Startup = Wzrost

Chcesz założyć startup? Zdobądź finansowanie od Y Combinator.

---

Wrzesień 2012

Startup to firma zaprojektowana do szybkiego wzrostu. Samo bycie nowo założonym nie czyni firmy startupem. Ani nie jest konieczne, aby startup opierał się na technologii, przyjmował finansowanie od venture capital, czy miał jakiś rodzaj „wyjścia”. Jedyną niezbędną rzeczą jest wzrost. Wszystko inne, co kojarzymy ze startupami, wynika ze wzrostu.

Jeśli chcesz założyć jeden, ważne jest, aby to zrozumieć. Startupy są tak trudne, że nie możesz być skierowany na boczny tor i mieć nadzieję na sukces. Musisz wiedzieć, że dążysz do wzrostu. Dobra wiadomość jest taka, że jeśli osiągniesz wzrost, wszystko inne zazwyczaj układa się na swoim miejscu. Oznacza to, że możesz używać wzrostu jako kompasu do podejmowania niemal każdej decyzji, przed którą stoisz.

Sekwoje

Zacznijmy od rozróżnienia, które powinno być oczywiste, ale często jest pomijane: nie każda nowo założona firma jest startupem. Miliony firm powstają każdego roku w USA. Tylko niewielka część to startupy. Większość to firmy usługowe – restauracje, salony fryzjerskie, hydraulicy i tak dalej. To nie są startupy, chyba że w kilku nietypowych przypadkach. Salon fryzjerski nie jest zaprojektowany do szybkiego wzrostu. Podczas gdy wyszukiwarka internetowa, na przykład, jest.

Kiedy mówię, że startupy są projektowane do szybkiego wzrostu, mam to na myśli w dwóch znaczeniach. Po części mam na myśli „zaprojektowane” w sensie „zamierzone”, ponieważ większość startupów upada. Ale mam też na myśli, że startupy są inne z natury, tak samo jak sadzonka sekwoi ma inne przeznaczenie niż kiełek fasoli.

Ta różnica jest powodem, dla którego istnieje odrębne słowo „startup” dla firm zaprojektowanych do szybkiego wzrostu. Gdyby wszystkie firmy były zasadniczo podobne, ale niektóre dzięki szczęściu lub wysiłkom założycieli ostatecznie rosły bardzo szybko, nie potrzebowalibyśmy osobnego słowa. Moglibyśmy po prostu mówić o super-udanych firmach i mniej udanych. Ale w rzeczywistości startupy mają inne DNA niż inne biznesy. Google to nie tylko salon fryzjerski, którego założyciele mieli niezwykłe szczęście i byli pracowici. Google był inny od samego początku.

Aby szybko rosnąć, musisz stworzyć coś, co możesz sprzedać na dużym rynku. To jest różnica między Google a salonem fryzjerskim. Salon fryzjerski się nie skaluje.

Aby firma mogła naprawdę urosnąć, musi (a) stworzyć coś, czego chce wiele osób, i (b) dotrzeć do tych wszystkich ludzi i ich obsłużyć. Salony fryzjerskie radzą sobie dobrze w dziale (a). Prawie każdy potrzebuje strzyżenia. Problem salonu fryzjerskiego, podobnie jak każdego punktu sprzedaży detalicznej, to (b). Salon fryzjerski obsługuje klientów osobiście, a niewielu podróżuje daleko po fryzurę. A nawet gdyby, salon fryzjerski nie mógłby ich pomieścić. [1]

Pisanie oprogramowania to świetny sposób na rozwiązanie problemu (b), ale nadal możesz być ograniczony w (a). Jeśli napiszesz oprogramowanie do nauczania języka tybetańskiego mówiących po węgiersku, dotrzesz do większości ludzi, którzy tego chcą, ale nie będzie ich wielu. Jeśli jednak napiszesz oprogramowanie do nauczania angielskiego mówiących po chińsku, jesteś na terytorium startupów.

Większość firm jest mocno ograniczona w (a) lub (b). Cechą charakterystyczną udanych startupów jest to, że nie są.

Pomysły

Mogłoby się wydawać, że zawsze lepiej jest założyć startup niż zwykły biznes. Jeśli zamierzasz założyć firmę, dlaczego nie założyć tego typu o największym potencjale? Haczyk polega na tym, że jest to (całkiem) sprawny rynek. Jeśli napiszesz oprogramowanie do nauczania języka tybetańskiego mówiących po węgiersku, nie będziesz miał dużej konkurencji. Jeśli napiszesz oprogramowanie do nauczania angielskiego mówiących po chińsku, napotkasz zaciętą konkurencję, właśnie dlatego, że jest to znacznie większa nagroda. [2]

Ograniczenia, które ograniczają zwykłe firmy, również je chronią. To jest kompromis. Jeśli założysz salon fryzjerski, musisz konkurować tylko z innymi lokalnymi fryzjerami. Jeśli założysz wyszukiwarkę internetową, musisz konkurować z całym światem.

