Co się stało z Yahoo
Chcesz założyć startup? Zdobądź finansowanie od Y Combinator.
Sierpień 2010
Gdy w 1998 roku poszedłem pracować do Yahoo po tym, jak kupili nasz startup, czułem się jak centrum świata. Miało to być następne wielkie przedsięwzięcie. Miało być tym, czym okazał się Google.
Co poszło nie tak? Problemy, które zniszczyły Yahoo, sięgają daleko wstecz, praktycznie do początków firmy. Były one już bardzo widoczne, gdy tam trafiłem w 1998 roku. Yahoo miało dwa problemy, których Google nie miał: łatwe pieniądze i ambiwalencję wobec bycia firmą technologiczną.
Pieniądze
Kiedy po raz pierwszy spotkałem Jerry'ego Yanga, myśleliśmy, że spotykamy się z różnych powodów. On myślał, że spotykamy się, żeby mógł osobiście sprawdzić nas przed zakupem. Ja myślałem, że spotykamy się, żebyśmy mogli pokazać mu naszą nową technologię, Revenue Loop. Był to sposób na sortowanie wyników wyszukiwania zakupów. Sprzedawcy licytowali procent od sprzedaży za ruch, ale wyniki były sortowane nie według licytacji, ale według licytacji pomnożonej przez średnią kwotę, jaką użytkownik by kupił. Było to podobne do algorytmu, którego Google używa teraz do sortowania reklam, ale to było wiosną 1998 roku, zanim powstało Google.
Revenue Loop było optymalnym sortowaniem dla wyszukiwania zakupów, w tym sensie, że sortowało według tego, ile pieniędzy Yahoo zarobi na każdym linku. Ale nie było optymalne tylko w tym sensie. Ranking wyników wyszukiwania według zachowań użytkowników poprawia również wyszukiwanie. Użytkownicy trenują wyszukiwanie: można zacząć od znajdowania dopasowań opartych na zwykłym podobieństwie tekstowym, a im więcej użytkownicy kupują, tym lepsze stają się wyniki wyszukiwania.
Jerry zdawał się tym nie przejmować. Byłem zdezorientowany. Pokazywałem mu technologię, która wydobywała maksymalną wartość z ruchu z wyszukiwania, a on się tym nie przejmował? Nie mogłem stwierdzić, czy źle to tłumaczę, czy on po prostu miał bardzo pokerową twarz.
Zrozumiałem odpowiedź później, po tym jak poszedłem pracować do Yahoo. Nie było to żadne z moich przypuszczeń. Powodem, dla którego Yahoo nie przejmowało się techniką, która wydobywała pełną wartość ruchu, było to, że reklamodawcy już za nią przepłacali. Gdyby Yahoo wydobywało tylko rzeczywistą wartość, zarobiłoby mniej.
Jakże trudno w to teraz uwierzyć, ale wtedy duże pieniądze pochodziły z reklam banerowych. Reklamodawcy byli skłonni płacić absurdalne kwoty za reklamy banerowe. Tak więc siły sprzedaży Yahoo ewoluowały, aby wykorzystać to źródło przychodów. Kierowani przez dużego i przerażająco potężnego człowieka o imieniu Anil Singh, sprzedawcy Yahoo latali do Procter & Gamble i wracali z milionowymi zamówieniami na wyświetlenia reklam banerowych.
Ceny wydawały się niskie w porównaniu do prasy, z którą reklamodawcy, z braku innego punktu odniesienia, je porównywali. Ale były drogie w porównaniu do tego, co były warte. Tak więc te duże, głupie firmy były niebezpiecznym źródłem dochodów, od którego można było zależeć. Ale istniało inne, jeszcze bardziej niebezpieczne źródło: inne internetowe startupy.
W 1998 roku Yahoo było beneficjentem de facto schematu Ponziego. Inwestorzy byli podekscytowani Internetem. Jednym z powodów ich podekscytowania był wzrost przychodów Yahoo. Inwestowali więc w nowe internetowe startupy. Startupów te następnie wykorzystywały pieniądze na zakup reklam na Yahoo, aby uzyskać ruch. Co powodowało jeszcze większy wzrost przychodów dla Yahoo i dalej przekonywało inwestorów, że Internet jest wart inwestycji. Kiedy pewnego dnia zdałem sobie z tego sprawę, siedząc w moim biurku, zerwałem się jak Archimedes w swojej wannie, tylko że zamiast „Eureka!” krzyczałem „Sprzedawać!”
Zarówno internetowe startupy, jak i Procter & Gamble zajmowały się reklamą marki. Nie przejmowali się targetowaniem. Po prostu chcieli, żeby dużo ludzi zobaczyło ich reklamy. Tak więc ruch stał się tym, co trzeba było zdobyć na Yahoo. Nie miało znaczenia, jakiego rodzaju. [1]
Nie dotyczyło to tylko Yahoo. Wszystkie wyszukiwarki to robiły. Dlatego próbowali nakłonić ludzi, aby zaczęli nazywać ich „portaliami”, a nie „wyszukiwarkami”. Pomimo faktycznego znaczenia słowa portal, przez nie rozumieli stronę, na której użytkownicy znajdowali to, czego chcieli na samej stronie, zamiast tylko przez nią przechodzić do innych miejsc docelowych, jak to miało miejsce w wyszukiwarce.
