认为他们承诺投资更多，而他们认为他们只是提到了这种可能性。如果你还有 8 个月或更短的跑道，解决这个问题的方法是立即尝试获得资金。然后你要么获得资金，在这种情况下（立即）问题得到解决，要么至少阻止你的投资者帮助你继续否认你的融资前景。

[3] 显然，如果你有除了工资之外的其他可以消除的重大支出，现在就去做。

[4] 除非当然问题的根源是你给自己支付高额工资。如果通过将创始人的工资降到你需要的最低限度，你可以实现盈利，那么你应该这样做。但如果你需要阅读这篇文章才能意识到这一点，这是一个不好的迹象。

感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Jessica Livingston 和 Geoff Ralston 阅读了本文的草稿。