Najważniejszą rzeczą, przed którą chronią zwykłe firmy ograniczenia, nie jest jednak konkurencja, ale trudność w wymyśleniu nowych pomysłów. Jeśli otworzysz bar w konkretnej dzielnicy, oprócz ograniczenia potencjału i ochrony przed konkurentami, to geograficzne ograniczenie również pomaga zdefiniować twoją firmę. Bar + dzielnica to wystarczający pomysł na małą firmę. Podobnie w przypadku firm ograniczonych w (a). Twoja nisza zarówno chroni, jak i definiuje.

Natomiast jeśli chcesz założyć startup, prawdopodobnie będziesz musiał wymyślić coś dość nowatorskiego. Startup musi stworzyć coś, co może dostarczyć na duży rynek, a pomysły tego typu są tak cenne, że wszystkie oczywiste zostały już zajęte.

Ta przestrzeń pomysłów została tak dokładnie przeszukana, że startup zazwyczaj musi pracować nad czymś, co wszyscy inni przeoczyli. Miałem napisać, że trzeba świadomie zabiegać o znalezienie pomysłów, które wszyscy inni przeoczyli. Ale większość startupów nie zaczyna się w ten sposób. Zazwyczaj udane startupy powstają dlatego, że założyciele są na tyle różni od innych ludzi, że pomysły, których niewielu innych może dostrzec, wydają się im oczywiste. Być może później odsuwają się na bok i zauważają, że znaleźli pomysł w ślepym zaułku innych, i od tego momentu podejmują świadomy wysiłek, aby tam pozostać. [3] Ale w momencie, gdy powstają udane startupy, większość innowacji jest nieświadoma.

Co jest inne w przypadku odnoszących sukcesy założycieli, to to, że potrafią oni dostrzegać różne problemy. Jest to szczególnie dobra kombinacja, aby być dobrym w technologii i napotykać problemy, które można dzięki niej rozwiązać, ponieważ technologia zmienia się tak szybko, że dawniej złe pomysły często stają się dobre, zanim ktokolwiek to zauważy. Problem Steve'a Wozniaka polegał na tym, że chciał mieć własny komputer. To był nietypowy problem w 1975 roku. Ale zmiany technologiczne miały sprawić, że stanie się on znacznie bardziej powszechny. Ponieważ nie tylko chciał komputer, ale wiedział, jak je budować, Wozniak był w stanie sam go sobie zrobić. A problem, który rozwiązał dla siebie, stał się problemem, który Apple rozwiązał dla milionów ludzi w nadchodzących latach. Ale zanim dla zwykłych ludzi stało się oczywiste, że jest to duży rynek, Apple było już ugruntowane.

Google ma podobne początki. Larry Page i Sergey Brin chcieli przeszukiwać sieć. Ale w przeciwieństwie do większości ludzi mieli wiedzę techniczną, aby zauważyć, że istniejące wyszukiwarki nie są tak dobre, jak mogłyby być, i wiedzieli, jak je ulepszyć. W ciągu następnych kilku lat ich problem stał się problemem wszystkich, ponieważ sieć rozrosła się do rozmiarów, w których nie trzeba było być wybrednym ekspertem od wyszukiwania, aby zauważyć, że stare algorytmy nie były wystarczająco dobre. Ale tak jak w przypadku Apple, zanim wszyscy inni zdali sobie sprawę, jak ważne jest wyszukiwanie, Google było już ugruntowane.

To jedno z powiązań między pomysłami na startupy a technologią. Szybkie zmiany w jednym obszarze ujawniają duże, rozwiązywalne problemy w innych obszarach. Czasami zmiany są postępami, a to, co zmieniają, to rozwiązywalność. Taki rodzaj zmiany przyniósł Apple; postępy w technologii chipów pozwoliły Steve'owi Wozniakowi zaprojektować komputer, na który go było stać. Ale w przypadku Google najważniejszą zmianą był rozwój sieci. To, co się tam zmieniło, nie była rozwiązywalność, ale wielkość.

Drugie powiązanie między startupami a technologią polega na tym, że startupy tworzą nowe sposoby robienia rzeczy, a nowe sposoby robienia rzeczy to, w szerszym znaczeniu tego słowa, nowa technologia. Kiedy startup zaczyna się od pomysłu ujawnionego przez zmianę technologiczną i tworzy produkt składający się z technologii w węższym znaczeniu (to, co kiedyś nazywano „high technology”), łatwo jest te dwie rzeczy pomylić. Ale te dwa powiązania są odrębne i w zasadzie można założyć startup, który nie byłby ani napędzany zmianami technologicznymi, ani którego produkt nie składałby się z technologii, z wyjątkiem szerszego znaczenia. [4]

Tempo

Jak szybko musi rosnąć firma, aby być uznaną za startup? Nie ma na to precyzyjnej odpowiedzi. „Startup” to biegun, a nie próg. Założenie go to na początku nic więcej niż deklaracja ambicji. Zobowiązujesz się nie tylko do założenia firmy, ale do założenia szybko rosnącej firmy, a tym samym zobowiązujesz się do poszukiwania jednego z rzadkich pomysłów tego typu. Ale na początku masz tylko zobowiązanie. Założenie startupu jest pod tym względem jak bycie aktorem. „Aktor” to również biegun, a nie próg. Na początku swojej kariery aktor jest kelnerem, który chodzi na przesłuchania. Zdobycie pracy czyni go odnoszącym sukcesy aktorem, ale nie staje się aktorem dopiero wtedy, gdy odniesie sukces.

