Czego nauczyłem się od użytkowników

Wrzesień 2022

Niedawno powiedziałem kandydatom do Y Combinator, że najlepszą radą, jaką mogę dać, aby się dostać, w przeliczeniu na słowo, jest:

Wyjaśnij, czego nauczyłeś się od użytkowników.

To testuje wiele rzeczy: czy zwracasz uwagę na użytkowników, jak dobrze ich rozumiesz, a nawet jak bardzo potrzebują tego, co tworzysz.

Potem zadałem sobie to samo pytanie. Czego nauczyłem się od użytkowników YC, od startupów, które sfinansowaliśmy?

Pierwszą rzeczą, która przyszła mi do głowy, było to, że większość startupów ma te same problemy. Żadne dwa nie mają dokładnie takich samych problemów, ale zaskakujące jest, jak bardzo problemy pozostają takie same, niezależnie od tego, co tworzą. Po doradzeniu 100 startupom zajmującym się różnymi rzeczami, rzadko napotykasz problemy, których wcześniej nie widziałeś.

Ten fakt jest jedną z rzeczy, które sprawiają, że YC działa. Ale nie wiedziałem tego, kiedy zaczynaliśmy YC. Miałem tylko kilka punktów danych: nasz własny startup i te założone przez przyjaciół. Było dla mnie zaskoczeniem, jak często te same problemy powtarzają się w różnych formach. Wielu inwestorów na późniejszym etapie może nigdy tego nie zauważyć, ponieważ mogą nie doradzać 100 startupom przez całą swoją karierę, ale partner YC zdobędzie takie doświadczenie w ciągu pierwszego roku lub dwóch.

To jedna z zalet finansowania dużej liczby wczesnych firm w porównaniu do mniejszej liczby firm na późniejszym etapie. Dostajesz dużo danych. Nie tylko dlatego, że analizujesz więcej firm, ale także dlatego, że więcej rzeczy idzie nie tak.

Ale wiedza o (prawie) wszystkich problemach, na jakie mogą napotkać startupy, nie oznacza, że doradzanie im można zautomatyzować lub zredukować do formuły. Nie ma substytutu indywidualnych konsultacji z partnerem YC. Każdy startup jest unikalny, co oznacza, że muszą być doradzane przez konkretnych partnerów, którzy dobrze je znają. [1]

Nauczyliśmy się tego w trudny sposób, podczas notorycznego "batcha, który zepsuł YC" latem 2012 roku. Do tego czasu traktowaliśmy partnerów jako pulę. Kiedy startup prosił o konsultacje, otrzymywał następny dostępny termin wyznaczony przez dowolnego partnera. Oznaczało to, że każdy partner musiał znać każdy startup. Działało to dobrze do 60 startupów, ale kiedy batch wzrósł do 80, wszystko się zepsuło. Założyciele prawdopodobnie nie zdawali sobie sprawy, że coś jest nie tak, ale partnerzy byli zdezorientowani i nieszczęśliwi, ponieważ w połowie batcha nadal nie znali wszystkich firm. [2]

Na początku byłem zdziwiony. Jak mogło być dobrze przy 60 startupach i źle przy 80? To tylko jedna trzecia więcej. Potem zdałem sobie sprawę, co się stało. Używaliśmy algorytmu O(n 2). Więc oczywiście się zepsuł.

Przyjęte przez nas rozwiązanie było klasyczne w takich sytuacjach. Podzieliliśmy batch na mniejsze grupy startupów, każda nadzorowana przez dedykowaną grupę partnerów. To rozwiązało problem i działało dobrze od tego czasu. Ale batch, który zepsuł YC, był potężną demonstracją tego, jak bardzo indywidualny musi być proces doradzania startupom.

