默认生存还是默认死亡？
2015年10月
当我与运营超过8、9个月的创业公司交谈时，我几乎总是最想知道的第一件事是：假设他们的支出保持不变，并且他们的收入增长与过去几个月持平，那么他们能否用剩下的资金实现盈利？或者更戏剧性地说，默认情况下，他们是生存还是死亡？
令人惊讶的是，创始人自己往往并不知道。我交谈过的创始人中，有一半不知道他们是默认生存还是默认死亡。
如果你是其中之一，Trevor Blackwell制作了一个方便的计算器，你可以用它来找出答案。
我首先想知道一家创业公司是默认生存还是默认死亡的原因是，剩下的谈话取决于答案。如果公司默认生存，我们可以谈论他们可以做的雄心勃勃的新事情。如果它默认死亡，我们可能需要讨论如何拯救它。我们知道目前的轨迹最终会很糟糕。他们如何摆脱这种轨迹？
为什么这么少的创始人知道他们是默认生存还是默认死亡？我主要认为，因为他们不习惯问这个问题。这个问题在早期提出是没有意义的，就像问一个3岁的孩子他计划如何养活自己一样。但随着公司年龄的增长，这个问题从毫无意义转变为至关重要。这种转变常常让人措手不及。
我提出以下解决方案：与其太晚才开始问你是否默认生存或默认死亡，不如太早开始问。很难精确地说出这个问题何时改变极性。但是，过早地担心你默认死亡可能没有那么危险，而太晚开始担心则非常危险。
原因是之前我写过的一种现象：致命的挤压。致命的挤压是默认死亡+缓慢增长+没有足够的时间来修复它。创始人最终陷入其中的方式是没有意识到他们正朝着这个方向前进。
创始人不问自己是否默认生存或默认死亡的另一个原因是：他们认为筹集更多资金很容易。但是这种假设通常是错误的，更糟糕的是，你越依赖它，它就越虚假。
也许将事实与希望分开会有所帮助。不要以模糊的乐观态度思考未来，而是明确地分离各个组成部分。说“我们默认死亡，但我们指望投资者来拯救我们。”也许当你说出这句话时，它会在你的脑海中发出与我脑海中相同的警报。如果你足够早地发出警报，你也许能够避免致命的挤压。
如果你可以指望投资者拯救你，那么默认死亡是安全的。通常，他们的兴趣是增长的函数。如果你有陡峭的收入增长，比如每年超过5倍，即使你没有盈利，你也可以开始指望投资者感兴趣。[1] 但是投资者是如此的反复无常，以至于你永远不能超过开始指望他们。有时，即使你的增长非常好，你的业务中的某些东西也会吓到投资者。因此，无论你的增长有多好，你都永远不能安全地将筹款视为不仅仅是A计划。你应该始终有一个B计划：你应该知道（比如写下来）如果你无法筹集更多资金，你需要做些什么才能生存，以及如果A计划不起作用，你何时必须切换到B计划。
无论如何，快速增长与廉价运营远非许多创始人认为的鲜明对比。在实践中，一家创业公司的支出与增长速度之间几乎没有联系。当一家创业公司快速增长时，通常是因为该产品击中了神经，即直接击中了一些巨大的需求。当一家创业公司花费大量资金时，通常是因为该产品的开发或销售成本很高，或者仅仅是因为他们浪费。
如果你正在关注，你现在不仅会问如何避免致命的挤压，还会问如何避免默认死亡。这很容易：不要招聘太快。招聘太快是筹集资金的创业公司的最大杀手。[2]
创始人告诉自己，他们需要招聘才能成长。但是大多数人高估了这种需求，而不是低估了它。为什么？部分原因是需要做的事情太多了。天真的创始人认为，如果他们能雇用足够的人，一切都会完成。部分原因是成功的创业公司有很多员工，所以看起来这就是为了成功而做的事情。事实上，成功的创业公司的大量员工可能更多的是增长的结果，而不是原因。部分原因是当创始人增长缓慢时，他们不想面对通常的真正原因：产品不够吸引人。
此外，刚刚筹集资金的创始人通常会受到资助他们的风险投资家的鼓励而过度招聘。对于风险投资家来说，孤注一掷的策略是最佳的，因为他们受到投资组合效应的保护。风险投资家想要炸毁你，在某种意义上。但作为创始人，你的动机是不同的。你最想要的是生存。[3]
以下是创业公司死亡的常见方式。他们制造出一些适度吸引人的东西，并具有良好的初始增长。他们很容易地筹集了第一轮资金，因为创始人看起来很聪明，而且这个想法听起来很合理。但是由于该产品仅具有适度的吸引力，因此增长还可以，但不是很好。创始人说服自己，雇用一群人是促进增长的方法。他们的投资者同意。但是（由于该产品仅具有适度的吸引力），增长永远不会到来。现在他们正在迅速耗尽跑道。他们希望进一步的投资能够拯救他们。但是由于他们的高支出和缓慢的增长，他们现在对投资者没有吸引力。他们无法筹集更多资金，公司倒闭。
公司应该做的是解决根本问题：该产品仅具有适度的吸引力。雇用人员很少是解决此问题的方法。通常，这会使它变得更加困难。在这个早期阶段，产品需要发展而不是“构建”，而且通常用更少的人更容易。[4]
询问你是否默认生存或默认死亡可能会让你免于这种情况。也许它发出的警报会抵消促使你过度招聘的力量。相反，你将被迫以其他方式寻求增长。例如，通过做一些无法扩展的事情，或者以只有创始人才能做到的方式重新设计产品。对于许多（如果不是大多数）创业公司来说，这些增长路径将是真正有效的。
Airbnb在Y Combinator结束时筹集资金后等待了4个月才雇用他们的第一位员工。在此期间，创始人非常劳累。但是他们过度劳累，将Airbnb发展成为现在令人惊讶的成功有机体。
注释
[1] 陡峭的使用增长也会引起投资者的兴趣。收入最终将是使用的恒定倍数，因此x％的使用增长预测x％的收入增长。但是在实践中，投资者会降低仅仅预测的收入，因此，如果你要衡量使用情况，则需要更高的增长率才能打动投资者。
[2] 没有筹集资金的创业公司避免了招聘过快，因为他们负担不起。但这并不意味着你应该避免筹集资金以避免此问题，就像完全禁欲是避免成为酒鬼的唯一方法一样。
[3] 如果风险投资家推动创始人过度招聘的趋势甚至不符合他们自己的利益，我不会感到惊讶。他们不知道有多少因过度支出而丧生的公司如果幸存下来可能会做得很好。我猜想数量可观。
[4] 在阅读草稿后，Sam Altman写道：
“我认为你应该更强烈地提出招聘观点。我认为大致正确的是，YC最成功的公司从来都不是招聘最快的公司，而一位伟大创始人的标志之一就是能够抵制这种冲动。”
Paul Buchheit补充说：
“我经常看到的另一个相关问题是过早的扩张-创始人采取一种实际上不起作用的小型企业（通常是糟糕的单位经济），然后对其进行扩张，因为他们想要令人印象深刻的增长数字。这与过度招聘相似，因为它使企业一旦规模庞大就更难修复，而且他们正在以非常快的速度流失现金。”
感谢Sam Altman，Paul Buchheit，Joe Gebbia，Jessica Livingston和Geoff Ralston阅读了本文的草稿。