Pamiętam, jak powiedziałem Davidowi Filo pod koniec 1998 lub na początku 1999 roku, że Yahoo powinno kupić Google, ponieważ ja i większość innych programistów w firmie używaliśmy go zamiast Yahoo do wyszukiwania. Powiedział mi, że nie warto się tym martwić. Wyszukiwanie stanowiło tylko 6% naszego ruchu, a my rośliśmy o 10% miesięcznie. Nie warto było robić tego lepiej.
Nie powiedziałem „Ale ruch z wyszukiwania jest wart więcej niż inny ruch!” Powiedziałem „Och, w porządku”. Ponieważ ja również nie zdawałem sobie sprawy, ile wart jest ruch z wyszukiwania. Nie jestem pewien, czy nawet Larry i Sergey wtedy to wiedzieli. Gdyby wiedzieli, Google prawdopodobnie nie poświęciłoby żadnego wysiłku na wyszukiwanie korporacyjne.
Gdyby okoliczności były inne, osoby zarządzające Yahoo mogłyby wcześniej zdać sobie sprawę, jak ważne jest wyszukiwanie. Ale miały one najbardziej nieprzejrzystą przeszkodę na świecie między nimi a prawdą: pieniądze. Dopóki klienci płacili duże czeki za reklamy banerowe, trudno było traktować wyszukiwanie poważnie. Google nie miało tego, co by ich rozpraszało.
Hakerzy
Ale Yahoo miało również inny problem, który utrudniał zmianę kierunku. Od samego początku byli wytrąceni z równowagi przez swoją ambiwalencję wobec bycia firmą technologiczną.
Jedną z najdziwniejszych rzeczy w Yahoo, gdy tam poszedłem pracować, było to, że upierali się przy nazywaniu siebie „firmą medialną”. Gdybyś chodził po ich biurach, wyglądało to jak firma programistyczna. Biurka były pełne programistów piszących kod, menedżerów produktu myślących o listach funkcji i datach wydania, ludzi z obsługi (tak, faktycznie byli ludzie z obsługi) mówiących użytkownikom, aby zrestartowali swoje przeglądarki, i tak dalej, podobnie jak w firmie programistycznej. Dlaczego więc nazywali siebie firmą medialną?
Jednym z powodów był sposób, w jaki zarabiali: sprzedając reklamy. W 1995 roku trudno było sobie wyobrazić firmę technologiczną zarabiającą w ten sposób. Firmy technologiczne zarabiały, sprzedając swoje oprogramowanie użytkownikom. Firmy medialne sprzedawały reklamy. Więc musiały być firmą medialną.
Innym ważnym czynnikiem był strach przed Microsoftem. Gdyby ktoś w Yahoo rozważał ideę, że powinni być firmą technologiczną, następną myślą byłoby to, że Microsoft ich zmiażdży.
Trudno jest komukolwiek znacznie młodszemu ode mnie zrozumieć strach, jaki Microsoft nadal budził w 1995 roku. Wyobraź sobie firmę z kilkakrotnie większą siłą niż Google obecnie, ale znacznie bardziej podłą. Bać się ich było całkowicie uzasadnione. Yahoo obserwowało, jak miażdżą pierwszą gorącą firmę internetową, Netscape. Było uzasadnione martwić się, że jeśli spróbują być następnym Netscape, poniosą ten sam los. Skąd mieli wiedzieć, że Netscape okaże się ostatnią ofiarą Microsoftu?
Byłoby to sprytne posunięcie, aby udawać firmę medialną, aby odwrócić uwagę Microsoftu. Ale niestety Yahoo faktycznie próbowało być takie, w pewnym sensie. Menedżerowie projektu w Yahoo nazywani byli „producentami”, na przykład, a różne części firmy nazywano „własnościami”. Ale to, czym Yahoo naprawdę musiało być, to firma technologiczna, a próbując być czymś innym, skończyli będąc czymś, co było ani tu, ani tam. Dlatego Yahoo jako firma nigdy nie miało ostro definiowanej tożsamości.
Najgorszą konsekwencją próby bycia firmą medialną było to, że nie traktowali programowania wystarczająco poważnie. Microsoft (w tamtych czasach), Google i Facebook miały kultury skoncentrowane na hakerach. Ale Yahoo traktowało programowanie jako towar. W Yahoo oprogramowanie skierowane do użytkowników było kontrolowane przez menedżerów produktu i projektantów. Zadaniem programistów było jedynie doprowadzenie pracy menedżerów produktu i projektantów do końca, tłumacząc ją na kod.
Jednym z oczywistych wyników tej praktyki było to, że kiedy Yahoo coś budowało, często nie było to zbyt dobre. Ale to nie był największy problem. Największym problemem było to, że zatrudniali złych programistów.