Innym powiązanym zaskoczeniem jest to, jak źle założyciele potrafią rozpoznawać swoje problemy. Założyciele czasami przychodzą porozmawiać o jakimś problemie, a my w trakcie rozmowy odkrywamy inny, znacznie większy problem. Na przykład (a ten przypadek jest zbyt częsty), założyciele przychodzą porozmawiać o trudnościach ze zdobyciem funduszy, a po zagłębieniu się w ich sytuację okazuje się, że powodem jest to, że firma radzi sobie źle, a inwestorzy to widzą. Albo założyciele przychodzą zmartwieni, że nadal nie rozwiązali problemu pozyskiwania użytkowników, a okazuje się, że powodem jest to, że ich produkt nie jest wystarczająco dobry. Zdarzało się, że pytałem: "Czy sami byście tego użyli, gdybyście tego nie zbudowali?", a założyciele, po zastanowieniu, odpowiadali: "Nie". Cóż, oto powód, dla którego macie problemy z pozyskaniem użytkowników.

Często założyciele wiedzą, jakie są ich problemy, ale nie ich względne znaczenie. [3] Przychodzą porozmawiać o trzech problemach, które ich martwią. Jeden jest umiarkowanie ważny, jeden w ogóle się nie liczy, a jeden zabije firmę, jeśli nie zostanie natychmiast rozwiązany. To jak oglądanie jednego z tych horrorów, gdzie bohaterka jest głęboko zmartwiona tym, że jej chłopak ją oszukał, i tylko lekko zaciekawiona drzwiami, które tajemniczo są uchylone. Chce się powiedzieć: nieważne twój chłopak, pomyśl o tych drzwiach! Na szczęście na konsultacjach można to zrobić. Więc chociaż startupy nadal regularnie upadają, rzadko dzieje się tak dlatego, że weszły do pokoju z mordercą. Partnerzy YC mogą ich ostrzec, gdzie są mordercy.

Nie żeby założyciele słuchali. To było kolejne duże zaskoczenie: jak często założyciele nas nie słuchają. Kilka tygodni temu rozmawiałem z partnerką, która pracowała w YC przez kilka batchy i zaczynała dostrzegać wzorzec. "Przychodzą rok później" - powiedziała - "i mówią: 'Chcielibyśmy was posłuchać'."

Zajęło mi dużo czasu, aby zrozumieć, dlaczego założyciele nie słuchają. Na początku myślałem, że to zwykła upartość. To część powodu, ale inny i prawdopodobnie ważniejszy powód jest taki, że tak wiele rzeczy w startupach jest nieintuicyjnych. A kiedy mówisz komuś coś nieintuicyjnego, brzmi to dla niego jak coś złego. Więc powodem, dla którego założyciele nas nie słuchają, jest to, że nam nie wierzą. Przynajmniej dopóki doświadczenie ich nie nauczy inaczej. [4]

Powodem, dla którego startupy są tak nieintuicyjne, jest to, że tak bardzo różnią się od większości doświadczeń ludzi. Nikt nie wie, jak to jest, oprócz tych, którzy tego doświadczyli. Dlatego partnerzy YC zazwyczaj powinni być sami założycielami. Ale co dziwne, nieintuicyjność startupów okazuje się być kolejną rzeczą, która sprawia, że YC działa. Gdyby nie było nieintuicyjne, założyciele nie potrzebowaliby naszej rady, jak to zrobić.

Koncentracja jest podwójnie ważna dla startupów na wczesnym etapie, ponieważ nie tylko mają setki różnych problemów, ale nie mają nikogo do ich rozwiązania oprócz założycieli. Jeśli założyciele skupiają się na rzeczach, które się nie liczą, nikt nie skupia się na tych, które się liczą. Tak więc istotą tego, co dzieje się w YC, jest ustalenie, które problemy są najważniejsze, a następnie wymyślenie pomysłów na ich rozwiązanie – najlepiej z rozdzielczością tygodnia lub mniej – a następnie wypróbowanie tych pomysłów i zmierzenie, jak dobrze zadziałały. Nacisk kładziony jest na działanie, z mierzalnymi, krótkoterminowymi wynikami.

