Yahooに何が起こったのか | Paul Grahamのエッセイ

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2010年8月

1998年にYahooに買収された後、Yahooで働き始めたとき、そこは世界の中心のように感じられました。それは次の大きなものになるはずでした。Googleになるはずだったのです。

何が間違っていたのでしょうか？ Yahooをダメにした問題は、会社の初期、実質的に創業当初にまで遡ります。1998年に私が入社したときには、すでに非常に目に見えていました。YahooにはGoogleにはなかった2つの問題がありました。それは、安易な資金と、テクノロジー企業であることへの両面性です。

資金

最初にJerry Yangに会ったとき、私たちは異なる理由で会っていると思っていました。彼は私たちを買収する前に、直接会って私たちをチェックしたいと思っていました。私は、彼に私たちの新しい技術であるRevenue Loopを見せたいと思っていました。それは、ショッピング検索の結果を並べ替える方法でした。マーチャントはトラフィックに対して売上高の割合を入札しますが、結果は入札額ではなく、ユーザーが購入する平均額に入札額を掛けたもので並べ替えられました。それは、Googleが現在広告を並べ替えるために使用しているアルゴリズムのようなものでしたが、これはGoogleが設立される前の1998年の春のことでした。

Revenue Loopは、Yahooが各リンクから得られる金額の順に並べ替えるという意味で、ショッピング検索に最適な並べ替えでした。しかし、それはその意味で最適だっただけではありません。検索結果をユーザーの行動によってランク付けすることも、検索をより良くします。ユーザーが検索をトレーニングするのです。最初は単なるテキストの類似性に基づいて一致するものを見つけ始め、ユーザーがより多くのものを購入するにつれて、検索結果はどんどん良くなります。

Jerryは気にしていないようでした。私は混乱しました。私は彼に検索トラフィックから最大限の価値を引き出す技術を見せているのに、彼は気にしない？私が説明するのが下手なのか、それとも彼がただポーカーフェイスなのか、わかりませんでした。

Yahooで働き始めてから、その答えに気づきました。それは私の推測のどちらでもありませんでした。Yahooがトラフィックの価値を最大限に引き出す技術を気にしなかった理由は、広告主がすでにそれに対して過剰な金額を支払っていたからです。Yahooが実際の価値を引き出すだけなら、彼らはもっと少ない金額しか得られなかったでしょう。

今では信じがたいことですが、当時のお金はバナー広告にありました。広告主はバナー広告に途方もない金額を支払うことを厭いませんでした。そのため、Yahooの営業部隊は、この収入源を利用するように進化しました。Anil Singhという、大きく恐ろしく手ごわい男に率いられ、Yahooの営業担当者はProcter & Gambleに飛び、バナー広告のインプレッションで数百万ドルの注文を持って帰ってきました。

価格は印刷物と比較して安く見えました。広告主は他の参考資料がないため、印刷物と比較していました。しかし、それらは価値と比較して高価でした。そのため、これらの大きくて愚かな企業は、依存するには危険な収入源でした。しかし、さらに危険な別の収入源がありました。それは、他のインターネットスタートアップです。

1998年までに、Yahooは事実上のねずみ講の受益者となっていました。投資家はインターネットに興奮していました。彼らが興奮していた理由の1つは、Yahooの収益成長でした。そのため、彼らは新しいインターネットスタートアップに投資しました。スタートアップは、トラフィックを得るためにYahooで広告を購入するためにお金を使いました。これにより、Yahooの収益成長がさらに促進され、投資家はインターネットに投資する価値があるとさらに確信しました。ある日、自分のキュービクルに座ってこれに気づいたとき、私は浴槽にいるアルキメデスのように飛び上がりました。ただし、「Eureka！」の代わりに、「売れ！」と叫んでいました。

インターネットスタートアップとProcter & Gambleの両方が、ブランド広告を行っていました。彼らはターゲティングを気にしませんでした。彼らはただ、多くの人に広告を見てもらいたかったのです。そのため、トラフィックがYahooで手に入れるべきものになりました。種類は関係ありませんでした。[1]

それはYahooだけではありませんでした。すべての検索エンジンがそれを行っていました。これが、彼らが人々にもっと「ポータル」と呼んでもらおうとしていた理由です。「検索エンジン」の代わりに。ポータルの実際の意味にもかかわらず、彼らが意味していたのは、ユーザーが検索エンジンのように他の目的地に向かう途中で通過するのではなく、サイト自体で必要なものを見つけるサイトのことでした。

