做那些无法规模化的事情

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2013年7月

我们在 Y Combinator 最常见的建议之一是做那些“不可规模化”的事情。 很多准创始人认为创业公司要么一飞冲天，要么就默默无闻。你开发出产品，使其可用，如果你制造出了更好的捕鼠器，人们就会像承诺的那样蜂拥而至。 或者他们没有，在这种情况下，一定是市场不存在。[1]

事实上，创业公司的成功是因为创始人让它们成功的。 可能只有少数公司是自己发展起来的，但通常需要某种推动才能启动。 一个很好的比喻是汽车发动机在配备电动启动器之前的摇柄。 一旦发动机启动，它就会继续运转，但启动它需要一个单独且费力的过程。

招募

创始人一开始必须做的最常见的不可规模化的事情是手动招募用户。 几乎所有创业公司都必须这样做。 你不能等待用户来找你。 你必须走出去寻找他们。

Stripe 是我们资助的最成功的创业公司之一，他们解决的问题非常紧迫。 如果说有人可以坐等用户上门，那就是 Stripe。 但事实上，他们在 YC 内部以积极的早期用户获取而闻名。

为其他创业公司构建产品的创业公司，在我们资助的其他公司中拥有大量的潜在用户，没有谁比 Stripe 更好地利用了这一点。 在 YC，我们使用术语“Collison 安装”来表示他们发明的技术。 比较缺乏自信的创始人会问“你愿意试试我们的 beta 版吗？”，如果答案是肯定的，他们会说“太好了，我们会给你发送一个链接。” 但 Collison 兄弟不会等待。 当任何人同意尝试 Stripe 时，他们会说“好吧，把你的笔记本电脑给我”，然后当场设置好。

创始人不愿外出并单独招募用户有两个原因。 一是害羞和懒惰的结合。 他们宁愿坐在家里编写代码，也不愿外出与一群陌生人交谈，并且可能被他们中的大多数人拒绝。 但要使创业公司取得成功，至少有一位创始人（通常是 CEO）必须花费大量时间在销售和营销上。[2]

创始人忽略这条路的另一个原因是，最初的绝对数字看起来太小了。 他们认为，大型著名创业公司不可能这样起步。 他们犯的错误是低估了复合增长的力量。 我们鼓励每个创业公司按每周增长率衡量他们的进展。 如果你有 100 个用户，你需要在下周获得 10 个用户才能每周增长 10%。 虽然 110 可能看起来并不比 100 好多少，但如果你保持每周 10% 的增长率，你会惊讶于数字会变得多么大。 一年后，你将拥有 14,000 个用户，两年后，你将拥有 200 万个用户。

当你一次获得一千个用户时，你将做不同的事情，并且增长最终必须放缓。 但如果市场存在，你通常可以先手动招募用户，然后逐渐切换到不太手动的方法。[3]

Airbnb 是这种技术的经典例子。 市场很难启动，你应该期望一开始采取英雄般的措施。 在 Airbnb 的案例中，这些措施包括在纽约挨家挨户地招募新用户，并帮助现有用户改进他们的房源信息。 当我回忆起 YC 期间的 Airbnb 时，我想象他们带着滚轮包，因为当他们出现在周二的晚餐时，他们总是刚从某个地方飞回来。

脆弱

Airbnb 现在看起来像一个不可阻挡的庞然大物，但在早期，它非常脆弱，以至于大约 30 天的外出并与用户进行面对面的互动，决定了成功与失败。

最初的脆弱性并不是 Airbnb 独有的特征。 几乎所有创业公司最初都是脆弱的。 这也是缺乏经验的创始人和投资者（以及记者和论坛上的万事通）对它们的最大误解之一。 他们无意识地用已建立的标准来判断幼虫期的创业公司。 他们就像看着一个新生婴儿，然后得出结论“这个小东西不可能完成任何事情”。

如果记者和万事通不理会你的创业公司，那没什么大不了的。 他们总是会犯错。 即使投资者不理会你的创业公司也没关系； 当他们看到增长时，他们会改变主意的。 最大的危险是你自己不理会你的创业公司。 我见过这种情况发生。 我经常不得不鼓励那些没有看到他们正在构建的东西的全部潜力的创始人。 甚至 Bill Gates 也犯了那个错误。 在创办 Microsoft 后，他回到了哈佛大学读秋季学期。 他没有待多久，但如果他意识到 Microsoft 将达到它最终规模的一小部分，他根本就不会回去。[4]