Nie oznacza to, że założyciele powinni pędzić naprzód bez względu na konsekwencje. Jeśli korygujesz kurs z wystarczająco wysoką częstotliwością, możesz być jednocześnie zdecydowany w skali mikro i ostrożny w skali makro. Rezultatem jest nieco kręta ścieżka, ale wykonana bardzo szybko, jak ścieżka biegacza z piłką w futbolu amerykańskim na boisku. A w praktyce jest mniej cofania się, niż można by się spodziewać. Założyciele zazwyczaj dobrze zgadują, w którym kierunku biec, zwłaszcza jeśli mają kogoś doświadczonego, jak partner YC, z kim mogą omówić swoje hipotezy. A kiedy się mylą, szybko to zauważają, ponieważ omawiają wyniki na konsultacjach następnego tygodnia. [5]

Niewielka poprawa zdolności nawigacyjnych może sprawić, że będziesz znacznie szybszy, ponieważ ma to podwójny efekt: ścieżka jest krótsza, a możesz podróżować po niej szybciej, gdy jesteś bardziej pewien, że jest właściwa. W tym tkwi duża część wartości YC, w pomaganiu założycielom uzyskać dodatkowy przyrost koncentracji, który pozwala im poruszać się szybciej. A ponieważ szybkie działanie jest esencją startupu, YC w efekcie sprawia, że startupy są bardziej podobne do startupów.

Szybkość definiuje startupy. Koncentracja umożliwia szybkość. YC poprawia koncentrację.

Dlaczego założyciele są niepewni, co robić? Po części dlatego, że startupy z definicji robią coś nowego, co oznacza, że nikt jeszcze nie wie, jak to zrobić, a w większości przypadków nawet nie wiadomo, czym jest "to". Po części dlatego, że startupy są ogólnie tak nieintuicyjne. I po części dlatego, że wielu założycieli, zwłaszcza młodych i ambitnych, zostało nauczonych wygrywać w niewłaściwy sposób. Zajęło mi lata, aby to zrozumieć. System edukacji w większości krajów uczy wygrywać przez hakowanie testu, zamiast faktycznie robić to, co test ma mierzyć. Ale to przestaje działać, gdy zakładasz startup. Więc częścią tego, co robi YC, jest przekwalifikowanie założycieli, aby przestali próbować hakować test. (To zajmuje zaskakująco dużo czasu. Po roku nadal widać, jak wracają do swoich starych nawyków.)

YC to nie tylko bardziej doświadczeni założyciele przekazujący swoją wiedzę. To bardziej specjalizacja niż praktyka. Wiedza partnerów YC i założycieli ma różne kształty: nie byłoby opłacalne dla założyciela, aby zdobyć encyklopedyczną wiedzę o problemach startupowych, którą ma partner YC, tak jak nie byłoby opłacalne dla partnera YC, aby zdobyć głęboką wiedzę dziedzinową, którą ma założyciel. Dlatego doświadczony założyciel nadal może skorzystać z YC, tak jak doświadczony sportowiec może mieć trenera.

Drugą wielką rzeczą, którą YC daje założycielom, są koledzy, a to może być nawet ważniejsze niż rady partnerów. Jeśli spojrzeć na historię, wielka praca skupia się wokół pewnych miejsc i instytucji: Florencja końca XV wieku, Uniwersytet w Getyndze końca XIX wieku, The New Yorker pod Ross'em, Bell Labs, Xerox PARC. Bez względu na to, jak dobry jesteś, dobrzy koledzy czynią cię lepszym. Rzeczywiście, bardzo ambitni ludzie prawdopodobnie potrzebują kolegów bardziej niż ktokolwiek inny, ponieważ są tak głodni ich w codziennym życiu.

Niezależnie od tego, czy YC kiedyś znajdzie się na liście obok tych słynnych skupisk, nie będzie to z powodu braku wysiłku. Byliśmy bardzo świadomi tego historycznego zjawiska i celowo zaprojektowaliśmy YC, aby było jednym z nich. Do tego momentu nie jest przechwałką stwierdzenie, że jest to największe skupisko świetnych założycieli startupów. Nawet ludzie próbujący atakować YC to przyznają.