Zatem prawdziwe pytanie brzmi nie o to, jaki wskaźnik wzrostu czyni firmę startupem, ale jaki wskaźnik wzrostu mają zazwyczaj udane startupy. Dla założycieli jest to pytanie bardziej niż teoretyczne, ponieważ jest równoważne z pytaniem, czy są na właściwej ścieżce.

Wzrost udanego startupu zazwyczaj ma trzy fazy:

1. Jest początkowy okres powolnego lub zerowego wzrostu, podczas gdy startup próbuje dowiedzieć się, co robi.

2. Gdy startup dowie się, jak stworzyć coś, czego chce wiele osób, i jak do nich dotrzeć, następuje okres szybkiego wzrostu.

3. Ostatecznie udany startup urośnie do dużej firmy. Wzrost zwolni, częściowo z powodu wewnętrznych ograniczeń, a częściowo dlatego, że firma zaczyna napierać na granice rynków, które obsługuje. [5]

Razem te trzy fazy tworzą krzywą S. Faza, której wzrost definiuje startup, to druga, wznosząca. Jej długość i nachylenie określają, jak duża będzie firma.

Nachylenie to tempo wzrostu firmy. Jeśli jest jedna liczba, którą każdy założyciel powinien zawsze znać, to jest to tempo wzrostu firmy. To jest miara startupu. Jeśli nie znasz tej liczby, nawet nie wiesz, czy radzisz sobie dobrze, czy źle.

Kiedy po raz pierwszy spotykam założycieli i pytam o ich tempo wzrostu, czasami mówią mi: „mamy około stu nowych klientów miesięcznie”. To nie jest tempo. Liczy się nie absolutna liczba nowych klientów, ale stosunek nowych klientów do istniejących. Jeśli faktycznie co miesiąc zdobywasz stałą liczbę nowych klientów, jesteś w tarapatach, ponieważ oznacza to, że twoje tempo wzrostu spada.

W trakcie Y Combinator mierzymy tempo wzrostu co tydzień, częściowo dlatego, że do Demo Day jest bardzo mało czasu, a częściowo dlatego, że startupy na wczesnym etapie potrzebują częstego feedbacku od użytkowników, aby dostosować to, co robią. [6]

Dobre tempo wzrostu podczas YC wynosi 5-7% tygodniowo. Jeśli uda ci się osiągnąć 10% tygodniowo, radzisz sobie wyjątkowo dobrze. Jeśli uda ci się tylko 1%, jest to znak, że jeszcze nie wiesz, co robisz.

Najlepszą rzeczą do mierzenia tempa wzrostu jest przychód. Następną najlepszą rzeczą, dla startupów, które początkowo nie pobierają opłat, są aktywni użytkownicy. Jest to rozsądny wskaźnik wzrostu przychodów, ponieważ kiedy startup zacznie zarabiać, jego przychody prawdopodobnie będą stałą wielokrotnością aktywnych użytkowników. [7]

Kompas

Zazwyczaj doradzamy startupom, aby wybrały tempo wzrostu, które ich zdaniem mogą osiągnąć, a następnie po prostu starały się je osiągnąć co tydzień. Kluczowym słowem jest tutaj „po prostu”. Jeśli zdecydują się rosnąć o 7% tygodniowo i osiągną tę liczbę, są w tym tygodniu odnoszącymi sukcesy. Nie muszą nic więcej robić. Ale jeśli jej nie osiągną, ponieśli porażkę w jedynej rzeczy, która miała znaczenie, i powinni być odpowiednio zaniepokojeni.

Programiści rozpoznają, co tu robimy. Zamieniamy zakładanie startupu w problem optymalizacji. A każdy, kto próbował optymalizować kod, wie, jak cudownie skuteczne może być takie wąskie skupienie. Optymalizacja kodu oznacza wzięcie istniejącego programu i zmianę go tak, aby zużywał mniej czegoś, zazwyczaj czasu lub pamięci. Nie musisz myśleć o tym, co program powinien robić, po prostu spraw, aby był szybszy. Dla większości programistów jest to bardzo satysfakcjonująca praca. Wąskie skupienie czyni to rodzajem łamigłówki, a zazwyczaj jesteś zaskoczony, jak szybko potrafisz ją rozwiązać.