Microsoft (w tamtych czasach), Google i Facebook byli zafascynowani zatrudnianiem najlepszych programistów. Yahoo nie było. Woleli dobrych programistów od złych, ale nie mieli tego rodzaju bezwzględnego, niemal obrzydliwie elitarnego skupienia na zatrudnianiu najmądrzejszych ludzi, jakie miały wielkie firmy odnoszące sukcesy. A biorąc pod uwagę, jak duża była konkurencja o programistów, gdy zatrudniali, podczas Bańki, nie dziwi, że jakość ich programistów była nierówna.
W technologii, gdy masz złych programistów, jesteś zgubiony. Nie potrafię sobie przypomnieć przypadku, w którym firma popadła w techniczną przeciętność i się z tego podniosła. Dobrzy programiści chcą pracować z innymi dobrymi programistami. Więc gdy tylko jakość programistów w twojej firmie zaczyna spadać, wchodzisz w spiralę śmierci, z której nie ma powrotu. [2]
W Yahoo ta spirala śmierci zaczęła się wcześnie. Jeśli kiedykolwiek istniał czas, kiedy Yahoo było magnesem talentów w stylu Google, to minął, gdy tam trafiłem w 1998 roku.
Firma wydawała się przedwcześnie stara. Większość firm technologicznych jest ostatecznie przejmowana przez garnitury i średnich menedżerów. W Yahoo wydawało się, jakby celowo przyspieszyli ten proces. Nie chcieli być grupą hakerów. Chcieli być garniturami. Firmą medialną powinni zarządzać garnitury.
Kiedy po raz pierwszy odwiedziłem Google, miało około 500 osób, tyle samo, ile Yahoo miało, gdy poszedłem tam pracować. Ale chłopcze, jak rzeczy wyglądały inaczej. Nadal była to kultura bardzo skoncentrowana na hakerach. Pamiętam, jak rozmawiałem z kilkoma programistami w kawiarni o problemie manipulowania wynikami wyszukiwania (obecnie znanym jako SEO), a oni zapytali „co powinniśmy zrobić?” Programiści w Yahoo nie zapytaliby o to. Ich zadaniem nie było dociekanie przyczyn; ich zadaniem było budowanie tego, co specyfikowali menedżerowie produktu. Pamiętam, że po wyjściu z Google pomyślałem „Wow, to wciąż startup”.
Nie ma wiele, czego możemy się nauczyć z pierwszej śmiertelnej wady Yahoo. Prawdopodobnie zbyt wiele, aby mieć nadzieję, że jakakolwiek firma uniknie szkody przez poleganie na fałszywym źródle dochodów. Ale startupy mogą wyciągnąć ważną lekcję z drugiej. W branży oprogramowania nie można sobie pozwolić na brak kultury skoncentrowanej na hakerach.
Prawdopodobnie najbardziej imponujące zobowiązanie do posiadania kultury skoncentrowanej na hakerach, jakie słyszałem, pochodzi od Marka Zuckerberga, kiedy przemawiał na Startup School w 2007 roku. Powiedział, że w początkach Facebook robił punkt z zatrudniania programistów nawet na stanowiska, które zwykle nie polegały na programowaniu, takie jak HR i marketing.
Które więc firmy muszą mieć kulturę skoncentrowaną na hakerach? Które firmy są „w branży oprogramowania” w tym sensie? Jak odkryło Yahoo, obszar objęty tą zasadą jest większy, niż większość ludzi sobie wyobraża. Odpowiedź brzmi: każda firma, która potrzebuje dobrego oprogramowania.
Dlaczego świetni programiści chcieliby pracować dla firmy, która nie ma kultury skoncentrowanej na hakerach, skoro istnieją inne, które ją mają? Wyobrażam sobie dwa powody: jeśli płacono by im ogromną kwotę, lub jeśli dziedzina była interesująca i żadna z firm w niej nie była skoncentrowana na hakerach. W przeciwnym razie nie można przyciągnąć dobrych programistów do pracy w kulturze skoncentrowanej na garniturach. A bez dobrych programistów nie uzyskasz dobrego oprogramowania, bez względu na to, ilu ludzi zaangażujesz w zadanie, lub ile procedur ustanowisz, aby zapewnić „jakość”.
Kultura hakerów często wydaje się trochę nieodpowiedzialna. Dlatego ludzie proponujący jej zniszczenie używają zwrotów takich jak „nadzór dorosłych”. Tego zwrotu używano w Yahoo. Ale są gorsze rzeczy niż bycie postrzeganym jako nieodpowiedzialny. Na przykład przegrywanie.
Przypisy
[1] Najbliżej targetowania, gdy tam byłem, było stworzenie pets.yahoo.com w celu wywołania wojny przetargowej między 3 startupami z branży artykułów dla zwierząt o pozycję głównego sponsora.
[2] Teoretycznie można pokonać spiralę śmierci, kupując dobrych programistów zamiast ich zatrudniać. Można pozyskać programistów, którzy nigdy by do was nie przyszli jako pracownicy, kupując ich startupy. Ale do tej pory tylko firmy na tyle sprytne, by to zrobić, są na tyle sprytne, by tego nie potrzebować.
Dziękuję Trevorowi Blackwellowi, Jessice Livingston i Geoffowi Ralstonowi za przeczytanie wersji roboczych tego tekstu.