关于早期创业公司要问的问题不是“这家公司是否正在接管世界？”，而是“如果创始人做了正确的事情，这家公司能发展到多大？” 而正确的事情在当时往往显得既费力又不重要。 当 Microsoft 只是阿尔伯克基的几个家伙为几千名爱好者（当时他们被称为爱好者）编写 Basic 解释器时，它看起来肯定不是很令人印象深刻，但事后看来，那是主导微型计算机软件的最佳途径。 我知道 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 在为他们的第一批房东拍摄“专业”照片时，并没有觉得自己正在走向辉煌。 他们只是想生存下去。 但事后看来，那也是主导一个大市场的最佳途径。

你如何找到手动招募的用户？ 如果你构建一些东西来解决你自己的问题，那么你只需要找到你的同行，这通常很简单。 否则，你必须更加有意识地努力寻找最有希望的用户来源。 通常的方法是通过进行相对不具针对性的发布来获得一些初始用户，然后观察哪种类型的用户看起来最热情，并寻找更多像他们一样的人。 例如，Ben Silbermann 注意到许多最早的 Pinterest 用户对设计感兴趣，因此他去参加了一个设计博客的会议来招募用户，效果很好。[5]

愉悦

你不应该只采取非凡的措施来获取用户，还应该采取非凡的措施来让他们开心。 在他们能够做到的范围内（事实证明时间出奇地长），Wufoo 向每位新用户发送了一张手写的感谢信。 你的第一批用户应该觉得注册你的服务是他们做过的最好的选择之一。 反过来，你应该绞尽脑汁地思考新的方法来让他们感到高兴。

我们为什么要教创业公司这些？ 为什么这对创始人来说是违反直觉的？ 我认为有三个原因。

一是许多创业公司创始人都是作为工程师接受培训的，而客户服务不是工程师培训的一部分。 你应该构建坚固而优雅的东西，而不是像某种销售人员一样奴性地关注个人用户。 具有讽刺意味的是，工程传统上厌恶手把手教学的部分原因是，它的传统可以追溯到工程师权力较弱的时代——当时他们只负责构建东西的狭窄领域，而不是负责整个过程。 当你是 Scotty 时，你可以很坏脾气，但当你成为 Kirk 时，就不能这样了。

创始人不够关注个人客户的另一个原因是，他们担心这无法规模化。 但是，当幼虫期创业公司的创始人担心这一点时，我会指出，他们目前的状态没有任何损失。 也许如果他们竭尽全力让现有用户超级开心，他们有一天会因为用户太多而无法为他们做这么多。 那将是一个很棒的问题。 看看你是否能实现它。 顺便说一句，当它发生时，你会发现取悦客户比你预期的更容易规模化。 部分原因是通常你可以找到比你预测的更多的方法来扩展任何东西，部分原因是取悦客户届时将渗透到你的文化中。

我从未见过一家创业公司因为过于努力地让他们的初始用户开心而被诱入死胡同。

但也许阻止创始人意识到他们可以多么关注用户的最大因素是，他们自己从未经历过如此的关注。 他们对客户服务的标准是由他们作为客户的公司设定的，这些公司大多是大公司。 在你购买笔记本电脑后，Tim Cook 不会给你发送手写的便条。 他不能。 但你可以。 这是小公司的一个优势：你可以提供大公司无法提供的服务水平。[6]

一旦你意识到现有的惯例不是用户体验的上限，那么思考你可以走多远来取悦你的用户，这是一件非常愉快的事情。

体验

我试图想出一个短语来表达你对用户的关注应该有多么极端，我意识到 Steve Jobs 已经做到了：疯狂地伟大。 Steve 不仅仅是将“疯狂地”用作“非常”的同义词。 他的意思是更字面上的意思——一个人应该专注于执行质量，达到在日常生活中会被认为是病态的程度。

我们资助的所有最成功的创业公司都做到了这一点，这可能不会让准创始人感到惊讶。 新手创始人不明白的是，在幼虫期的创业公司中，“疯狂地伟大”意味着什么。 当 Steve Jobs 开始使用这个短语时，Apple 已经是一家成熟的公司。 他的意思是 Mac（及其文档甚至包装——这就是痴迷的本质）应该被疯狂地精心设计和制造。 这对工程师来说并不难理解。 这只是设计坚固而优雅的产品的更极端版本。