Skupienie się na osiągnięciu tempa wzrostu redukuje przytłaczająco wielowymiarowy problem zakładania startupu do jednego problemu. Możesz użyć tego docelowego tempa wzrostu, aby podejmować wszystkie swoje decyzje; wszystko, co zapewnia ci potrzebny wzrost, jest ipso facto słuszne. Czy powinieneś spędzić dwa dni na konferencji? Czy powinieneś zatrudnić kolejnego programistę? Czy powinieneś bardziej skupić się na marketingu? Czy powinieneś poświęcić czas na zabieganie o jakiegoś dużego klienta? Czy powinieneś dodać funkcję x? Cokolwiek, co zapewni ci docelowe tempo wzrostu. [8]

Ocenianie siebie według tygodniowego wzrostu nie oznacza, że możesz patrzeć tylko tydzień naprzód. Gdy doświadczysz bólu związanego z nieosiągnięciem celu w jednym tygodniu (była to jedyna rzecz, która miała znaczenie, i poniosłeś w tym porażkę), zaczniesz interesować się wszystkim, co mogłoby uchronić cię przed takim bólem w przyszłości. Będziesz więc gotów na przykład zatrudnić kolejnego programistę, który nie przyczyni się do wzrostu w tym tygodniu, ale być może za miesiąc wdroży jakąś nową funkcję, która przyniesie ci więcej użytkowników. Ale tylko jeśli (a) rozproszenie związane z zatrudnieniem kogoś nie spowoduje, że nie osiągniesz swoich wyników w krótkim okresie, i (b) jesteś wystarczająco zaniepokojony tym, czy uda ci się utrzymać te wyniki bez zatrudniania kogoś nowego.

Nie chodzi o to, że nie myślisz o przyszłości, tylko o to, że myślisz o niej nie więcej niż jest to konieczne.

Teoretycznie taki rodzaj wspinaczki po wzgórzu mógłby wpędzić startup w kłopoty. Mogliby skończyć na lokalnym maksimum. Ale w praktyce nigdy się to nie zdarza. Konieczność osiągania liczby wzrostu co tydzień zmusza założycieli do działania, a działanie zamiast nie-działania jest kluczowe dla sukcesu. Dziewięć razy na dziesięć, siedzenie i strategizowanie to tylko forma prokrastynacji. Natomiast intuicje założycieli dotyczące tego, na które wzgórze się wspinać, są zazwyczaj lepsze, niż sobie zdają sprawę. Ponadto maksima w przestrzeni pomysłów na startupy nie są kolczaste i odizolowane. Większość całkiem dobrych pomysłów jestsiadsiaduje obok jeszcze lepszych.

Fascynujące w optymalizacji pod kątem wzrostu jest to, że może ona faktycznie odkrywać pomysły na startupy. Możesz wykorzystać potrzebę wzrostu jako formę presji ewolucyjnej. Jeśli zaczniesz od jakiegoś początkowego planu i będziesz go modyfikować w miarę potrzeb, aby utrzymać, powiedzmy, 10% tygodniowego wzrostu, możesz skończyć z firmą zupełnie inną, niż zamierzałeś założyć. Ale wszystko, co rośnie konsekwentnie o 10% tygodniowo, jest prawie na pewno lepszym pomysłem, niż zaczynałeś.

Istnieje tu analogia do małych firm. Tak jak ograniczenie wynikające z lokalizacji w konkretnej dzielnicy pomaga zdefiniować bar, tak ograniczenie wynikające z tempa wzrostu może pomóc zdefiniować startup.

Zazwyczaj najlepiej jest podążać za tym ograniczeniem, dokądkolwiek ono prowadzi, zamiast ulegać wpływowi jakiejś początkowej wizji, tak jak naukowiec jest bardziej skłonny podążać za prawdą, dokądkolwiek ona prowadzi, zamiast ulegać wpływowi tego, co chciałby, aby było. Kiedy Richard Feynman powiedział, że wyobraźnia natury jest większa niż wyobraźnia człowieka, miał na myśli to, że jeśli będziesz po prostu podążać za prawdą, odkryjesz fajniejsze rzeczy, niż mógłbyś sobie wymyślić. Dla startupów wzrost jest ograniczeniem podobnym do prawdy. Każdy odnoszący sukcesy startup jest przynajmniej częściowo produktem wyobraźni wzrostu. [9]

Wartość

Trudno jest znaleźć coś, co rośnie konsekwentnie o kilka procent tygodniowo, ale jeśli ci się uda, możesz odkryć coś zaskakująco cennego. Jeśli dokonamy projekcji do przodu, zobaczymy dlaczego.

Firma, która rośnie o 1% tygodniowo, urośnie 1.7x rocznie, podczas gdy firma, która rośnie o 5% tygodniowo, urośnie 12.6x. Firma generująca 1000 dolarów miesięcznie (typowa liczba na początku YC) i rosnąca o 1% tygodniowo, po 4 latach będzie generować 7900 dolarów miesięcznie, co jest mniej niż zarabia dobry programista w Dolinie Krzemowej. Startup rosnący o 5% tygodniowo po 4 latach będzie generował 25 milionów dolarów miesięcznie. [10]

Nasi przodkowie prawdopodobnie rzadko napotykali przypadki wzrostu wykładniczego, ponieważ nasza intuicja nie jest tu pomocna. To, co dzieje się z szybko rosnącymi startupami, często zaskakuje nawet założycieli.