1998年の終わりか1999年の初めに、David FiloにYahooはGoogleを買収するべきだと言ったことを覚えています。なぜなら、私と会社の他のほとんどのプログラマーは、検索にYahooの代わりにそれを使用していたからです。彼は、心配する価値はないと言いました。検索は私たちのトラフィックのわずか6％であり、私たちは月に10％の割合で成長していました。より良くする価値はありませんでした。

「しかし、検索トラフィックは他のトラフィックよりも価値がある！」とは言いませんでした。「ああ、わかりました」と言いました。なぜなら、私も検索トラフィックがどれだけの価値があるのかわかっていなかったからです。ラリーとセルゲイでさえ、当時はそうだったかどうかはわかりません。もしそうなら、Googleはおそらくエンタープライズ検索に労力を費やすことはなかったでしょう。

状況が異なっていれば、Yahooを運営する人々は、検索がどれほど重要であるかをより早く理解していたかもしれません。しかし、彼らは世界で最も不透明な障害を真実との間に持っていました。それは、お金です。顧客がバナー広告に大きな小切手を書いている限り、検索を真剣に受け止めるのは困難でした。Googleには、彼らを邪魔するものがありませんでした。

ハッカー

しかし、Yahooには、方向転換を困難にする別の問題もありました。彼らは、テクノロジー企業であることへの両面性によって、最初からバランスを崩されていました。

Yahooで働き始めたときに最も奇妙だったことの1つは、彼らが自分たちを「メディア企業」と呼ぶことに固執していたことです。オフィスの周りを歩き回ると、ソフトウェア会社のように見えました。キュービクルは、コードを書くプログラマー、機能リストと出荷日について考えるプロダクトマネージャー、ユーザーにブラウザを再起動するように指示するサポート担当者（はい、実際にサポート担当者がいました）などでいっぱいでした。ソフトウェア会社とまったく同じです。では、なぜ彼らは自分たちをメディア企業と呼んだのでしょうか？

理由の1つは、彼らがお金を稼ぐ方法でした。広告を販売することによって。1995年には、テクノロジー企業がそのようにお金を稼ぐことは想像しにくかったのです。テクノロジー企業は、ソフトウェアをユーザーに販売することでお金を稼ぎました。メディア企業は広告を販売しました。だから彼らはメディア企業に違いないのです。

もう1つの大きな要因は、Microsoftへの恐怖でした。Yahooの誰かが、自分たちがテクノロジー企業であるべきだと考えた場合、次の考えは、Microsoftが彼らを打ち負かすだろうということだったでしょう。

私よりずっと若い人にとっては、Microsoftが1995年にまだ与えていた恐怖を理解するのは難しいでしょう。Googleが現在持っている力の数倍の力を持つ会社を想像してみてください。しかし、ずっと意地悪です。彼らを恐れるのは完全に合理的でした。Yahooは、彼らが最初のホットなインターネット企業であるNetscapeを打ち負かすのを見ていました。彼らが次のNetscapeになろうとした場合、同じ運命をたどることを心配するのは合理的でした。NetscapeがMicrosoftの最後の犠牲者になることを彼らはどうやって知ることができたでしょうか？

Microsoftを欺くために、メディア企業であるふりをするのは賢い動きだったでしょう。しかし、残念ながらYahooは実際にそれを試みました。たとえば、Yahooのプロジェクトマネージャーは「プロデューサー」と呼ばれ、会社のさまざまな部分は「プロパティ」と呼ばれていました。しかし、Yahooが本当に必要としていたのはテクノロジー企業であることであり、何か他のものになろうとしたことで、彼らはどっちつかずのものになってしまいました。それが、Yahooが会社として明確なアイデンティティを持ったことがない理由です。

メディア企業になろうとしたことの最悪の結果は、彼らがプログラミングを十分に真剣に受け止めなかったことです。Microsoft（昔）、Google、Facebookはすべて、ハッカー中心の文化を持っていました。しかし、Yahooはプログラミングを商品として扱っていました。Yahooでは、ユーザー向けのソフトウェアは、プロダクトマネージャーとデザイナーによって管理されていました。プログラマーの仕事は、プロダクトマネージャーとデザイナーの仕事を最後のステップであるコードに翻訳することだけでした。

この慣行の明らかな結果の1つは、Yahooが物を作るとき、それらはしばしばあまり良くなかったということです。しかし、それが最悪の問題ではありませんでした。最悪の問題は、彼らが悪いプログラマーを雇ったことです。