创始人很难理解（Steve 自己可能也很难理解）的是，当你将时间滑块向后滚动到创业公司生命的前几个月时，“疯狂地伟大”会变成什么。 应该疯狂地伟大的不是产品，而是成为你的用户的体验。 产品只是其中的一个组成部分。 对于一家大公司来说，它必然是主要的。 但是，如果你用专注来弥补差异，你可以而且应该为用户提供早期、不完整、有缺陷的产品的疯狂的伟大体验。

也许可以，但应该吗？ 是的。 过度参与早期用户不仅仅是启动增长的一种允许的技术。 对于大多数成功的创业公司来说，它是使产品良好的反馈循环的必要组成部分。 制造更好的捕鼠器不是一个原子操作。 即使你像大多数成功的创业公司那样，通过构建你自己需要的东西来开始，你构建的第一个东西也永远不会完全正确。 除非在对犯错有很大惩罚的领域，否则最好不要一开始就追求完美。 尤其是在软件中，通常最好尽快将一些东西展示给用户，只要它具有一定的效用，然后看看他们用它做什么。 完美主义通常是拖延的借口，而且无论如何，你对用户的最初模型总是会不准确，即使你是其中之一。[7]

你从与最早的用户直接互动中获得的反馈将是你获得的最好的反馈。 当你变得如此之大以至于不得不求助于焦点小组时，你会希望你可以去用户的家中和办公室，像你只有少数用户时那样观看他们使用你的东西。

火

有时，正确的不可规模化的技巧是专注于一个刻意狭窄的市场。 这就像一开始将火控制住，使其真正燃烧起来，然后再添加更多的木头。

这就是 Facebook 所做的。 起初它只针对哈佛大学的学生。 以这种形式，它只有几千人的潜在市场，但由于他们觉得它真的是为他们而设的，因此他们中的大多数人都注册了。 在 Facebook 不再只针对哈佛大学的学生之后，它仍然针对特定大学的学生相当长一段时间。 当我在创业学校采访 Mark Zuckerberg 时，他说虽然为每所学校创建课程列表是一项繁重的工作，但这样做让学生们觉得该网站是他们天然的家。

任何可以被描述为市场的创业公司通常都必须从市场的子集开始，但这也可以适用于其他创业公司。 总是值得问一下，是否存在一个你可以快速获得大量用户的市场子集。[8]

大多数使用受控火策略的创业公司都是无意识地这样做的。 他们为自己和他们的朋友构建一些东西，而他们的朋友恰好是早期采用者，并且直到后来才意识到他们可以将其提供给更广泛的市场。 如果你无意识地这样做，该策略同样有效。 没有有意识地意识到这种模式的最大危险是那些天真地丢弃其中一部分的人。 例如，如果你不为自己和你的朋友构建一些东西，或者即使你这样做了，但你来自企业界，而你的朋友不是早期采用者，你将不再拥有一个完美的初始市场摆在你的面前。

在公司中，最好的早期采用者通常是其他创业公司。 他们天生就更乐于接受新事物，而且因为他们刚刚开始，他们还没有做出所有的选择。 此外，当他们成功时，他们会快速成长，你也会和他们一起成长。 这是 YC 模式（特别是使 YC 变大）的许多意想不到的优势之一，即 B2B 创业公司现在拥有一个现成的市场，其中包含数百家其他创业公司。

Meraki

对于硬件创业公司，有一种不可规模化的变体，我们称之为“拉 Meraki 一把”。 虽然我们没有资助 Meraki，但创始人是 Robert Morris 的研究生，所以我们了解他们的历史。 他们的起步方式是做一些真正不可规模化的事情：自己组装路由器。

硬件创业公司面临着软件创业公司没有的障碍。 工厂生产运行的最小订单通常是数十万美元。 这会让你陷入一个两难境地：没有产品，你就无法产生提高资金来制造产品所需的增长。 早在硬件创业公司不得不依靠投资者提供资金的时候，你必须非常有说服力才能克服这一点。 众筹（或更准确地说，预购）的出现帮助了很多。 但即便如此，我还是建议创业公司一开始尽可能地“拉 Meraki 一把”。 这就是 Pebble 所做的。 Pebbles 组装了最初的几百块手表。 如果他们没有经历那个阶段，他们可能就不会在 Kickstarter 上卖出价值 1000 万美元的手表。

就像过度关注早期客户一样，自己制造东西对硬件创业公司来说非常有价值。 当你是工厂时，你可以更快地调整设计，并且你可以学到你永远不会知道的东西。 Pebble 的 Eric Migicovsky 说他学到的一件事是“采购好的螺丝有多么有价值”。 谁知道呢？