Niewielkie różnice w tempie wzrostu prowadzą do jakościowo odmiennych wyników. Dlatego istnieje osobne słowo dla startupów i dlatego startupy robią rzeczy, których zwykłe firmy nie robią, takie jak pozyskiwanie funduszy i bycie przejmowanymi. I, co dziwne, dlatego też tak często upadają.

Biorąc pod uwagę, jak cenne może stać się odnoszący sukcesy startup, każdy zaznajomiony z koncepcją wartości oczekiwanej byłby zaskoczony, gdyby stopa niepowodzeń nie była wysoka. Jeśli odnoszący sukcesy startup może przynieść założycielowi 100 milionów dolarów, to nawet jeśli szansa na sukces wynosiłaby tylko 1%, wartość oczekiwana założenia takiego startupu wynosiłaby 1 milion dolarów. A prawdopodobieństwo, że grupa wystarczająco inteligentnych i zdeterminowanych założycieli odniesie sukces na taką skalę, może być znacznie powyżej 1%. Dla właściwych ludzi – np. młodego Billa Gatesa – prawdopodobieństwo może wynosić 20% lub nawet 50%. Nie jest więc zaskakujące, że tak wielu chce spróbować. Na sprawnym rynku liczba upadłych startupów powinna być proporcjonalna do wielkości sukcesów. A ponieważ te ostatnie są ogromne, te pierwsze również powinny być.

Oznacza to, że w każdym danym momencie większość startupów będzie pracować nad czymś, co nigdy nie przyniesie rezultatów, a mimo to będą gloryfikować swoje skazane na porażkę wysiłki wspaniałym tytułem „startup”.

Mnie to nie przeszkadza. Tak samo jest w innych zawodach o wysokiej zmienności, takich jak aktor czy powieściopisarz. Dawno się do tego przyzwyczaiłem. Ale wydaje się to przeszkadzać wielu ludziom, zwłaszcza tym, którzy założyli zwykłe firmy. Wielu jest zirytowanych tym, że te tak zwane startupy przyciągają całą uwagę, podczas gdy niewiele z nich coś znaczy.

Gdyby spojrzeli na całość obrazu, mogliby być mniej oburzeni. Błąd, który popełniają, polega na tym, że opierając swoje opinie na dowodach anegdotycznych, pośrednio oceniają według mediany, a nie średniej. Jeśli oceniasz według przeciętnego startupu, cała koncepcja startupu wydaje się oszustwem. Musisz wymyślić bańkę, aby wyjaśnić, dlaczego założyciele chcą je zakładać lub inwestorzy chcą je finansować. Ale błędem jest używanie mediany w dziedzinie o tak dużej zmienności. Jeśli spojrzysz na średni wynik, a nie na medianę, możesz zrozumieć, dlaczego inwestorzy je lubią i dlaczego, jeśli nie są to ludzie przeciętni, jest to racjonalny wybór dla założycieli, aby je zakładać.

Transakcje

Dlaczego inwestorzy tak bardzo lubią startupy? Dlaczego tak bardzo chcą inwestować w aplikacje do udostępniania zdjęć, zamiast w solidne, dochodowe biznesy? Nie tylko z oczywistego powodu.

Testem każdej inwestycji jest stosunek zwrotu do ryzyka. Startupy przechodzą ten test, ponieważ chociaż są przerażająco ryzykowne, zwroty, gdy się powiodą, są tak wysokie. Ale to nie jedyny powód, dla którego inwestorzy lubią startupy. Zwykły, wolniej rosnący biznes może mieć równie dobry stosunek zwrotu do ryzyka, jeśli oba byłyby niższe. Dlaczego więc VC interesują się tylko firmami o szybkim wzroście? Powodem jest to, że otrzymują zapłatę za odzyskanie swojego kapitału, najlepiej po tym, jak startup zadebiutuje na giełdzie (IPO), lub w ostateczności, gdy zostanie przejęty.

Innym sposobem uzyskania zwrotu z inwestycji są dywidendy. Dlaczego nie ma równoległej branży VC, która inwestuje w zwykłe firmy w zamian za procent ich zysków? Ponieważ jest zbyt łatwo dla osób kontrolujących prywatną firmę, aby przekierować jej przychody do siebie (np. kupując przewartościowane komponenty od dostawcy, którego kontrolują), jednocześnie sprawiając wrażenie, że firma generuje niewielkie zyski. Każdy, kto inwestował w prywatne firmy w zamian za dywidendy, musiałby zwracać bliską uwagę na ich księgi rachunkowe.