Microsoft（昔）、Google、Facebookはすべて、最高のプログラマーを雇うことに夢中になっていました。Yahooはそうではありませんでした。彼らは悪いプログラマーよりも良いプログラマーを好んでいましたが、大きな勝者が持っていたような、最も賢い人々を雇うことに、単一指向で、ほとんど不快なほどのエリート主義的な焦点を持っていませんでした。そして、バブルの間に彼らが雇っていたとき、プログラマーに対する競争がどれほど激しかったかを考えると、彼らのプログラマーの質が不均一だったことは驚くことではありません。

テクノロジーでは、一度悪いプログラマーを持つと、あなたは破滅します。会社が技術的な平凡さに陥り、回復した例を思いつきません。優秀なプログラマーは、他の優秀なプログラマーと一緒に働きたいと考えています。そのため、会社のプログラマーの質が低下し始めると、回復の見込みのない死のスパイラルに入ります。[2]

Yahooでは、この死のスパイラルは早くに始まりました。YahooがGoogleスタイルの才能を引き寄せる磁石だった時代があったとしても、それは1998年に私が入社したときには終わっていました。

会社は時期尚早に古く感じられました。ほとんどのテクノロジー企業は、最終的にはスーツとミドルマネージャーに引き継がれます。Yahooでは、彼らが意図的にこのプロセスを加速させたように感じられました。彼らはハッカーの集団になりたくありませんでした。彼らはスーツになりたかったのです。メディア企業はスーツによって運営されるべきです。

最初にGoogleを訪れたとき、彼らは約500人の従業員がいました。これは、私が入社したときのYahooと同じ数です。しかし、物事は非常に異なって見えました。それはまだ非常にハッカー中心の文化でした。カフェテリアで検索結果のゲーミング（現在はSEOとして知られています）の問題について何人かのプログラマーと話したことを覚えています。彼らは「何をすべきですか？」と尋ねました。Yahooのプログラマーはそれを尋ねなかったでしょう。彼らの仕事は理由を推論することではありませんでした。彼らの仕事は、プロダクトマネージャーが指定したものを構築することでした。Googleから帰ってきて、「うわー、まだスタートアップだ」と思ったことを覚えています。

Yahooの最初の致命的な欠陥から学ぶことはあまりありません。企業が不正な収入源に依存することで損害を受けることを避けることを期待するのは、おそらく期待しすぎでしょう。しかし、スタートアップは2番目の欠陥から重要な教訓を学ぶことができます。ソフトウェアビジネスでは、ハッカー中心の文化を持たないわけにはいきません。

ハッカー中心の文化を持つことへの最も印象的なコミットメントは、Mark Zuckerbergが2007年のStartup Schoolで講演したときに語ったものでしょう。彼は、初期の頃、Facebookは人事やマーケティングなど、通常はプログラミングで構成されない仕事にもプログラマーを雇うことに重点を置いていたと述べました。

では、どの企業がハッカー中心の文化を持つ必要があるのでしょうか？どの企業がこの点で「ソフトウェアビジネス」に属しているのでしょうか？ Yahooが発見したように、このルールが適用される範囲は、ほとんどの人が認識しているよりも広いです。答えは、優れたソフトウェアを必要とするすべての企業です。

優れたプログラマーは、ハッカー中心の文化を持たない企業で、他の企業がある限り、なぜ働きたいと思うのでしょうか？ 2つの理由が考えられます。彼らが巨額の報酬を受け取っている場合、またはドメインが面白く、その中のどの企業もハッカー中心ではない場合です。そうでなければ、スーツ中心の文化で働くために優秀なプログラマーを引き付けることはできません。そして、優秀なプログラマーがいなければ、タスクにどれだけの人を投入しても、または「品質」を確保するためにどれだけのプロシージャを確立しても、優れたソフトウェアは得られません。

ハッカー文化は、しばしば無責任に見えることがあります。そのため、それを破壊しようとする人々は、「大人の監督」のようなフレーズを使用します。それはYahooで使用されていたフレーズでした。しかし、無責任に見えることよりも悪いことがあります。たとえば、負けることです。

注記

[1] 私がそこにいたとき、ターゲティングに最も近づいたのは、トップスポンサーとしての地位をめぐって3つのペット用品スタートアップの間で入札合戦を引き起こすためにpets.yahoo.comを作成したときでした。

[2] 理論的には、優秀なプログラマーを雇うのではなく、購入することで死のスパイラルを打ち破ることができます。従業員としてあなたに来ることはなかったプログラマーを、彼らのスタートアップを購入することで得ることができます。しかし、これを行うのに十分賢い会社は、今のところ必要としないほど賢い会社だけです。

感謝 Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Geoff Ralstonに、この原稿を読んでくれたことに感謝します。