咨询

有时，我们建议 B2B 创业公司的创始人将过度参与推向极端，并选择一个用户，并表现得好像他们是专门为该用户构建东西的顾问。 初始用户充当你的模具的形状； 不断调整，直到你完美地满足他们的需求，你通常会发现你已经制造出了其他用户也想要的东西。 即使没有很多这样的用户，也可能存在更多相邻的领域。 只要你能找到一个真正需要东西并且可以根据该需求采取行动的用户，你就在制造人们想要的东西方面站稳了脚跟，这对于任何创业公司来说都是最初需要的。[9]

咨询是不可规模化的工作的典型例子。 但是（就像慷慨地给予恩惠的其他方式一样），只要你没有为此付费，这样做是安全的。 公司就是在这里越界的。 只要你是一家仅仅对客户格外关注的产品公司，即使你没有解决他们所有的问题，他们也会非常感激。 但是，当他们开始专门为你支付这种关注时——当他们开始按小时支付你时——他们希望你做所有事情。

另一种类似于咨询的技术，用于招募最初不温不火的用户，是在他们的代表使用你自己的软件。 我们在 Viaweb 就是这样做的。 当我们联系商家询问他们是否想使用我们的软件来制作在线商店时，有些人说不，但他们会让我们为他们制作一个。 由于我们会做任何事情来获得用户，因此我们这样做了。 当时我们感到非常沮丧。 我们没有组织大型战略电子商务合作伙伴关系，而是试图销售行李箱、钢笔和男士衬衫。 但事后看来，这正是正确的做法，因为它教会了我们商家使用我们的软件会是什么感觉。 有时反馈循环几乎是瞬间的：在构建某个商家的网站的过程中，我会发现我需要一个我们没有的功能，因此我会花几个小时来实现它，然后继续构建网站。

手动

还有一种更极端的变体，你不仅使用你的软件，而且就是你的软件。 当你只有少量用户时，有时你可以通过手动完成你计划稍后自动化的事情来摆脱困境。 这使你可以更快地启动，并且当你最终将自己从循环中自动化出来时，你将确切地知道要构建什么，因为你将拥有自己动手做的肌肉记忆。

当手动组件在用户看来像软件时，这种技术开始具有实用笑话的某些方面。 例如，Stripe 向其第一批用户提供“即时”商家帐户的方式是，创始人手动在幕后为他们注册传统的商家帐户。

有些创业公司一开始可能完全是手动的。 如果你能找到一个需要解决的问题的人，并且你可以手动解决它，那就继续这样做，只要你能做到，然后逐渐自动化瓶颈。 以一种尚未自动化的方式解决用户的问题会有点可怕，但比拥有一些尚未解决任何人问题的自动化东西的情况要少得多。

大

我应该提到一种通常不起作用的初始策略：盛大的发布。 我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎认为创业公司是射弹而不是动力飞机，并且只有当它们以足够的初始速度发射时，它们才能做大。 他们希望同时在 8 种不同的出版物上发布，并附带禁运。 当然，在星期二，因为他们在某个地方读到那是发布东西的最佳日子。

很容易看出发布的重要性有多小。 想想一些成功的创业公司。 你还记得他们有多少次发布吗？ 你从发布中只需要一些初始的核心用户。 几个月后你的表现如何将更多地取决于你让这些用户有多么开心，而不是他们有多少人。[10]

那么为什么创始人认为发布很重要呢？ 唯我论和懒惰的结合。 他们认为他们正在构建的东西非常棒，以至于每个听到它的人都会立即注册。 此外，如果你仅仅通过广播你的存在就可以获得用户，而不是一个一个地招募他们，那将减少很多工作。 但即使你正在构建的东西真的很棒，获得用户也总是一个渐进的过程——部分原因是伟大的东西通常也是新颖的，但主要是因为用户还有其他事情要考虑。

合作伙伴关系通常也不起作用。 它们对一般的创业公司不起作用，但它们尤其不能作为启动增长的方式。 在缺乏经验的创始人中，普遍存在一种错误的想法，即与大公司建立合作伙伴关系将是他们取得重大突破的机会。 六个月后，他们都在说同样的话：这比我们预期的要付出更多的努力，而且我们最终几乎一无所获。[11]