Powodem, dla którego VC lubią inwestować w startupy, nie są tylko zwroty, ale także dlatego, że takie inwestycje są tak łatwe do nadzorowania. Założyciele nie mogą wzbogacić się, nie wzbogacając jednocześnie inwestorów. [12]

Dlaczego założyciele chcą brać pieniądze od VC? Ponownie, wzrost. Ograniczenie między dobrymi pomysłami a wzrostem działa w obu kierunkach. To nie tylko to, że potrzebujesz skalowalnego pomysłu, aby rosnąć. Jeśli masz taki pomysł i nie rośniesz wystarczająco szybko, zrobią to konkurenci. Zbyt wolny wzrost jest szczególnie niebezpieczny w biznesie z efektami sieciowymi, które najlepsze startupy zazwyczaj w pewnym stopniu posiadają.

Prawie każda firma potrzebuje pewnej ilości finansowania na start. Ale startupy często pozyskują fundusze nawet wtedy, gdy są lub mogą być rentowne. Sprzedaż akcji rentownej firmy za mniej, niż myślisz, że będzie później warta, może wydawać się głupia, ale nie jest głupsza niż kupowanie ubezpieczenia. W zasadzie tak właśnie najbardziej udane startupy postrzegają pozyskiwanie funduszy. Mogłyby rozwijać firmę z własnych przychodów, ale dodatkowe pieniądze i pomoc dostarczone przez VC pozwolą im rosnąć jeszcze szybciej. Pozyskiwanie funduszy pozwala wybrać tempo wzrostu.

Pieniądze na szybszy wzrost są zawsze dostępne dla najbardziej udanych startupów, ponieważ VC potrzebują ich bardziej niż one potrzebują VC. Rentowny startup mógłby, jeśli by chciał, po prostu rosnąć z własnych przychodów. Wolniejszy wzrost mógłby być nieco niebezpieczny, ale szanse są takie, że by ich nie zabił. Natomiast VC muszą inwestować w startupy, a zwłaszcza w najbardziej udane startupy, inaczej zbankrutują. Oznacza to, że każdy wystarczająco obiecujący startup otrzyma ofertę pieniędzy na warunkach, których odmowa byłaby szaleństwem. A jednak, ze względu na skalę sukcesów w biznesie startupowym, VC nadal mogą zarabiać na takich inwestycjach. Trzeba by być szalonym, aby wierzyć, że twoja firma stanie się tak cenna, jak może ją uczynić wysokie tempo wzrostu, ale niektórzy tak uważają.

Praktycznie każdy odnoszący sukcesy startup otrzyma również oferty przejęcia. Dlaczego? Co sprawia, że inne firmy chcą kupować startupy?

Zasadniczo to samo, co sprawia, że wszyscy inni chcą akcji odnoszących sukcesy startupów: szybko rosnąca firma jest cenna. To dobrze, że eBay kupił PayPala, na przykład, ponieważ PayPal jest teraz odpowiedzialny za 43% ich sprzedaży i prawdopodobnie za większą część ich wzrostu.

Ale nabywcy mają dodatkowy powód, aby chcieć startupów. Szybko rosnąca firma to nie tylko cenna, ale i niebezpieczna. Jeśli będzie się nadal rozwijać, może wkroczyć na własne terytorium nabywcy. Większość przejęć produktów ma pewien element strachu. Nawet jeśli nabywca nie jest zagrożony przez sam startup, może być zaniepokojony myślą o tym, co konkurent mógłby z nim zrobić. A ponieważ startupy są w tym sensie podwójnie cenne dla nabywców, nabywcy często zapłacą więcej, niż zapłaciłby zwykły inwestor. [14]

Zrozumienie

Połączenie założycieli, inwestorów i nabywców tworzy naturalny ekosystem. Działa tak dobrze, że ci, którzy go nie rozumieją, są zmuszeni do wymyślania teorii spiskowych, aby wyjaśnić, jak zgrabnie czasami wszystko się układa. Tak jak nasi przodkowie wyjaśniali pozornie zbyt zgrabne działanie świata naturalnego. Ale nie ma tajnego spisku, który sprawia, że wszystko działa.

Jeśli zaczniesz od błędnego założenia, że Instagram był bezwartościowy, musisz wymyślić tajnego szefa, który zmusi Marka Zuckerberga do jego kupienia. Dla każdego, kto zna Marka Zuckerberga, jest to reductio ad absurdum początkowego założenia. Powodem, dla którego kupił Instagram, było to, że był cenny i niebezpieczny, a tym, co go takim uczyniło, był wzrost.