Koledzy i założyciele startupów to dwie najpotężniejsze siły na świecie, więc można by się spodziewać, że ich połączenie będzie miało duży wpływ. Zanim powstało YC, w stopniu, w jakim ludzie w ogóle myśleli o tym problemie, większość zakładała, że nie można ich połączyć – że samotność jest ceną niezależności. Tak to czuliśmy, kiedy zakładaliśmy własny startup w Bostonie w latach 90. Mieliśmy garstkę starszych ludzi, do których mogliśmy się zwrócić po radę (o różnej jakości), ale żadnych rówieśników. Nie było nikogo, z kim moglibyśmy się użalać nad złym zachowaniem inwestorów, ani z kim moglibyśmy spekulować o przyszłości technologii. Często mówię założycielom, aby stworzyli coś, czego sami chcą, a YC jest z pewnością tym: zostało zaprojektowane tak, aby było dokładnie tym, czego chcieliśmy, gdy zakładaliśmy startup.

Jedną z rzeczy, których chcieliśmy, była możliwość uzyskania finansowania zalążkowego bez konieczności odwiedzania przypadkowych bogatych ludzi. To stało się teraz towarem, przynajmniej w USA. Ale świetni koledzy nigdy nie staną się towarem, ponieważ fakt, że skupiają się w niektórych miejscach, oznacza, że proporcjonalnie nie ma ich w pozostałych.

Jednak dzieje się coś magicznego tam, gdzie się skupiają. Energia w sali podczas kolacji YC jest jak nic innego, czego doświadczyłem. Byliśmy szczęśliwi, mając tylko jedną lub dwie inne firmy, z którymi można było porozmawiać. Kiedy masz całą salę pełną, to zupełnie inna sprawa.

Założyciele YC nie tylko inspirują się nawzajem. Pomagają sobie nawzajem. To najszczęśliwsza rzecz, jakiej nauczyłem się o założycielach startupów: jak hojni potrafią być w pomaganiu sobie nawzajem. Zauważyliśmy to w pierwszym batchu i świadomie zaprojektowaliśmy YC, aby to wzmocnić. Rezultat jest czymś znacznie bardziej intensywnym niż, powiedzmy, uniwersytet. Pomiędzy partnerami, absolwentami i ich kolegami z batcha, założyciele są otoczeni przez ludzi, którzy chcą im pomóc i mogą to zrobić.

Uwagi

[1] Dlatego nigdy nie lubiłem, gdy ludzie nazywali YC "bootcampem". Jest intensywny jak bootcamp, ale odwrotny w strukturze. Zamiast tego, aby wszyscy robili to samo, każdy rozmawia z partnerami YC, aby dowiedzieć się, czego potrzebuje jego konkretny startup.

[2] Kiedy mówię, że batch z lata 2012 był zepsuty, mam na myśli, że partnerzy czuli, że coś jest nie tak. Rzeczy nie były jeszcze tak zepsute, aby startupy miały gorsze doświadczenia. W rzeczywistości ten batch poradził sobie wyjątkowo dobrze.

[3] Ta sytuacja przypomina mi badania pokazujące, że ludzie znacznie lepiej odpowiadają na pytania, niż potrafią ocenić dokładność swoich odpowiedzi. Oba zjawiska wydają się bardzo podobne.

[4] Airbnbs byli szczególnie dobrzy w słuchaniu – częściowo dlatego, że byli elastyczni i zdyscyplinowani, ale także dlatego, że mieli tak trudny czas w poprzednim roku. Byli gotowi słuchać.

[5] Optymalna jednostka decyzyjności zależy od tego, ile czasu zajmuje uzyskanie wyników, a to zależy od rodzaju rozwiązywanego problemu. Kiedy negocjujesz z inwestorami, może to być kilka dni, podczas gdy przy budowie sprzętu może to być kilka miesięcy.

Dzięki Trevorowi Blackwellowi, Jessice Livingston, Harjowi Taggarowi i Garry'emu Tanowi za przeczytanie wersji roboczych tego tekstu.