最初仅仅做一些非凡的事情是不够的。 你必须在最初做出非凡的_努力_。 任何省略努力的策略——无论是期望盛大的发布为你带来用户，还是期望一个大的合作伙伴——本身都是可疑的。

向量

几乎普遍需要做一些不可规模化的费力的事情才能开始，因此最好停止将创业想法视为标量。 相反，我们应该尝试将它们视为你要构建的东西的对，加上你最初要做的不可规模化的事情，以使公司运转起来。

以这种方式看待创业想法可能会很有趣，因为现在有两个组成部分，你可以尝试对第二个组成部分以及第一个组成部分进行想象。 但在大多数情况下，第二个组成部分将是通常的情况——手动招募用户并为他们提供非常好的体验——并且将创业公司视为向量的主要好处是提醒创始人他们需要在两个维度上努力工作。[12]

在最好的情况下，向量的两个组成部分都有助于你公司的 DNA：你必须做才能开始的不可规模化的事情不仅仅是一种必要的邪恶，而且会永久性地改善公司。 如果你必须在规模较小时积极获取用户，那么当你规模较大时，你可能仍然会积极主动。 如果你必须制造自己的硬件，或者代表用户使用你的软件，你将学到你无法学到的东西。 最重要的是，如果你必须努力取悦用户，而你只有少数用户，那么当你有很多用户时，你将继续这样做。

注释

[1] 实际上，Emerson 从未专门提到捕鼠器。 他写道：“如果一个人有好的玉米或木头，或木板，或猪要卖，或者可以制造出比其他任何人都好的椅子或刀具、坩埚或教堂风琴，你会发现一条通往他家的宽阔而坚硬的道路，即使它在树林里。”

[2] 感谢 Sam Altman 建议我明确这一点。 不，你不能通过雇用某人来为你做销售来避免做销售。 你最初必须自己做销售。 稍后你可以雇用一个真正的销售人员来代替你。

[3] 这样做的原因是，随着你的规模越来越大，你的规模会帮助你成长。 Patrick Collison 写道：“在某个时候，Stripe 的感觉发生了非常明显的变化。 它从我们必须推动的巨石变成了实际上有自己动力的火车车厢。”

[4] YC 可以帮助创始人的更微妙的方式之一是校准他们的雄心壮志，因为我们确切地知道许多成功的创业公司在刚开始时是什么样子的。

[5] 如果你正在构建一些你无法轻易获得一小部分用户来观察的东西——例如企业软件——并且在你没有联系的领域，你将不得不依靠陌生电话和介绍。 但是你甚至应该从事这样的想法吗？

[6] Garry Tan 指出了创始人在一开始会陷入的一个有趣的陷阱。 他们非常想显得很大，以至于他们甚至模仿大公司的缺陷，例如对个人用户的漠不关心。 在他们看来，这更“专业”。 实际上，最好拥抱你很小的事实，并利用它带来的任何优势。

[7] 你的用户模型几乎不可能完全准确，因为用户的需求通常会随着你为他们构建的东西而变化。 为他们构建一台微型计算机，突然他们需要在上面运行电子表格，因为你的新微型计算机的到来导致有人发明了电子表格。

[8] 如果你必须在注册最快的子集和支付最多的子集之间进行选择，通常最好选择前者，因为这些可能是早期采用者。 他们会对你的产品产生更好的影响，并且他们不会让你在销售上花费太多的精力。 尽管他们没有那么多钱，但你不需要那么多钱来维持你早期的目标增长率。

[9] 是的，我可以想象在某些情况下，你最终可能会制造出真正只对一个用户有用的东西。 但这些通常很明显，即使对于缺乏经验的创始人也是如此。 因此，如果制造一个只针对一个市场的产品的想法并不明显，请不要担心这种危险。

[10] 发布规模甚至可能与成功之间存在负相关关系。 我记得的唯一发布是著名的失败案例，例如 Segway 和 Google Wave。 Wave 是一个特别令人震惊的例子，因为我认为它实际上是一个伟大的想法，但部分原因是其过度发布的发布而扼杀了它。

[11] Google 在 Yahoo 的支持下发展壮大，但那不是合作伙伴关系。 Yahoo 是他们的客户。

[12] 它还将提醒创始人，第二个组成部分为空的想法——你无法启动的想法，例如，因为你无法找到手动招募的用户——可能是一个坏主意，至少对于那些创始人而言。

感谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Patrick Collison、Kevin Hale、Steven Levy、Jessica Livingston、Geoff Ralston 和 Garry Tan 阅读本文的草稿。