Jeśli chcesz zrozumieć startupy, zrozum wzrost. Wzrost napędza wszystko w tym świecie. Wzrost jest powodem, dla którego startupy zazwyczaj pracują nad technologią – ponieważ pomysły na szybko rosnące firmy są tak rzadkie, że najlepszym sposobem na znalezienie nowych jest odkrycie tych niedawno uczynionych opłacalnymi przez zmianę, a technologia jest najlepszym źródłem szybkiej zmiany. Wzrost jest powodem, dla którego jest to racjonalny wybór ekonomiczny dla tak wielu założycieli, aby spróbować założyć startup: wzrost sprawia, że odnoszące sukcesy firmy są tak cenne, że wartość oczekiwana jest wysoka, nawet jeśli ryzyko również jest wysokie. Wzrost jest powodem, dla którego VC chcą inwestować w startupy: nie tylko dlatego, że zwroty są wysokie, ale także dlatego, że generowanie zwrotów z zysków kapitałowych jest łatwiejsze do zarządzania niż generowanie zwrotów z dywidend. Wzrost wyjaśnia, dlaczego najbardziej udane startupy przyjmują pieniądze od VC, nawet jeśli nie muszą: pozwala im to wybrać tempo wzrostu. A wzrost wyjaśnia, dlaczego odnoszące sukcesy startupy prawie niezmiennie otrzymują oferty przejęcia. Dla nabywców szybko rosnąca firma jest nie tylko cenna, ale i niebezpieczna.

Nie chodzi tylko o to, że jeśli chcesz odnieść sukces w jakiejś dziedzinie, musisz zrozumieć siły, które nią kierują. Zrozumienie wzrostu to właśnie to, czym jest zakładanie startupu. To, co naprawdę robisz (i ku rozpaczy niektórych obserwatorów, wszystko, co naprawdę robisz), kiedy zakładasz startup, to zobowiązanie do rozwiązania trudniejszego typu problemu niż zwykłe firmy. Zobowiązujesz się do poszukiwania jednego z rzadkich pomysłów, które generują szybki wzrost. Ponieważ te pomysły są tak cenne, znalezienie jednego jest trudne. Startup jest ucieleśnieniem twoich dotychczasowych odkryć. Założenie startupu jest więc bardzo podobne do decyzji o zostaniu naukowcem badawczym: nie zobowiązujesz się do rozwiązania żadnego konkretnego problemu; nie wiesz na pewno, które problemy są rozwiązywalne; ale zobowiązujesz się do próby odkrycia czegoś, czego nikt wcześniej nie wiedział. Założyciel startupu jest w efekcie ekonomicznym naukowcem badawczym. Większość nie odkrywa niczego tak niezwykłego, ale niektórzy odkrywają teorię względności.

Przypisy

[1] Ściśle mówiąc, potrzebujesz nie wielu klientów, ale dużego rynku, co oznacza wysoki iloczyn liczby klientów razy to, ile są skłonni zapłacić. Ale niebezpiecznie jest mieć zbyt mało klientów, nawet jeśli płacą dużo, ponieważ siła, jaką poszczególni klienci mają nad tobą, może przekształcić cię w firmę konsultingową de facto. Więc niezależnie od rynku, na którym działasz, zazwyczaj najlepiej jest popełnić błąd na rzecz tworzenia dla niego najszerszego typu produktu.

[2] Pewnego roku na Startup School David Heinemeier Hansson zachęcał programistów, którzy chcieli zakładać firmy, do używania restauracji jako modelu. Sądzę, że miał na myśli to, że można zakładać firmy programistyczne ograniczone w (a) w taki sam sposób, jak restauracja jest ograniczona w (b). Zgadzam się. Większość ludzi nie powinna próbować zakładać startupów.

[3] Taki rodzaj odsuwania się na bok jest jedną z rzeczy, na których skupiamy się w Y Combinator. Często zdarza się, że założyciele odkrywają coś intuicyjnie, nie rozumiejąc wszystkich jego implikacji. Prawdopodobnie dotyczy to największych odkryć w każdej dziedzinie.

[4] Mylnie napisałem w „Jak tworzyć bogactwo” „How to Make Wealth”, że startup to mała firma, która podejmuje trudny problem techniczny. To jest najczęstszy przepis, ale nie jedyny.

[5] Teoretycznie firmy nie są ograniczone wielkością rynków, które obsługują, ponieważ mogłyby po prostu wejść na nowe rynki. Ale wydaje się, że istnieją ograniczenia w zdolności dużych firm do robienia tego. Oznacza to, że spowolnienie wynikające z napierania na granice swoich rynków jest ostatecznie tylko kolejnym sposobem wyrażania wewnętrznych ograniczeń.

Możliwe, że niektóre z tych ograniczeń można pokonać, zmieniając kształt organizacji – w szczególności poprzez jej podział.

[6] Dotyczy to oczywiście tylko startupów, które już wystartowały lub mogą wystartować podczas YC. Startup budujący nową bazę danych prawdopodobnie tego nie zrobi. Z drugiej strony, uruchomienie czegoś małego, a następnie wykorzystanie tempa wzrostu jako presji ewolucyjnej jest tak cenną techniką, że każda firma, która mogłaby zacząć w ten sposób, prawdopodobnie powinna.

[7] Jeśli startup idzie drogą Facebooka/Twittera i buduje coś, co ma nadzieję, że będzie bardzo popularne, ale z czego jeszcze nie ma jasnego planu zarabiania pieniędzy, tempo wzrostu musi być wyższe, nawet jeśli jest to wskaźnik wzrostu przychodów, ponieważ takie firmy potrzebują ogromnej liczby użytkowników, aby odnieść sukces.

Uważaj też na przypadek skrajny, w którym coś rozprzestrzenia się szybko, ale również rotacja jest wysoka, więc masz dobry wzrost netto, dopóki nie przejdziesz przez wszystkich potencjalnych użytkowników, po czym nagle się zatrzymuje.

[8] W YC, kiedy mówimy, że wszystko, co zapewnia wzrost, jest ipso facto słuszne, zakłada się, że wyklucza to sztuczki, takie jak kupowanie użytkowników za więcej niż ich wartość życiowa, liczenie użytkowników jako aktywnych, gdy w rzeczywistości nimi nie są, stopniowe zwiększanie liczby zaproszeń w celu wytworzenia idealnej krzywej wzrostu itp. Nawet jeśli udałoby ci się oszukać inwestorów takimi sztuczkami, ostatecznie zaszkodziłbyś sobie, ponieważ tracisz swój kompas.

[9] Dlatego tak niebezpiecznym błędem jest wierzyć, że odnoszące sukcesy startupy są po prostu ucieleśnieniem jakiegoś genialnego początkowego pomysłu. To, czego szukasz na początku, to nie tyle świetny pomysł, co pomysł, który mógłby ewoluować w świetny. Niebezpieczeństwo polega na tym, że obiecujące pomysły to nie tylko niewyraźne wersje świetnych. Często różnią się rodzajem, ponieważ pierwsi użytkownicy, na których ewoluuje pomysł, mają inne potrzeby niż reszta rynku. Na przykład pomysł, który ewoluuje w Facebooka, to nie tylko podzbiór Facebooka; pomysł, który ewoluuje w Facebooka, to strona dla studentów Harvardu.

[10] Co jeśli firma rosłaby 1.7x rocznie przez bardzo długi czas? Czy nie mogłaby urosnąć tak samo jak każdy odnoszący sukcesy startup? Teoretycznie tak, oczywiście. Gdyby nasza hipotetyczna firma generująca 1000 dolarów miesięcznie rosła o 1% tygodniowo przez 19 lat, urosłaby tak samo jak firma rosnąca o 5% tygodniowo przez 4 lata. Ale chociaż takie trajektorie mogą być powszechne, powiedzmy, w rozwoju nieruchomości, w branży technologicznej nie widać ich zbyt wiele. W technologii firmy, które rosną wolno, zazwyczaj nie rosną tak bardzo.

[11] Każda kalkulacja wartości oczekiwanej różni się w zależności od osoby, w zależności od jej funkcji użyteczności dla pieniędzy. Tzn. pierwszy milion jest dla większości ludzi wart więcej niż kolejne miliony. Jak dużo więcej zależy od osoby. Dla założycieli, którzy są młodsi lub bardziej ambitni, funkcja użyteczności jest bardziej płaska. Prawdopodobnie jest to część powodu, dla którego założyciele najbardziej udanych startupów są zazwyczaj młodzi.

[12] Mówiąc dokładniej, dotyczy to największych zwycięstw, z których pochodzą wszystkie zwroty. Założyciel startupu mógłby zastosować ten sam trik wzbogacenia się kosztem firmy, sprzedając jej przewartościowane komponenty. Ale nie opłacałoby się to założycielom Google. Tylko założyciele upadających startupów byliby kuszeni, ale z punktu widzenia VC są to już odpisy.

[13] Przejęcia dzielą się na dwie kategorie: te, w których nabywca chce biznesu, i te, w których nabywca chce tylko pracowników. Ta druga kategoria jest czasami nazywana przejęciem HR. Chociaż nominalnie są to przejęcia i czasami na skalę, która ma znaczący wpływ na kalkulację wartości oczekiwanej dla potencjalnych założycieli, przejęcia HR są postrzegane przez nabywców bardziej jako premie za zatrudnienie.

[14] Kiedyś wyjaśniłem to kilku założycielom, którzy niedawno przybyli z Rosji. Uznali za nowość, że jeśli zagroziłeś firmie, zapłacą ci premię. „W Rosji po prostu cię zabijają” – powiedzieli, i mówili tylko częściowo żartem. Ekonomicznie fakt, że istniejące firmy nie mogą po prostu eliminować nowych konkurentów, może być jednym z najcenniejszych aspektów praworządności. A zatem, w takim stopniu, w jakim widzimy, jak istniejące firmy tłumią konkurentów za pomocą regulacji lub pozwów patentowych, powinniśmy się martwić, nie dlatego, że jest to odejście od praworządności samo w sobie, ale od tego, do czego praworządność dąży.

Podziękowania dla Sama Altmana, Marca Andreessena, Paula Buchheit, Patricka Collisona, Jessiki Livingston, Geoffa Ralstona i Harja Taggara za przeczytanie wersji roboczych tego tekstu.